網(wǎng)絡(luò)組織管理初探

周艷春

近20年來，有關(guān)網(wǎng)絡(luò)組織的研究受到了廣泛的關(guān)注。學(xué)者們從經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)和社會學(xué)的角度對網(wǎng)絡(luò)組織的涵義、表現(xiàn)形式、運行機(jī)制、管理模式等各個層面進(jìn)行了大量的研究。由于網(wǎng)絡(luò)組織是介于一體化企業(yè)和市場之間的一種中間組織形式，因此，網(wǎng)絡(luò)組織管理的目標(biāo)，是使網(wǎng)絡(luò)組織兼具市場交易的靈活性和企業(yè)內(nèi)部層級管理的相對穩(wěn)定性，以提高整個網(wǎng)絡(luò)組織的競爭力，更有效地應(yīng)對當(dāng)今及未來急劇變化的市場挑戰(zhàn)。這是網(wǎng)絡(luò)組織能否保持持久生命力的關(guān)鍵。

一、協(xié)調(diào)和統(tǒng)一成員企業(yè)的目標(biāo)

網(wǎng)絡(luò)組織作為一種組織，實際上表示了一種統(tǒng)一的目的，因而意味著這樣的需要，即在一致的意義上有助于活躍和安排實現(xiàn)戰(zhàn)略與目的所必需的資源、代理人和行動。沒有共同的目的，組織中的代理人既不可能識別聯(lián)合的效能或聯(lián)合的意愿，也不可能知道行動是否會帶來合作的收益。因此，網(wǎng)絡(luò)組織合作各方的管理層應(yīng)就合作的目的達(dá)成一致，形成共同的價值取向。這需要管理層花費時間和精力評估合作方的價值取向，判斷自己與合作方之間在目標(biāo)上是否相互協(xié)調(diào)。

二、設(shè)計網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是各結(jié)點(企業(yè))之間相對固定和比較穩(wěn)定的有機(jī)聯(lián)系。這種聯(lián)系是保持網(wǎng)絡(luò)組織整體性和具有一定功能的內(nèi)在根據(jù)。它是一種動態(tài)的組織構(gòu)架，其結(jié)構(gòu)比一般組織要復(fù)雜的多，主要是由企業(yè)之間復(fù)雜的非線性協(xié)同關(guān)系所決定。網(wǎng)絡(luò)組織的結(jié)構(gòu)形式可以分為有盟主的與無盟主的網(wǎng)絡(luò)組織。

在有盟主的網(wǎng)絡(luò)組織中，有一個結(jié)點在組織中具有管理協(xié)調(diào)功能，通過指令、契約等信息來管理協(xié)調(diào)整個網(wǎng)絡(luò)組織的運行。有盟主的網(wǎng)絡(luò)組織又可以分為集合式和價值鏈?zhǔn)降木W(wǎng)絡(luò)組織。在集合式網(wǎng)絡(luò)組織中，盟主結(jié)點作為組織與外界進(jìn)行信息、物質(zhì)(商品／服務(wù))交流的樞紐，但不參與物質(zhì)的創(chuàng)造過程，如Wal—Mart、A-mazon．com、8848等；而在價值鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)組織中，盟主結(jié)點不僅作為組織與外界進(jìn)行信息、物質(zhì)(商品／BR務(wù))交流的樞紐而且構(gòu)造、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)整個物質(zhì)的創(chuàng)造過程，如Ciseo、Dell、GeneralMotors等。

在無盟主的網(wǎng)絡(luò)組織中，各個結(jié)點處于對等的地位，通過各結(jié)點之間(信息或物質(zhì))的相互交流，形成組織的自我調(diào)節(jié)以維持組織的運行。無盟主的網(wǎng)絡(luò)組織可以分為集市式和聯(lián)盟式網(wǎng)絡(luò)組織。在集市式網(wǎng)絡(luò)組織中，各結(jié)點之間自由地進(jìn)行信息與物質(zhì)的交換，如eBay、NASDAQ、易趣等；在聯(lián)盟式網(wǎng)絡(luò)組織中，各結(jié)點通過參與組織知識或經(jīng)驗的創(chuàng)造而共享組織的知識或經(jīng)驗，如Linux、MP3、Win-tel、Java聯(lián)盟等。

三、建立網(wǎng)絡(luò)組織的協(xié)調(diào)機(jī)制

網(wǎng)絡(luò)組織的協(xié)調(diào)機(jī)制指的是如何協(xié)調(diào)組織各結(jié)點的行為以保持組織的有效運行。這涉及到兩個方面：(1)如何設(shè)計網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)部的調(diào)節(jié)機(jī)制；(2)調(diào)節(jié)機(jī)制的實施、管理。即如何規(guī)范網(wǎng)絡(luò)組織中各結(jié)點的行為，從而改善、提高網(wǎng)絡(luò)組織的功能，增加網(wǎng)絡(luò)組織的價值。

有盟主的網(wǎng)絡(luò)組織，由于結(jié)點之間是通過產(chǎn)權(quán)、契約關(guān)系、法律合同、行政指令等方式聯(lián)結(jié)的，并且是在盟主結(jié)點的組織協(xié)調(diào)之下運作，所以，可以通過盟主結(jié)點的管理協(xié)調(diào)功能來保持網(wǎng)絡(luò)組織的有效運行。有關(guān)盟主結(jié)點可以通過設(shè)計有效的激勵機(jī)制，規(guī)范結(jié)點的行為，誘發(fā)其它結(jié)點的積極性，降低組織運行的風(fēng)險，提高組織的運行效率。

無盟主的網(wǎng)絡(luò)組織。由于結(jié)點之間的關(guān)系、聯(lián)系方式、價值的實現(xiàn)過程皆不同于有盟主的網(wǎng)絡(luò)組織，因此，其機(jī)制也不同于有盟主的網(wǎng)絡(luò)組織。由于無盟主網(wǎng)絡(luò)組織出于其特有的組織結(jié)構(gòu)而形成特有的運行方式：由于各結(jié)點處于對等的地位，無盟主的網(wǎng)絡(luò)組織是通過網(wǎng)絡(luò)組織自身的自我調(diào)節(jié)功能——即各結(jié)點間通過相互的交流(如信息流、物流的交換)，參與網(wǎng)絡(luò)組織的運行，形成網(wǎng)絡(luò)組織的價值(表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)組織共有的知識或經(jīng)驗以及網(wǎng)絡(luò)組織的聲譽(yù)、品牌)，并為網(wǎng)絡(luò)組織各成員所共享。因而，活性結(jié)點選擇不同的行為參與網(wǎng)絡(luò)組織的運行，對網(wǎng)絡(luò)組織的價值具有重要的影響。在未來的電子商務(wù)環(huán)境下，由于組織成員的分散性與虛擬性，使得難以有效地觀察各個成員結(jié)點的行為，從而易于產(chǎn)生事后隱藏行動的道德風(fēng)險，如“偷懶”或“搭便車”以及悖逆選擇(即采取投機(jī)行為參與網(wǎng)絡(luò)組織的運行)等行為。由于無盟主網(wǎng)絡(luò)組織在自發(fā)的調(diào)節(jié)機(jī)制下不能保持組織的有效運行，所以，必須引入一種監(jiān)督機(jī)制或懲罰機(jī)制，以有效地調(diào)節(jié)結(jié)點的行為，使得一次性博弈變?yōu)橹貜?fù)博弈。在重復(fù)博弈中，各個結(jié)點將會從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，不會只因眼前的“機(jī)會主義”收益而不顧及自己的“聲譽(yù)”。從而對結(jié)點的行為加以約束，消除非合作行為。

四、合作的管理

網(wǎng)絡(luò)組織管理的主要內(nèi)容就是合作的管理，如何保持合作的穩(wěn)定和高效，提高整個網(wǎng)絡(luò)組織的競爭力，進(jìn)而提高成員企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是網(wǎng)絡(luò)組織管理的關(guān)鍵。首先，在合作伙伴的選擇上應(yīng)注意合作誠意分析、戰(zhàn)略配合(stratezy fit)分析、文化配合(cul—turalf“)分析。其次，應(yīng)加強(qiáng)對合作伙伴態(tài)度的管理。再次，應(yīng)加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)組織成員之間的溝通與談判。

五、培育、保持、學(xué)習(xí)和發(fā)展核心能力

網(wǎng)絡(luò)組織強(qiáng)調(diào)單個企業(yè)把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，同時與全球范圍內(nèi)的合適企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)由合作企業(yè)完成。其實質(zhì)是合作各方在核心能力上的聯(lián)盟。因此，如何培育、保持、學(xué)習(xí)和發(fā)展核心能力就成了大多數(shù)成員企業(yè)管理者所必須面對的問題。

核心能力是企業(yè)不同的技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、社會心理系統(tǒng)、目標(biāo)與價值系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)等的有機(jī)組合。體現(xiàn)在這種組合中的核心內(nèi)涵是企業(yè)所專有的知識體系。這些專有知識和核心能力表現(xiàn)得獨一無二、與眾不同和難以模仿。企業(yè)核心能力的定位和目標(biāo)選擇要考慮兩個方面的問題：一是核心技術(shù)的現(xiàn)狀、培育和發(fā)展問題；二是作為核心能力重要載體的人才培養(yǎng)、激勵和聚集問題。核心能力是企業(yè)發(fā)展的源泉，它們應(yīng)該構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的焦點。只有當(dāng)企業(yè)核心能力、核心產(chǎn)品和市場發(fā)展融為一體時，企業(yè)才能獲得長期的競爭優(yōu)勢。

網(wǎng)絡(luò)組織成員之間的相互學(xué)習(xí)決非總是對等的。這涉及到合作的具體形式。比如對于思科公司以及其在臺灣的合作伙伴而言，臺灣專為思科生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的公司可能需要思科向其提供的關(guān)于網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的專業(yè)知識。但反過來，思科卻不需要什么。用M波特的觀點來看，思科和臺灣廠商的價值鏈?zhǔn)遣灰粯拥摹Ｋ伎频膬?yōu)勢在于它的研究開發(fā)能力，而臺灣廠商的優(yōu)勢則在于它的大規(guī)模生產(chǎn)能力(產(chǎn)品質(zhì)量高、并具有成本優(yōu)勢)，思科同臺灣廠商的合作，僅僅是看中了它們在生產(chǎn)中所表現(xiàn)出來的核心能力。對于這種具有學(xué)習(xí)不對等特性的網(wǎng)絡(luò)組織來說，除非某一合作方想開發(fā)出新的核心能力，否則，學(xué)習(xí)的效果將比不上具有學(xué)習(xí)劉等性的網(wǎng)絡(luò)組織。

具有學(xué)習(xí)對等特性的網(wǎng)絡(luò)組織通常都是非互補(bǔ)型的合作形式，在一定意義上，這就意味著合作各方必然是其核心能力在一定程度上的合作，比如波音公司和本田公司合作開發(fā)飛機(jī)發(fā)動機(jī)。這時候的組織學(xué)習(xí)就含有較強(qiáng)商業(yè)倫理的意味。可能一不小心，合作一方會被認(rèn)為是竊取了對方的技術(shù)或知識。因此，為避免類似尷尬局面的出現(xiàn)，一個行之有效的做法是通過在協(xié)議中對合作雙方的權(quán)、責(zé)、利作詳細(xì)的規(guī)定。盡管合同不可能完備，但大多數(shù)情況下，這一方法對于可預(yù)見的風(fēng)險還是可以規(guī)避的。

六、實行以人為本的人才戰(zhàn)略

首先，高層管理者要具有魅力。網(wǎng)絡(luò)組織生存于復(fù)雜多變的環(huán)境中，要不斷進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)移產(chǎn)品方向，魅力型領(lǐng)導(dǎo)最適合于挑起重任。魅力型領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來自下屬對領(lǐng)導(dǎo)者超凡的個性魅力的信服，下屬因信服領(lǐng)導(dǎo)者而愿意接受他的領(lǐng)導(dǎo)。魅力型領(lǐng)導(dǎo)在判斷力和能力上有絕對的自信；善于勾畫組織的未來藍(lán)圖，并能繪聲繪色的向下屬闡明這個藍(lán)圖，用以鼓舞下屬為實現(xiàn)這個藍(lán)圖而努力；敢于反傳統(tǒng)，不墨守陳規(guī)，敢冒風(fēng)險，能為實現(xiàn)符合大家利益的遠(yuǎn)大目標(biāo)作自我犧牲。在網(wǎng)絡(luò)組織中，魅力型領(lǐng)導(dǎo)更突出的表現(xiàn)為常通過組織內(nèi)環(huán)境的創(chuàng)造性變革改變組織的外部生存環(huán)境，引導(dǎo)組織進(jìn)行反思式的學(xué)習(xí)，使企業(yè)的競爭優(yōu)勢不斷增強(qiáng)。

其次，中層管理者要具有教練風(fēng)度。管理者角色由考評、監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殹㈩I(lǐng)袖，他們不應(yīng)該冷眼旁觀等待產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果，或高高在上地進(jìn)行指揮、監(jiān)督、檢查和控制，而應(yīng)該深入現(xiàn)場、以身作則，為所領(lǐng)導(dǎo)的小組順利開展工作提供建議、協(xié)作、鼓舞和激勵。這樣才能使管理者與顧客和員工的距離得以拉近，使他們間的關(guān)系性質(zhì)發(fā)生明顯改變。這正是由多個創(chuàng)造性團(tuán)體組成的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)所要求的新型關(guān)系。

再次，要具有有知識及適應(yīng)能力的員工。在21世紀(jì)，企業(yè)的競爭力將主要取決于整個企業(yè)員工的知識智能和適應(yīng)任務(wù)變化的能力。只有員工具有更多的知識和更強(qiáng)的適應(yīng)能力，而企業(yè)又能把這些知識、經(jīng)驗和技術(shù)引入產(chǎn)品的設(shè)計制造及營銷全過程，企業(yè)才具有競爭優(yōu)勢。為此，企業(yè)應(yīng)從管理組織與方法上，從技術(shù)系統(tǒng)和支撐保證方面最大限度的發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性，對員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)與繼續(xù)教育，使員工具備特殊技術(shù)能力，成為企業(yè)核心能力的載體，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢奠定基礎(chǔ)。

(作者單位：西安財經(jīng)學(xué)院管理學(xué)院)