專欄

黃鐘蘇

連鎖經營中的品牌價值

近年來，一些書店、藥店、飲食店進行品牌連鎖經營的例子常可見到。但事實上，除了一些飲食店（包括麥當勞、肯德基）之外，其他連鎖店的經營效果常常并不理想。三聯書店曾在一些大城市開分店，曾風光了好一陣，但現已風光不再。南京分店關門已好幾年了。

問題出在哪里？

我們首先從競爭優勢來看。邁克爾·波特在《競爭優勢》中指出，競爭優勢一般可分為兩類，一是"低成本競爭優勢"，也即企業能以低成本競爭，比競爭對手更有效地設計、生產及營銷產品（包括服務），從而更具降價空間，獲得價格競爭優勢；一是"差異型競爭優勢"，也即在產品質量、專業功能或售后服務等方面形成特色，以向客戶提供優異的價值。這兩種競爭優勢最終都轉換成比競爭者更高的生產率。

在這些連鎖店中，飲食店通常有獨特的商品，可以形成"差異型競爭優勢"；而書店、藥店銷售的商品是標準化的，并不獨特，難以形成"差異型競爭優勢"（當然其店面設計和服務會有一定特色，但還不足以形成這種優勢），因此只有在"低成本競爭優勢"從而價格優勢上較短長。但事實上，其商品常常并無低價優勢。比如，三聯書店的分店即使在銷售三聯版圖書時，價格也未必比其他書店便宜，更遑論其他圖書。

因此，就競爭優勢來說，無"差異型競爭優勢"的名牌商場若無價格優勢，其品牌價值是難以體現的。結果是，即使對我這樣愛書一族來說，若無低價的誘惑，也不會去所謂品牌書店的。要買同樣的書，我為什么要去這些書店而非打折書店或網上書店呢？

其次，若假定品牌價值是廣告累計投入的結果，則一個產業所需廣告費用低，其品牌的價值就小。而在產業經濟學中，多夫曼--斯坦納法則指出，廣告費用增加可以增加商品獨特性，大幅降低商品需求價格彈性，直至該彈性與廣告邊際收益相等的時候，利潤最大。也即廣告費用與需求價格彈性負相關。這樣，若進一步假定，所有商店的初始需求價格彈性相同，但隨廣告投入增加而下降，那么最終的結果是，較低的需求價格彈性就意味著較多的廣告支出，因此累計而形成的品牌價值就較大。那么顯然，那些擁有獨特商品、商品可替代性低、商品需求價格彈性小（也即需求變化幅度小于價格變化幅度）的連鎖店，其品牌價值高，比如飲食連鎖店。而那些無獨特商品者，品牌價值就低，比如圖書、藥品的連鎖店。總的來看，飲食類的連鎖店要遠比其他類型的連鎖店成功，是因為它們擁有自己獨特的商品，商品價格彈性較小，品牌價值較大。而連鎖店若無獨特商品，那么即使沃爾瑪、家樂福等全球商業巨頭，也只有在價格優勢上較短長。在通常情況下，由于這些全球性大企業銷量足夠大，因此具有買方壟斷優勢，增強侃價能力，降低商品進價進而成本。但若這個價格優勢沒有得到發揮，那么它們就可能被其他有價格優勢的非品牌商場打垮，這在中國的一些城市已經發生：一些全球著名的零售企業，不但沒有打垮中國本土的商業企業，反而被新興的、具有價格優勢的商業企業打得頭暈轉向。事實上，作為巨頭之一的沃爾瑪在當初制定戰略時，就認識到其競爭優勢來自于其文化與支持性的信息、后勤系統的結合，這種結合難以通過特許經營轉讓給接受方，因此最終決定通過設立子公司的方式而不是連鎖經營的方式來擴展（Charles.W.L.Hill，2001/P209）。

因此，連鎖中的品牌經營并不是無條件的。若其商品沒有大家認可的獨特性，那么價格優勢就是決定品牌是否有價值的最主要因素，這時，擁有價格優勢才是品牌連鎖經營的關鍵。但遺憾的是，在現在的許多連鎖經營中，人們常常看到是表面上的所謂品牌，而忽視商品的獨特性或價格優勢，因此難逃失敗的結局。

在品牌連鎖的特許經營中，若將合作方分為品牌方和出資方，那么品牌方常常類似于賣方壟

斷中的賣方，較少承擔經營風險，而出資方則承擔較大的經營風險。這樣，若品牌方的商品無獨特性，又無價格優勢，那么出資方的風險是很大的。這是那些希望通過特許經營致富的投資者所要警惕的。