中國家電之變

姜培峰　徐語嫣

持續十年快速增長的小天鵝在2003年摔了一個跟頭，并且這個跟頭摔得代價太大。2003年7月，從未涉足過家電的斯維特集團成了小天鵝的新東家。小天鵝集團曾經在中國的洗衣機市場振翅高飛了十幾年，十年持續盈利。2002年，在小天鵝爆出巨虧8.68億元的同時，也是小天鵝銷售收入突破100億元、洗衣機銷售量達到244萬臺的黃金年頭。于是，小天鵝的轉手，成了讓整個家電業界深思的事情。

于是，我們的思考在這樣一些問題上凝滯：為什么一個連續十年盈利的家電企業竟然連一年的虧損都承擔不起？是怎樣的內因、外因促使“全心全意”的小天鵝走上了如此一條不歸路？那些象小天鵝一樣在2002年、2003年陡生特大變故的家電企業還能找回昔日的輝煌嗎？小天鵝折翅又給正在步入世界家電制造中心的中國家電業怎樣的信號？

環境惡劣窒息了小天鵝們

中國家電業的大環境其實從來都沒有象今天這樣好過，經過20年的共同打拼努力，中國家電制造業已經成為世界家電制造業中極為重要的一極，主要家電產品的產量都已經躍居世界第一。據世界銀行下屬的國際金融公司預測，到2005年，全球電子家電產量77%的增量將屬于中國，2005年中國電子家電的產值將達到800億美元。就洗衣機市場而言，2001年，中國農村市場的洗衣機每百戶僅為29.9臺。今后十年，中國僅農村的洗衣機需求量就達1.62億臺。

但這樣的好光景顯然已經沒有小天鵝的機會了。同被賣掉的榮事達、被收購的小鴨、以及其它早已經茍延殘喘的白菊、水仙一樣，小天鵝折翅的原因，從大環境上看并沒有什么特別之處。

首先，我們看到，從上個世紀八十年代開始，中國蜂擁而上洗衣機生產線20多條，發展到今天，能夠剩下的國產品牌不過十家。這些國產品牌在中國的市場占有率已經突破了80%。在產品嚴重同質化和市場需求潛能不能夠迅速放大的情況下，洗衣機企業仍然陷入了跟其它家電企業一樣的怪圈：拼命的生產庫存，然后降價以虧損的方式把產品賣掉，或者干脆就不敢生產。據國家統計局的一份調查數據，全國規模以上制造業普遍存在著開工不足的狀況，平均開工率不足80%，競爭激烈的行業更不足60%。

其次，我們注意到，在已經被并購或者已經死掉的洗衣機企業當中，大部分屬于國有企業或者屬于改制不轉制的所謂股份制企業，市場競爭能力普遍滯后，投資人缺位問題嚴重困擾著企業的可持續發展。小天鵝雖然在2001年進行了局部MBO，但顯然為時已晚。可以說，企業合理的分配機制問題將是國有或國有控股企業將來能否發展的關鍵，這直接決定了企業和企業管理層的積極性。其實，這種現象不僅僅是小天鵝們獨有。來自國家統計局的一份企業競爭力專項調查顯示，在近300家被調查企業當中，競爭能力很強的51家企業，改制比較成功的占了70%，而243家國有企業中，近90%競爭力表現相當差。

北京數字華夏資訊中心一位長期跟蹤中國家電業發展的分析人士評價，小天鵝折翅并非偶然，在家電業界，普遍存在著資金和技術積累不夠的問題。小天鵝在飛速發展的十年當中，因為價格大戰和管理方面的原因，往往導致積累所剩不多，再加上體制方面的原因，就更容易出現孫花爺錢心不疼、十年風光一朝散的怪現象。據了解，在2002年小天鵝巨虧的8億元中，僅營銷管理公司就虧了將近4億元。

小天鵝們自陷泥潭

大環境決定了小天鵝們不能自由呼吸，企業內部的小環境則是導致小天鵝們自陷泥潭的直接原因。

首先，部分家電企業盲目迷戀規模，導致許多家電企業陷入囚徒困境。比如洗衣機已經明顯虧損，因為鋼材價格的上漲和洗衣機價格的下降，2002年每臺小天鵝洗衣機實際已經虧損110元。小天鵝面臨著出生以來最為困難的抉擇：生產是找死，不生產則是等死。結果，小天鵝在2002年破了三個記錄，生產了244萬臺，銷售了100億元，虧損了8.68億元。

業內觀察家分析認為，小天鵝在其發展中被動的投資決策也是導致小天鵝折翅的重要原因。小天鵝可能早就意識到產品單一化的風險，先后投資了家用空調、中央空調、洗碗機等項目。結果一連串的新領域不過是從一個風險進入了另一個風險。空調的價格大戰比洗衣機有過之而無不及，而且空調不賺錢也成了路人皆知的秘密。家用中央空調市場則一直啟而未動，洗碗機曾作為小天鵝的明日之星，現在來看，明顯不符合中國國情也不符合小天鵝發展的實際，2002年，小天鵝洗碗機賣了1925萬元，虧損額卻高達2007萬元。在中國即使把海爾、小天鵝等的洗碗機數量全加在一塊，也不過區區幾十萬臺。至于2002年，小天鵝控股開元機床等，則純粹是無錫市政府給病了的小天鵝打出的一劑強心針而已。

合理的產品結構和產品儲備是百年企業的基石，競爭激烈的家電行業更是如此。中國家電企業如果真想長命百歲，就必須具有足夠深的主要產品形成力和影響力，也必須具有足夠寬的合理產品線。小天鵝在產品寬度方面的不合理性已經導致了其走投無路，在其賴以揚名的洗衣機方面，其實也是處處受制于人。我們知道，中國洗衣機經歷了三個階段，從產品供不應求的產量取勝階段到供大于求以價格服務占領市場的階段，現在則是多方位滿足個性化需求、創造有效供給的第三階段。小天鵝在第一和第二階段顯然是很大的成功者，但這種成功的模式顯然明顯不適合第三階段的發展。

中國經濟景氣監測中心最近對北京、上海、廣州的消費者作了一次專項調查，70%以上的消費者對目前家電價格表示滿意，而且有近50％的消費者認為中國的家電企業數量偏多，應該通過市場競爭手段予以淘汰。小天鵝在洗衣機方面曾經是連續多年的洗衣機銷量冠軍，但是其產品結構基本一直處于跟蹤海爾階段，結果海爾領先一步，因為產品的個性化有效提供，銷量和利潤雙雙豐收。小天鵝則遲到半步，步步被動。

小天鵝們還能重新展翅嗎

縱觀中國洗衣機行業，價格大戰其實遠沒有彩電和空調來得壯烈，也沒有出現象高路華、樂華、奧克斯之類的市場攪局者，但洗衣機行業的變化卻在靜悄悄中最為驚心動魄。2003年之前，國產品牌企業占據了洗衣機市場80%的份額，海爾、小天鵝、榮事達、小鴨四大家族占據了60%以上的份額。到了2003年，榮事達已經婆家幾變，快連自己都不知道姓什么了；小鴨則被中國重型汽車集團收購，前途更是撲朔迷離；小天鵝今番被南京斯維特收購，亦不知今夕何年。至于海棠、水仙早已凋零，白菊、威力也已青春不再。那么這些曾經名噪一時的洗衣機企業，還有沒有重新高飛的一天？我們以小天鵝為例進行分析：

其一，就洗衣機行業而言，市場更需要的可能是小天鵝的生產線，而不是小天鵝了。在幾乎99%的產品都供過于求、40%的產能都沒有發揮的今天，小天鵝再塑昔日輝煌已經很難。從倒掉的愛多、賣掉的樂華、兼并的雪花、凋謝的海棠、水仙，我們還沒有看到有哪一個家電企業有品牌咸魚翻生的先例。畢竟市場已經是強勢品牌的天下，中國的洗衣機市場很無奈的會出現海爾與國外諸多洗衣機品牌對決的格局。更為重要的是，我們沒有看到新東家斯維特有任何在洗衣機領域閃展騰挪的優勢，與朱德坤、徐源相比，嚴曉群在洗衣機行業更象一個后生。

其二，就小天鵝洗衣機而言，此番大動作很可能造成消費群忠誠度的缺失。新東家之所以購并小天鵝，顯然其志不在于洗衣機。嚴曉群表示，要逐漸把小天鵝打造成一個以時尚家電、信息家電類產品為主的企業，而老東家朱德坤也表示將多管齊下，塑造出一個外貿、機械等各板塊齊頭并進的企業。與小天鵝洗衣機明顯風馬牛不相及的各種業務，不能不讓人對小天鵝的主業捏一把汗，也不能不為小天鵝洗衣機捏一把汗。當年樂華放棄彩電已經造成了無盡的關于消費者售后服務的糾紛，此番小天鵝出此言行，又有誰敢去買一個不知售后服務將來有否保證的產品。同樣來自于國家統計局中國經濟景氣監測中心的家電調查顯示，51.5%的消費者認為中國家電最主要的市場競爭力是質量與服務，很難想象一旦小天鵝洗衣機缺失服務這一翅膀又怎能飛的起來？

品牌大廈的倒塌往往意味著一連串多米諾骨牌被推倒，從1990年到現在中國家電企業品牌已經滅亡了90％以上，更多的倒掉是被作為一個個其它國內企業或者國際巨頭OEM的車間。北京數字華夏的分析專家認為，目前小天鵝、小鴨們新進入的諸如汽車、機械、外貿等領域與其已有品牌內涵并沒有多大的關聯度，在新行業里有沒有必要使用小天鵝、小鴨等品牌可能還是個問題。在這些新領域，小天鵝能否進行有效的合理的關聯也是未知數，畢竟小天鵝在家電之外的其它領域諸如營銷、資金、人才、網絡等等的渠道很難一致，小天鵝們重新展翅恐怕很難。

小天鵝們昭示中國家電動物群

進入新世紀以來，世界制造中心的轉移給許多中國家電企業帶來了福音，同時也給許多準備不足的企業敲響了下課的鐘聲。

我們看到，2000年以前，很少有銷售收入過10億元的家電企業死掉，但2000年之后，著名的家電企業動輒以幾十億元的規模下課。業內分析人士認為，到2005年之前，中國家電業耐力跑的最后沖刺開始，屆時，中國家電企業在現有的40多家中將剩下5－10家。小天鵝們的折翅給中國意欲成為百年老店的家電企業兩點重要提示：

其一，在技術明顯不如國外，又沒有足夠能力開發最新技術的前提下，要規模取勝。這個規模必須能夠有效的壓縮成本、通過成本管理要利潤和發展空間。這一點在國內做的相當突出的是長虹、科龍和格蘭仕，動輒上千萬臺的規模、國內30%至50%的市場份額，已經使其在國內外和上下游資源中具備了游刃有余的談判砝碼，雖然在技術環節上仍然居于食物鏈的下游，但其龐大的市場消化能力可以讓所有的技術提供商動心。小天鵝在洗衣機領域規模不可謂不大，只是還沒有達到相對壟斷的市場份額，而且仍然是國有企業的體制導致其成本控制不能有效貫徹（2002年營銷環節虧損了3.9億元）。這一點遠不如也曾被ST過的科龍，格氏進入之后，通過規模兼并、技術注入、成本控制等手段很快將科龍變成了一個產能瞬間超過1000萬臺的制冷帝國。

其二，產品結構梯隊開發，個性化需求支持利潤空間。這一點國內的榜樣是海爾、國外的榜樣是西門子。海爾的產品并非樣樣賺錢也并非時時賺錢，但一個企業的長遠運行只要保證賺的比虧的多就可以了。在這個大前提下，海爾未雨綢繆準備了相當寬的產品線。同樣以洗衣機為例，可以說，海爾洗衣機的個性化定制已經成為中國甚至世界上花色品種最多的一個企業，多達5000多個。不僅如此，海爾洗衣機的杰作可以說讓大家耳熟能詳，特別具有個性化的大地瓜洗衣機、能打涼皮的洗衣機、還有打酥油洗衣機、洗蝦機、洗蕎麥皮的等等。不要小瞧這些針對農民甚至是落后地區的洗衣機型號，它們現在給海爾帶來利潤的同時，也很好的為將來市場做了有效的鋪墊和宣傳。別忘了，2010年，中國僅農村所需洗衣機就達到1.62億臺。

在技術面前，海爾其實與中國所有企業面臨的門檻一樣高，但海爾洗衣機每年申報的專利數是其它洗衣機企業的總和。在這個層面，張瑞敏曾經給出這樣的理解，不求為我所有，但求為我所用。這一點，同當年美國發展初期面對強大的英國技術如出同轍，當時英國的各種煉鋼技術層出不窮，但只有美國首先運用之后才能夠普及推廣，美國強大的技術消化能力和市場發展能力終于使美國成為世界第一制造強國。2002年，海爾在全世界首家推出的雙動力洗衣機僅占其總銷量7%，利潤額卻占了25%，2003年7月，新一代保健雙動力洗衣機已經占據中國高檔洗衣機市場50%以上份額。海爾洗衣機這種“投機取巧”的做法，已經成為了西門子、LG、松下、東芝的產品效仿對象。