創新人力資源管理

許世政

在貫徹“三個代表”重要思想的過程中，我們認為，在經濟全球化的激烈競爭面前，對企業沖擊最大的不是市場，也不是產品，而是對人力資源這一決定生產力發展要素的沖擊。企業的競爭歸根到底是人力資源的競爭。“人力資源是第一資源，是企業發展的核心資源，決定著企業的命運”這一理念已經得到了國內外許多成功企業家的廣泛認同。當今社會，企業人力資源管理呈現出五大發展趨勢：一是由資源型管理向主體型管理演變；二是由雇傭型管理向合作型轉變；三是由靜態的管理向動態的管理轉變；四是由傳統督導型管理向科學督導型轉變；五是由傳統策略型向戰略型激勵轉變。對于巴陵分公司來說，就是要站在國際政治經濟的大格局、大趨勢、大潮流、大市場、大競爭的高度，認識和把握先進生產力的發展要求，以強烈的責任心和使命感，以敢為天下先的勇氣，從根本上革除原有阻礙生產力發展的舊的管理模式和體制，實現管理創新和流程再造；就是要從解放和發展生產力著手，有效開發和充分整合人力資源，努力構建適應信息化、國際化、資本化發展趨勢的人力資源管理新模式，從而不斷增強企業的核心競爭力和抗風險能力，永葆企業持續發展的活力和生機；就是要在中國石化企業文化這一大的背景下，努力構建具有巴陵石化特色的先進企業文化新體系。建設先進的企業文化，必須把著力點放在加快干部職工觀念的轉變、理念的更新和思想認識的提高上，落腳在生產力的發展上和企業的改革、發展和穩定上，最終體現在廣大干部職工的根本利益上。

努力創新人力資源管理新模式

21世紀是知識經濟時代，是全球經濟一體化時代，同時也是高新技術和管理競爭的時代。在這種新的競爭環境中，企業只有快速地整合和提升自身的人力資源競爭力，才能抵御各種風險，應對各種考驗，促進和確保企業生產力的持續發展。

在用“三個代表”重要思想指導企業搞好人力資源管理創新的實踐中，我們始終堅持做到從巴陵分公司的實際出發，大膽解放思想，與時俱進、開拓創新，著力構筑企業人力資源管理的新模式，全面推行扁平化管理。企業推行扁平化管理，領導人員將全部取消多年習慣了的行政級別，取而代之的是能級管理，這是推進扁平化管理的“重頭戲”，是建立干部“能上能下”機制的關鍵性一步。它的成功與否，關系到整個改革能否持續推進。作為主管人力資源的副經理，一方面要帶頭抓好減人、減位，精減機構的工作；另一方面，作為黨委書記，又要切實履行好思想政治工作方面的責任，營造出穩定和諧的企業文化建設的良好氛圍，確保職工隊伍的穩定，維護好廣大干部職工的合法權益，保護好他們的根本利益。作為主管領導處于矛盾的中心和焦點，處于“兩難選擇”的境地。怎樣處理好“無情減人”和“有情操作”這一對矛盾，怎樣做到“減人”和“選人”兩不誤，關鍵在于作好整合人力資源這篇大文章。

巴陵公司過去雖歷經多次改革重組，但都沒有涉及到深層次的問題。多年一慣制的組織結構的弊端在巴陵石化日益顯得突出，嚴重制約了先進生產力的發展。尤其是“三級管理”的模式，已經成為企業發展的嚴重障礙。這表現為：一是管理層次多，機構臃腫、人員膨脹；二是人員膨脹造成管理成本上升；三是人力資源沒有有效開發和利用，人浮于事，扯皮現象增多和管理效率低下；四是由于管理層次多，造成信息傳遞不暢，信息傳遞失真；五是造成職工心態不平衡，官多干活的人少，臨時工多，錢就相對少，企業處于長期虧損的境地。這種與市場經濟極不適應的人力資源管理機制，成為生產力發展的桎梏，不改已經不行了。

為此，我們通過科技創新和技術改造，建立新的平臺，優化人才配置，給優秀人才提供施展才華的大舞臺。公司集中精兵強將全力抓好煤代油項目建設和己內胺“七改十四”兩大項目改造。通過采用自主知識產權的己內胺生產新工藝，使“己內胺生產成套新技術開發”取得重大進展，并被列為國家“973”計劃和中石化2003年“十條龍”技術攻關項目。被稱為巴陵分公司“希望工程”的煤代油項目也于10月底正式動工興建，2005年底將建成投產。這兩大改造的完成，即可解決企業生產力低下的問題，又可妥善解決好人力資源管理整合問題，為提高企業的整體競爭力，實現企業的可持續發展奠定了堅實的基礎。

過去由于存在“三級管理的模式”，造成了企業文化上的差異，造成職工缺乏對企業的認同感，缺乏共同的價值觀，缺乏一致的行為準則、企業精神、企業制度和企業的團隊精神，難以形成一致的企業文化，這已成為提高企業競爭力的最大缺陷。一個沒有先進的、與時俱進的文化的企業是不可能有戰斗力的。

穩妥構建人力資源管理新平臺

作為國有企業，職工群眾永遠是先進生產力和先進文化的創造主體，同時也是實現自身根本利益的決定力量。無論是整合人力資源，還是推行各項改革，都必須充分考慮員工的心理承受能力和適應能力，切實做到穩妥有情、穩中求進。

推行扁平化管理是一個系統工程，是對現有管理格局的重心調整和再造，是人力資源管理新平臺的建立過程，不可避免地要涉及到方方面面的利益。為了保證方案的穩妥實施，關鍵是要做到“三個確保”，實現“五項目標”。

這次扁平化改革，不是簡單的取消產品部這一層管理機構，而是兩級機關在管理資源、人力資源的優化和重組，是對現行管理體制的革新和重新構架。我們將“分公司—產品部—生產部(車間)”三級管理模式調整為“分公司—作業部”兩級管理模式。通過兩級機關的整合和競爭競聘、優勝劣汰，實現管理干部隊伍的優化。

確保公開、公平和公正。改革中做到方案公開、崗位公開、過程公開、結果公開，自覺接受干部職工的監督。紀檢、監察部門要設立舉報電話，對違反規定者嚴肅查處。

為了保證改革的穩定進行和順利到位，公司制定了定員標準、績效考核辦法和薪酬改革方案等一系列配套措施。各項工作做到了精心組織，科學操作，在確保生產穩定的基礎上，快速推進，迅速到位。

這次B、C級領導人員競聘上崗無論在深度、廣度和力度上，在公司改革歷程中都是史無前例的。事實證明，競聘的結果符合公司改革目標和改革方向，較好地實現了預期的五項目標。

一是精簡了機構、人員，壓縮了管理人員。分公司機關部室由48個減少到16個，處級干部原有208人，現在B級管理人員只有102人，總數減少51％。競聘前在職科級干部399人，現有C級管理人員216人，總數減少45.87％。二是理順了管理層次。從“三級管理”過渡到二級管理，改變了過去中間管理機構“床雀雖小五臟俱全”、上下一般粗的局面，壓縮了管理流程，降低了管理費用，促使兩級管理者的重心放在抓安全生產，放在降成本、減費用上，有利于端正工作作風，提高工作效率。三是優化了干部隊伍結構。現在B級干部平均年齡42.01歲，比競聘前的44.4歲下降了2.39歲；101人具有大專以上學歷，其中碩士研究生6人，占總數的5.88％；全部具有中級以上技術職稱，其中具有高級技術職稱36人，占總數的35.29％。一批六十年代出生、具有高學歷的年輕干部擔任了黨政一把手。C級干部平均年齡36.2歲，比競聘前的38.2歲下降2歲。196人具有大專以上學歷，占94.69％，其中碩士研究生1人；高級技術職稱16人，占7.73％；中級技術職稱146人，占70.53％；初級技術職稱45人，占21.74％。在分公司扭虧脫困這場艱巨的戰役中，有了一支較為優秀的指揮隊伍。四是傳遞了工作壓力。按照扁平化管理模式，干部都處在動態管理之中，所有干部只能靠業績定位，靠貢獻爭位，靠才能謀位，靠實干站好位。五是培育了嶄新的企業文化。從海爾文化中我們得到了啟示：企業最好的人才機制是“賽馬”而非“相馬”，只有用“賽馬”的方式培養人才，才能真正挖掘人才，并保證人才輩出。這次干部競聘，我們變組織直接任命為個人報名、組織推薦、群眾評議和組織考核相結合，變“封閉式相馬”為“開放式賽馬”，努力營造出一種能上能下、能進能出、有效激勵、競爭擇優、充滿生機和活力的用人機制，逐步形成了“求實競爭創新”的企業文化導向。

為了保證生產穩定和職工隊伍穩定，我們充分發揮人力資源管理的整體功能，黨政工團各單位齊抓共管，統一協調。由于大家的齊心協力和辛勤努力，競聘工作按計劃有條不紊地平穩推進。對于主動棄聘的處級干部，公司領導高度重視，十分關心，競聘前就按專業線對所有處級干部進行一對一談話，要求他們從公司大局出發，正確對待改革，正確對待去留。很多同志以大局為重，主動讓賢，毅然放棄競聘、支持公司改革。參加競聘的同志，自始至終抱著認真的、積極的態度參與考試考核，盡量地發揮自己的聰明才智、表現自身的能力和水平，使得競聘的整體水平較高，也使激烈的競爭增添了幾分精彩。對于落聘的干部，公司領導特別注重做好耐心細致的思想政治工作，幫助他們消除思想顧慮，引導他們辯證看待競聘結果，鼓勵他們落聘不失志，重新振作起來奮起直追。由于思想工作到位，政策引導到位，在整個競聘過程中，廣大干部表現出了良好風格，保持了平靜心態，也保證了競聘工作的順利開展。通過推行扁平化管理，為建立充滿生機和活力的人力資源管理新機制積累了經驗，也為深化下步改革打下了堅實的基礎。