不落的花旗

翟玉忠

最近，英國著名的《銀行家》雜志公布了2003年度世界1000家大銀行排行榜，花旗集團依舊排名第一位，這已是花旗集團連續5年占據榜首位置。

2002年，花旗集團的核心資本高達590億美元。稅前利潤228億美元，資本收益率高達38.8%，是全球業績最好的銀行之一。在這一年，花旗集團的資產增加到1.097萬億美元，取代日本的瑞惠金融集團，首次成為資產規模最大的銀行?；ㄆ旒瘓F的資本化價值也突顯其優勢地位，高達2340億美元，比緊隨其后的匯豐銀行足足高出1000億美元?；ㄆ旒瘓F的成功得益于強強聯合所帶來的協同效應，展示了混業經營的巨大潛力。

《銀行家》雜志形象地將花旗集團稱為“巨人中的巨人”（giant of giants），在近年來風起云涌的世界金融市場中，花旗集團已經成為諸多金融品牌中不落的旗幟。在《商業周刊》前不久公布的全球一百大最有價值品牌選舉結果中，花旗銀行位列第十三位。

韋爾創造了這一切

7月16日，花旗集團主席桑迪·韋爾宣布，他將在年底辭去公司的首席執行官職務，但仍留任董事會主席至2006年屆滿，并稱辭職是他自己的主意?！都~約時報》評價說，韋爾是華爾街金融巨頭，世界最大金融機構的建筑師，他通過上世紀的十年里連續收購兼并一些同業企業建立起金融帝國。

花旗集團前首席運營官，53歲的律師查爾斯·普林斯將于明年1月1日接替韋爾。他曾為韋爾工作了17年的時間。去年當監管機構開始調查花旗投資銀行業務與投資研究報告之間的利益沖突時，普林斯被任命為該部門的負責人。調查事件是因花旗所屬Salomon Smith Barney通過修改研究報告誤導客戶。與此同時，花旗集團現任總裁羅伯特將成為集團首席營運官。

在過去麻煩不斷的一年多時間里，花旗受到美國大公司丑聞拖累，旗下分析員發表誤導投資報告，甚至連韋爾自己也被卷入其中。結果花旗集團不得不繳付上億美元的重罰來停止對它的繼續深入調查。或許是這位偉大的金融家功成身退的時候了——韋爾曾經說過：“我希望我從來沒有聽說過安然這個名字。”

1933年，桑迪·韋爾出生于紐約市的布魯克林區，他是位波蘭移民的兒子。令人稱奇的是，也是在那一年，鑒于經濟大恐慌的發生，美國總統小羅斯福通過 Glass-Steagall 法案禁止商業銀行跨業經營證券業且將商業銀行和投資銀行分離，以防止商業銀行藉由其投資銀行發行評等太差的債券并賣給客戶所引發的道德危機。命中洽注定這一法案將成為韋爾事業上的克星！

65年后，1998年10月8號，花旗銀行與韋爾的旅行家集團完成了高達7000億美元的合并案，創造出了花旗集團。在這次合并過程中，若不是韋爾擁有排除萬難的決心，肯定不能促成這次購并，原因是按照美國當時的法律，同一家金融機構是不可以同時經營保險和商業銀行業務的，但韋爾認為這法例并不適用于這宗購并，在努力爭取下，終于成功游說監管機構改變有關游戲規則。為此，1998年聯邦理事會對于花旗及旅行家集團之合并案給予兩年試用期，讓此宗合并案有了合法之依據。之后，1999年11月15日，當時的美國總統克林頓簽署同意了 Gramm-Leach-Bliley Act，廢除了對銀行跨業經營進行限制的法案并允準成立金融控股公司。

今天，花旗集團已經成為全球最大的金融服務機構，資產達1兆美元，在全球雇有二十七萬名雇員，為一百多個國家約兩億個人消費者、企業、政府及機構提供品種繁多的金融產品及服務，包括消費者銀行和信貸、企業和投資銀行、保險、證券經紀及資產。花旗集團旗下的主要品牌包括：花旗銀行、旅行家集團、所羅門美邦、CitiFinancial及Primerica金融服務公司。

2002年桑迪·韋爾被《首席執行官》雜志評為美國2002年年度CEO，每年《首席執行官》雜志都要從眾多企業領導中選拔出最優秀的CEO，為他們頒發年度CEO獎項。評選的標準主要是一看財政業績，對股東的回報；二看領導才能，隨機應變的能力。當桑迪·韋爾從上屆年度CEO邁克爾·戴爾和《首席執行官》的CEO艾德·柯派柯手中接受水晶獎杯時，他以勝利者的姿態將它高舉過頭，他說：“公司丑聞使人們對公司管理者的正直和誠實產生了質疑，動搖了人們對美國金融系統的信心！盡管立法者能夠鞏固這個系統，但CEO們在恢復公眾信心方面充當了更重要的角色?，F在就讓我們準備戰斗，肩負起我們的責任！”

但事后韋爾在接受采訪時承認，“在得獎的那一刻，我不得不承認我在顫抖?！?/p>

巨人是怎樣煉成的

花旗銀行成立于1812年，1902年開始在倫敦、上海、香港、橫濱、新加坡等地開設分行，迄今已有近190多年的歷史。那么昔日的“花旗銀行”是怎樣被韋爾打造成今天的“花旗集團”的？其奧秘只有兩個字——并購。

有人將韋爾稱為“并購大王”或“并購天才”，這一點兒也不為過。他的所有收購幾乎都成功了，而且并購之后的公司運營十分正常?？梢哉f，桑迪·韋爾的事業史就是一部成功的并購史。

1960年，這位康奈爾大學畢業生跟三個合作伙伴共同創立了幾家經紀人服務公司Carter, Berlind, Potoma & Weill，并擔任該公司主席。70年代，韋爾先后收購了老牌的知名經紀公司Hayden Stone、經紀業務公司H. Hentz & Co，其中1979年收購Loeb Rhoades后，資產達到了2億5千萬美元，打破了當時華爾街的并購記錄。80年代，韋爾得到了消費金融公司和Primerica Corp集團。90年代，韋爾擁有了旅行者保險公司，正是通過1998年該公司與花旗銀行的合并，韋爾得以執掌花旗集團的牛耳。新世紀的2001年11月，為把零售金融業務推向全球化同時擴展分銷渠道，花旗集團收購Associates First Capital設于15個國家共2,600家分行，成為全球首屈一指的零售金融企業。

巨人有巨人的優勢，不斷地并購使花旗集團的業務具有多樣性，這樣一種業務的盈利可以彌補另外一種業務的虧損，它使花旗常常處于不敗的境地。以2001年第三季度為例，當大部分的金融公司都在賠錢的時候，花旗集團卻宣布凈收入達到32億美元。而在2001年第四季度，花旗最具實力的競爭對手摩根大通（J.P.MORGAN CHASE）虧損了3.32億美元，花旗集團純收入卻達到38.8億美元。在2002年第一季度，花旗集團的業績仍然出人意料地好，盡管由于阿根廷經濟危機損失了20億美金，它的純收入仍然達到38億6000萬美元。

7月14日，花旗集團宣布，受消費金融業務成長帶動，第二季持續運營獲利較去年同期成長12%。若不計入已分拆的Travelers Property Casualty部門，花旗集團第二季獲利成長至43億美元，或每股盈余（EPS）0.83美元。

花旗品牌的靈魂

花旗集團成功的原因是多方面的，但是“將股東的利益看作是高于一切”的商業道德是最為重要的一點。

為了將自己的命運和公司的命運聯系在一起，韋爾總是在大量購買自己公司的股票，他為花旗集團的高級管理人員建立了嚴厲的規則：在獲得公司所贈予的股票和期權后，無論何時，其中75%的股份都不得參與買賣，直到他們退休。韋爾有這樣的一個觀點，如果在過去的10至15年間，允許員工輕易賣掉公司股票，那么大概他們早就這樣干過許多次了，因此必須規定不能夠賣掉公司分配的股票，這樣，員工就只好為提高利潤而努力了。韋爾認為管理方必須與股東一樣有許多“既得”權利，這樣才能夠跟他們一起同呼吸共命運。

韋爾的員工如果只顧自己的利益，而忘記了最重要的事情——滿足股東的需要，韋爾就會非常生氣。他認為如果沒有滿足股東的期望，那大家都是失敗者。

花旗集團成功的另一個關鍵因素是它有一支富有戰斗力的團隊。脾氣很壞的韋爾十分善于把那些甚至有些自負的管理人員聚集起來，讓這些來自不同公司，從事不同業務的英才們為著一個共同的目標工作。韋爾常曾經說過：“不要害怕雇傭比你還要聰明的人，設法創建一支團隊力量。因為一支團隊往往會比一個個體的超級明星做得更好。就像新英格蘭愛國者足球隊里連一個超級明星都沒有，但是他們團結協作、無往不勝，最終贏得了勝利?！?/p>

韋爾付給那些出類拔萃的員工相當豐厚的薪酬，但是他為他們布置的任務也是盡可能的困難?！澳銈冋J為能夠在30天內完成？那好，我們就樹立一個20天內就能完成的目標。到了關鍵時刻，會告訴他們，我們需要在15天后看到結果。”韋爾的這一招真是屢屢奏效，建立起了團隊的協作精神。

正是韋爾帶動的企業文化使這艘金融航母具有了非凡的靈活性和戰斗力。年初，花旗集團宣布，它將進行大規模重組。即將接替韋爾任花旗集團首席執行官的查爾斯·普林斯在一份國際備忘錄中指出，花旗集團目前正在大規模地重組旗下為95%的世界財富500強公司提供貸款、年金服務、外匯和現金管理等等服務的分支部門。正在緊鑼密鼓進行著的這一調整將把大批職員調往該銀行業務中增長最快的部門之一——全球交易處理部門。

為了使負責的銀行家更好地保持與大型集團客戶執行官的良好關系，花旗將把銀行業務的行業類別從13個縮簡到5個。這5個行業類別是金融、科技、媒體和電信、能源化工、品牌消費品、零售和健康以及工業。普林斯表示，大量的客戶關系經理將被調往這個提供交易處理服務的部門，不過他沒有說出具體的人員數量。