家族企業向現代企業轉變的“瓶頸”

姚慶江　查　輝

民營企業在創業階段大多實行家族化管理，依靠家族的凝聚力來克服企業的困難。隨著企業的壯大，其不足也日益暴露出來：家族成員自恃創業有功，固步自封，成為企業創新阻力；以企業元老自居，與外來人員摩擦沖突，損害企業運轉效率；股權不合理，內耗嚴重等等，家族化管理逐漸成為企業發展的絆腳石。家族式企業要贏得生存和發展的空間，需要進行制度創新，向現代企業轉變。

完善用人制度突破“人才瓶頸”

家族式企業向現代企業轉變，首先遭遇的是“人才瓶頸”。企業規模做大、結構復雜后，企業管理者的管理水平、決策能力和技術創新能力若不能滿足企業日益發展壯大的需求時，就可能阻礙企業的發展，甚至使企業走向衰退。企業需要引進職業經理人利專業技術人才，以適應管理和技術日益復雜化的要求，為企業發展壯大提供人才上的保證。要突破“人才瓶頸”，企業老板要做好三件事：

招賢納士、知人善任。家族式企業在創業時經歷了很多的風雨，原有的親朋好友為企業付出了很多心血，企業老板認為“打虎還需親兄弟，上陣還是父子兵”，自家人用起來放心，舍不得將自己一手帶大的孩子交給外人來照看，一般不會輕易讓別人染指企業經營管理活動，企業要害部門都由家人或親戚控制。在管理層中，自己的事情自己人干，自家的財產自己人管，非嫡系不用形成一種慣例。這種家族色彩極濃的管理模式固然有一種較強的“向心力”，但對企業的發展卻是極為有害：局限于親朋好友的選才范圍過窄，管理決策水平低，增大了經營決策風險和財務風險。企業要發展壯大，就要拓寬選才視野，面向社會，招賢納士。對外來人才要愛護有加，大膽放權，知人善任，以提高企業的整體素質。

內外協調、形成合力。家族成員是企業的元老重臣，往往自恃對企業發展有功，看不起外來人才，不服外來人才的管理，規章制度往往對他們不起作用。同時，外來人才對企業的文化也有一個認知的過程。因此，外來人才很容易與家族成員發生磨擦，其先進的經營管理理念也難以實現。企業老板要協調企業老臣與外來人才的關系，用企業文化來同化內外人才，形成合力。廣東金業集團董事長郭梓文認為人才是企業的永久財富，十分重視引進人才。他要求企業元老們充分尊重外來人才，甘做他們的配角和助手。他還注重外來人才與金業的企業文化水乳相溶，認同并忠誠于企業的核心價值觀。這些人才對于一個快速成長中的企業來說，是一種非常重要的穩定力量。如今這些在商戰中經歷過摔打的人才，已成為金業集團的柱石。當然，外來人才如果不能溶于企業，也不是都能念“真經”的，例如愛多，它的一些人才被稱為“空降部隊”，雖有較強的策劃能力和較新的思維，但是由于與企業磨合時間短，不能充分溶于企業，其思想和策劃超越企業本身所能操作的層面，導致企業內部出現混亂，以至于有人認為他們在某種程度上害了愛多。

德為才帥、德才并舉。企業用人，要堅持德才兼備的原則。重才輕德、唯才是用可能給企業帶來重大損失。這里的“德”，是指企業員工的思想境界、敬業精神、對企業的忠誠度。被譽為“長青樹”企業家的魯冠球在談到他的用人原則時指出，對有德有才者要重用；對無才無德者，要讓其自食其力；對有德無才者，要發揮他們的積極性；對有才無德者，堅決不用。萬向集團能夠三十年保持長盛不衰，它在用人上的成功無疑是個重要因素。

優化股權結構突破“股權瓶頸”

家族式企業向現代企業的轉變，會遭遇到“股權瓶頸”。家族式企業的股權結構多不合理，企業股權往往集中在少數幾個創業者手中。股權過分集中，往往造成企業一個人或幾個人說了算，不利于企業決策管理的民主化和科學化，不利于建立廣大職工尤其是高層管理人員利益與企業利益的聯動機制。即使企業聘請了職業經理人來管理企業，由于他們不持有企業的股份，其經營行為可能出現短期化。如果對職業經理人約束和激勵機制不健全，企業風險更大。為了提高決策和管理的民主化和科學化，分散市場風險，發揮更多人的積極性和創造性，企業老板要克服“肥水不流外人田”心理，讓企業外來人才和普通員工持有企業一部分股權，建立起激勵機制，調動企業各方面的創業熱情。為此，企業老板要做兩件事：

出讓部分股權，職工全員持股。企業股權結構調整，可由大股東按凈資產(或略高于凈資產)額出讓部分股權給全員職工，使企業利益與員工利益形成聯動機制，建立企業與員工的利益共同體，使企業的長期持續發展有了體制上的保證。有些民營企業調整股權結構的經驗是：“擱置歷史，著眼未來，凍結存量，明晰增量”，以明晰的增量，稀釋存量。民營企業四通集團的股權結構調整分三步走：第一步，成立職工持股會，建立投資公司，由骨干成員持股；第二步，全體職工以持股形式買下四通公司的產權和資產；第三步，經過一定時間，新公司上市，成為社會化的公眾公司。聯想集團則將“聯想”持股會擁有的35％股權再按35％、20％、45％，分成三塊，分別出售給15名公司核心成員、100名骨干和公司未來職工。

突出高層管理人員持股這個重點。高層管理人員的監督成本很高，他們的懈怠會給企業帶來危機，讓高層管理人員享受優先認股權，把他們的利益與企業命運捆綁在一起，使管理層將精力集中在為企業獲取貨幣收益上。高層管理人員的持股應堅持三個原則：一是效率原則，這是向前看，如果未來的企業經營中沒有他更糟，那就多給他一些；二是貢獻原則，這是往回看，當初他的貢獻很大，也應有所考慮；三是公平原則，在中國，實際情況是社會接受不了太大的差距，所以高層管理人員的股權與普通員工的股權差距也不能太大。

拓展融資渠道突破“融資瓶頸”

家族式企業向現代企業轉變，還會遭遇“融資瓶頸”。目前我國民營經濟迅速崛起，日益成為我國經濟發展的重要推動力，對國民經濟做出了巨大貢獻。但民營企業獲得的銀行貸款在整個銀行貸款中的占比不到30％。民營企業要突破“融資瓶頸”，須做到三點：

誠實守信，重塑形象。民營企業融資困難的一個重要原因是信用問題。很多難以融資的民營企業并未真正構建良好的理念和相應的制度安排。他們執行的是家族壟斷的股權制度、隱私式的財務會計制度、任人唯親的人事制度、家長式的治理制度。從管理來看，他們大多沒有按現代企業制度要求建立完善的法人治理結構；從財務來看，不同程度地存在資料不全、數據失真、信息失實的問題；從抵押來看，他們一般家底較薄，抵押物明顯不足；從效益來看，他們大都存在經營粗放、技術落后、設備陳舊等問題。甚至一些民營企業不擇手段地套取銀行貸款，造成自身信用低下，致使銀行在向民營企業發放貸款上難以放開手腳。為防止再發生貸款風險，銀行謹小慎微，大大削弱了金融支持力度，增強了民營企業融資的難度。要得到銀行的支持，民營企業需要完善制度，誠實守信，提高自己的信用度。

創設民營銀行，建立金融中介服務機構。民營企業要爭取政府的支持，建立民營股份制銀行。通過民營金融組織的金融資本與民營產業資本的融合，改善民營金融和民營企業的法人治理結構，引入民營管理機制，規避民營融資的風險，才有可能更好地滿足民營企業的融資要求。加快建立金融中介服務機構，興辦社會民間中介服務組織，補充、完善信貸服務體系。這樣，一方面能確保供需雙方業務的正常進行，另一方面還能激活資本市場，給資本市場帶來更大的發展空間，民營企業的融資問題也能得到一定改觀。

爭取政府支持，疏通直接融資渠道。我國的直接融資發展明顯滯后，直接融資僅占對外融資額的20％左右，而美國高達50％，日本也在30%以上。民營企業要爭取政府的支持，疏通直接融資渠道：一是消除民營企業在主板市場上市融資的歧視性待遇。隨著上市“審批制”、“額度制”等由主管部門和地方政府逐個推薦和直接審批的作法的取消，今后要加大實施“核準制”的力度，讓符合相關法規、政策的優質民營企業進入資本市場，這樣不儀給資本市場的發展帶來新鮮血液，更重要的是資本市場“公正、公平、公開”的原則得到體現。二是為民營企業在主板市場上市創造條件。我國的二板市場尚在籌建之中，國內二板市場的建設，要根據國內大多數民營中小企業特點，確定設立模式及有關規章制度，對《證券法》和《公司法》中有關案例進行修訂，如二板市場股票流通、員工持股計劃、知識產權出資規定、保薦人制度、信息披露制度等。三是允許民營企業吸納風險投資、發展場外交易市場及發行債券。鼓勵民營企業吸納外資風險投資基金和風險投資，加大政府風險基對民營企業“孵化器”支持力度；通過設立柜臺交易市場，為民營企業股權流通及證券交易創造便利條件；讓有條件的民營企業嘗試發行債券、浮動利率企業債券、企業境外債券等品種，降低企業融資成本，改善資本結構。