怎樣培訓企業員工

宋丹霞　徐　楊

隨著科學技術的飛速發展，一個組織要使自己的員工不斷地適應新形勢發展的要求，使自己 能在國內外激烈的市場競爭中始終保持人力資源的優勢，立于不敗之地，就必須十分重視對 本組織員工的培訓，這是關系到組織生存和發展的一項具有根本意義的戰略任務。

知識經濟時代培訓的新特點

培訓員工適應變化的能力，迎接挑戰。長期以來，培訓被看作是傳授知識 ，以取得勝任一 定工作能力的手段。在技術日益更新的形勢下，企業培訓效果將不斷被技術更新的成就所淹 沒，員工對變化的反應失去時效，企業只能在變化后面疲于奔命。培訓員工樂于學習、善于 學習的學習能力，使之具備一種迎接未來挑戰的應變能力和接受變化的心理素質，應是 未來培訓的重要內容。

2.培訓具有"馬太效應"，越成功越培訓。英國人力服務委員會對企業成功 與培訓投入的一 項調查表明：高效率的企業，培訓開支每年遞增5%，而低效率的企業在相同期內，培訓經費 每年按4%的比例遞減。這說明培訓與業績之間的關系具有正向放大的"馬太效應"，即企業 越成功，培訓投入越多，企業成功的可能性也越大。

3.培訓具有持續性，員工需要不斷地提高。美國管理大師彼得·德魯克提出 的口號是"培訓 、培訓、再培訓"。其含義是讓接受過培訓的員工進行再培訓，使員工在不斷升級的培訓中 ，獲得新的知識和高超的技能。它不僅能使企業組織保持領先地位，而且創造了員工和企業 共同成長的良好環境，使組織保留住所需要的人才。

4.培訓在企業發展中的地位不斷提高。在科技飛速發展的今天，知識爆炸、 信息傳播快捷、 觀念日益更新，企業競爭的焦點已不僅僅是產品數量、質量和營銷戰略，還包括人才招攬和 員工培訓。許多企業將培訓從人事部門中獨立出來，讓培訓計劃參與企業整體戰略計劃，積 極引進新的培訓方法和手段，把員工培訓放在更高的地位，從更高的起點上參與競爭，贏得 競爭的主動。

企業在培訓過程中應注意的問題

1.轉換培訓理念，進行合理的培訓投資。當今社會，創新已被廣泛認為是企 業生存和發展的 核心資質，但持續創新是建立在不斷學習的基礎上的，企業培訓的終極目的就是借助于培訓 ，有效提高企業的核心競爭力。令人費解的是，許多企業的總裁們在認可創新重要性的同時 ，卻在培訓的投資上十分吝嗇。尤其是國營企業和中小民營企業對于培訓并未給予應有的重 視 ，企業不能給員工提供相應的培訓，人才流失現象屢有發生。因此，針對這一問題，企業應 首先轉換培訓觀念，充分認識到培訓工作對企業戰略發展的重要意義，結合企業的戰略發展 目標，制定企業的年度培訓目標和計劃，對企業培訓進行合理投資，以確保企業目標的順利 實現。

也許有人認為企業投入一定資金進行培訓，但人才經過培訓后卻紛紛跳槽，得不償失。其實 任何舉措，不可能不付出一點代價。在初始階段也許會有部分員工流失，但它必將吸引更多 、更好的員工加入公司的行列，從長遠來看，對企業是有好處的。當然，企業必須制定嚴格 的培訓制度和約束條件，確保受訓員工在培訓后繼續為企業工作，而不會在培訓完成后遠走 高飛。

2.培訓應結合員工需求進行。對任何企業而言，有效的培訓需求分析與把握 最為重要。多數 企業培訓所以沒有達到預期目的，重要原因之一在于企業缺乏有效的培訓需求把握。使培訓 內容選擇、形式選擇、培訓師選擇偏離真正需要，缺乏針對性，因而也就不可能有效。經常 聽到員工抱怨公司培訓太多，但都沒有實際作用，這就反映出企業培訓有可能偏離了員工的 需求 。培訓的基本目的是幫助員工掌握或提高崗位所需技能以利于公司總體目標的達成，其誘因 可能是員工崗位變遷、企業運作流程改變、公司業務轉型或其它。受員工歡迎的培訓一定要 兼顧到員工發展的需求并顧及到員工的感受，而不應是強加于人的。培訓的需求可以來自于 對員工需求的調查，也可來自部門經理、主管的實際工作需求，需求不同，所選擇的 培訓體系和模式也就不同。

進行科學的職位設置和分析是企業人力資源所有工作最根本的出發點和聯結點。對于企業來 說，有效的職位分析可以使企業在招聘、考核、薪酬等方面有明確的職位要求，并據此制定 整體人才規劃和設計員工職業生涯，對與標準有差距的員工實施針對性培訓。以IBM中國公 司為例，它在職位設置上就非常系統化，每一個職位都有較明確的要求，包括核心能力和專 業技能兩個方面。核心能力包括團隊合作、談判、變革與發展、領導藝術、溝通技巧、注重 成效等方面；專業技能包括職位所需的專業知識和專業能力。這種制定嚴格、易于實操的職 位規范，使得員工無論是在晉升還是轉崗時，都能夠明確自己與崗位的差異，配套的晉升或 轉崗培訓便應運而生。公司的培訓主管還應為每一個員工建立一個詳細的員工培訓資料庫， 記錄員工過去的學習培訓情況，結合公司員工工作職責說明，找出他們發揮優勢作用還欠缺 些什么，然后有的放矢確定培訓課程和策略。

3.培訓過程中注意互動，加強培訓效果的反饋和強化。企業在實施培訓過程 中，往往容易流 于形式，而忽略了培訓效果，即如何保證參加培訓的人員真正掌握新的技巧并將其應用在工 作中。這就需要在培訓過程中注意互動，培訓完成后加強培訓效果的反饋和強化。我們應把 培訓看作是推動組織進行變革的動力之一，而不僅僅是一系列需要完成的培訓任務和項目， 使培訓真正發揮其應有的作用。

互動式培訓是一種較好的方法。在培訓前，先將培訓內容的提綱給員工，請員工提出自己的 看法和見解，然后再按照標準的培訓內容進行講解。這種培訓目的性強，誘導員工的思考和 參與，還可以預設情景、提供工具，讓員工進行演練，以此實現培訓的目標。培訓完成后并 非意味著培訓任務的結束，必須注重培訓的評價和反饋及培訓效果的鞏固和強化。培訓的評 價和反饋可以通過問卷調查的形式，由受訓者完成，內容包括對培訓教師、培訓教材、培訓 場地及設施、培訓方式和方法等內容的評價，并據此建立合格培訓教師檔案。同時，按照培 訓內容，結合員工的具體工作，提出工作改進的要求，在培訓完成一個月后，按工作要求制 定相應的檢查表格，檢查他們在工作中的應用情況，并提出改進的建議。這既可以看到培訓 的具體應用情況，又可以使員工清楚感覺到培訓所起的作用，真正實現企業的培訓目標。

4弊⒅仄笠蹬嘌的勘甑氖迪幀Ｆ笠蹬嘌檔某曬τ敕袢【鲇諂笠蹬嘌的勘曄 否實現，而并非員工 個人培訓目標的實現。培訓的效果是由培訓者、受訓者和公司二方的態度所決定。在企業培 訓中往往存在一個誤區，即培訓是萬能的，任何員工只要經過培訓，都能提高工作績效。其 實，員工在工作中的績效取決于員工的態度、知識、技巧這三個因素。任何企業都存在著員 工知不知道要做什么(what to do)、如何去做(how to do)和愿不愿意去做(why to do)三個 問題。培訓對發展技能是有效的，但培訓無法根本解決員工"愿不愿做"的問題。態度、知 識、技巧是三個不同的范疇，需要用不同的方法改善。態度是指員工對待工作的看法。一個 員工對待工作的態度是長期逐漸形成的，不可能通過幾天的培訓就可以改變，而在一個公司 中管理對員工態度的影響遠遠大于培訓的影響。所以在最初的定義中，態度是不可以培訓的 。希望通過培訓來改變員工的態度是現在企業在做培訓中常犯的一個錯誤。

5.EQ、IQ、TQ的培訓并重。現代企業需要的是具有全面職業素質的員工，而 全面職業素質=E Q(情商)+IQ(智商)+TQ(技商)。因此，想要培養一個出色的員工，三者缺一不可。智商對職 業 成功的重要性是顯而易見的，也歷來是培訓的主要內容，但EQ與TQ的培訓卻遠遠沒有得到應 有的重視。企業應在傳統的智力培訓基礎上，有意識地開展一些EQ與TQ培訓。目前正在興起 的拓展訓練，就是一種很好的EQ培訓方式，其目的是為了改善員工個人品質和團隊合作精神 。而外語、電腦、駕駛、談判、商業禮儀等技能培訓也應不斷加強。只有這樣，企業才能擁 有一批生理與心理都比以前更健康的高素質的員工。