恐龍企業“沉沒計劃”

吳學先

一個世界級“巨無霸”企業，業務遍及135個國家，實施一個本以為無懈可擊的計劃，最終卻以慘痛的失敗收場。

原因是什么？

集團企業經理人團隊又該如何從中得到有益的啟示？

人們往往沉溺于幻想之中，認為公司情況好于現狀，習慣于否定潛在危機，“沒什么大問題”，“能應付”，人人這樣安慰自己。

對皇家英荷殼牌集團來說，1995年4月29日絕非是一個好日子，一批自稱為綠色和平小組的人闖進Brent Spar——位于北海的一個儲油平臺，而按照殼牌英國分公司的計劃，它將被沉入海底。該項計劃前后歷經了30項科學考核，已取得專家認可，同時獲英國政府的正式批準。綠色和平小組卻說“放射性殘渣會污染這里的環境”，堅決反對沉沒計劃。

殼牌石油指責綠色和平小組非法入侵他人領地，從而將對方告上法庭。殼牌石油的計劃本來無懈可擊，但此后由于媒體的介入，形勢急轉直下。激進分子以保護環境為名，號召歐洲各國民眾進行抵制，德國便率先出現了抵制殼牌石油的聯合組織。迫于媒體和民眾的壓力，政府亦不得不出面干預，迫使殼牌石油放棄了這項沉沒計劃。

這是一次意外打擊，在應付和處理這次意外事件的過程中，殼牌石油的內在危機得以暴露：他們幾乎沒有能力解決突發事件。時至今日，8年過去了，殼牌公司仍然不能有效地擺脫陰影。2003年3月27日，殼牌石油宣布關閉非洲油廠。2003年4月4日媒體報道，皇家殼牌石油公司將大批裁減歐洲員工。

殼牌石油是世界級“巨無霸”企業，業務遍及135個國家，公司的“沉沒計劃”本是無懈可擊，但為什么會失敗，而且輸得那么慘？幾年來，學者對此不斷地進行研究，從不同角度加以總結，希望這個案例能喚醒其他大公司的注意。

“公眾情緒”的殺傷力

隨著公司業務專業化程度的提高，在選拔經理人的時候，人們往往更加重視專業水準而對其他能力重視不夠，尤其忽視了經理人與政府和民間組織打交道的能力。

政府，一般包括地方政府和中央政府。在中國與政府相關的部門，還應該包括黨報和國家電視臺，他們被稱為“主流媒體”。而民間組織則名目繁多，包括各種協會，慈善機構，宗教團體，非主流媒體（小報）等。

一般說來，當公司還不夠“重要”的時候，政府和主流媒體不會給予關注；但只要公司有特點，小報記者反而會“追捧”。當公司發展到足夠大時，一旦引起政府和主流媒體的關注，那么就一定會引起小報記者的“追殺”，他們慣于用“獵奇”和“偏激”與主流媒體爭奪讀者群。同時，各種民間組織紛至沓來，都想從公司利益中分一杯羹。由此可見，就企業來說，小有小的艱辛，大有大的難處。

殼牌公司這次失敗的主要原因之一，在于管理層忽視民間組織的影響力，同時疏于對政府支持的利用。

殼牌公司的中層管理者多為工程技術人員，制定決策時往往著眼于技術和經濟因素，不大會考慮輿論的作用。事實上公司早就知曉有人反對這項計劃，為了萬無一失，企業有計劃的安排了30個單項研究，取得專家的一致認可。管理者認為自己的計劃是理性的，并由此而推斷，每個理智的人都會贊同這個決定。他們不懂得社會上還有另外一類人，這個族群一向反對“原理”和“法則”，并會借此擴大自己的社會影響力。活動分子善于煽情，長于利用公眾的無知來激發某些人的不滿情緒。而“公眾情緒”能輕松地擊敗一切理性的分析，有時真理在公眾情緒的包圍之中也可能選擇低頭。

綠色和平小組成功地利用公眾情緒和非主流媒體的無形之手，打敗了殼牌，亦提升了他們自己的名聲。

在中國，眼下有許多經營活動都會被蒙上非經濟的色彩，若讓一些媒體找到“政治的或民生的”借口，他們一參與，公司的計劃基本上就失敗了。

先射擊后瞄準

那么，在自己的公司壯大以后，如何爭取得到政府和主流媒體的正面支持，又如何減少非主流媒體和民間組織可能帶來的傷害呢?

把握舉槍、射擊、瞄準的原則。管理層須采取短、平、快的方式，在內部形成決策的過程中，要嚴格保密，一旦作出決定，馬上舉槍射擊，在射出第一槍以后再瞄準，這樣可以保證公司向大致正確的方向快速前進，然后隨時調整，不給他人“參與決定”的機會。任何決定都不能萬無一失，詳盡研究后再干，形勢已經改變。殼牌石油公司過于追求完美，保密工作又沒做好，行動不夠迅速，所以才導致失敗。

主動地為媒體提供新聞稿，正面宣傳公司。管理層平時要與政府和主流媒體保持聯系，主動提供宣傳內容，主動傳遞新聞稿，開張、慶典及重要活動要請他們參加，把動態性新聞及時宣傳出去。殼牌石油當初忽略了這一點，正確的做法應該是，迅速完成“沉沒計劃”，然后馬上通過媒體宣講自己所做的30項科學考核，把“絕對無害”的信息傳達給歐洲人民。這類稿件不是記者能寫出來的，而是公司自己撰寫的，公司的新聞發言人應該善于寫作。

利用節日聚會，同小報記者和民間組織搞好關系。平時的新聞都交給大報了，那么節日聚會時要有計劃地、分期分批地邀請有關的小報記者和民間組織來公司做客。小報記者中也不乏“大手筆”，可以把大報很少做的“綜述性報道”、“資料性分析”適當地交給他們，給他們提供正面素材。管理層要根據本公司業務性質有選擇地與民間組織交朋友，像殼牌石油這類公司，當然應該與“環境保護”之類的民間組織保持良好關系。

公司管理層要低調，盡力避免激化矛盾。殼牌石油不應將綠色和平小組告上法庭，應該設法淡化沖突，不能激化矛盾。這點可說是知易行難，在中國可能更難。政府官員中總會有個別人假公濟私，用政府的權力要求企業回報，有時則是為了政績而提出無理要求，甚至會讓人忍無可忍。對此管理層態度要足夠好，然后客氣地尋求一些借口。

處事要靈活，善于借助外力。殼牌石油為利稅大戶，其“沉沒計劃”早已得到政府的批準，本處于優勢地位。事態發生后應把“占領者”留下來，拖延時間，謀求政府出面，效果可能會好得多。當有人故意設置障礙時，管理層一定要靈活，善于爭取大的背景支持。香港許多小公司聘請經濟專家、學者名人擔當董事，其中一個功能就是“拉大旗做虎皮”。

強化一損俱損意識

分公司之間很少一榮俱榮，但“一損俱損”是肯定的。

集團公司龐大復雜的組織結構往往難以應付意外襲擊。公司被分成若干個小單位，平時獨立運營，彼此很少交流。某個分公司了解到壞的消息，只要與己無關，他們一般不會主動地把信息送到相關公司。垂直的行政管理不僅分散信息，而且分散責任感。在許多情況下，每個人都會認為：別人會對此事負責，結果導致無人采取行動。集團領導得到的信息也是破碎的，片面的。理論上講，應該有人把各部門的零散信息收集到一起，而后做出全景分析，但實際上，經過分析的信息可能更加片面，因為里面加進了分析員自己的觀點。

有些工作有很強的地域性，大家都認為無須溝通。殼牌石油就是一個例子：當涉及到國際間的危機時，分散在各國的分公司因為沒有溝通而不能有效配合。Brent Spar地處英國北海，那么，如何處理Spar就是英國殼牌的事，由他們出面與英國政府和英國綠色和平人士聯絡。然而，這次出面阻撓的不是英國人，而是德國人。由于德國殼牌公司事先不了解英國殼牌的工作，他們在毫無準備的情況下成了被攻擊的目標。德國殼牌主席皮特?鄧肯說：“殼牌分散的機構使公司不能對危機做出迅速的反映，不能及時調整計劃，總公司也不能及時地向全體員工通報情況。”

從實際教訓來看，各分公司之間一定要加強溝通。“加強內部溝通”與“嚴格對外保密”這兩者之間是矛盾的，如何有效地解決這個矛盾，這是對大家的挑戰。具體方法要由集團領導與各分公司領導共同討論才能決定，這樣才能保證實施。比如，公司內部互聯網也許應該開辟“總經理專線”。分公司老總要有“一損俱損”的整體觀念，這樣才能主動地互相配合。

擊破“認識偏見”三式

研究顯示，人類采集加工信息的方式帶有很強的主觀性，專家稱此為“認知偏見”，這種偏見會導致人們無視或低估即將降臨的災難。常見的表現如下：

人們往往沉溺于幻想之中，認為公司情況好于現狀，習慣于否定潛在危機，“沒什么大問題”，“能應付”，人人這樣安慰自己。

人們常常能為自己的偏見找到足夠的證據，卻忽視那些會導致災難的線索。

人們很少留意別人在做什么，結果他人的行為連累了自己。

人是現實的人，關注的是“現在時”，常常是為了保住今天而犧牲未來。人們只解決眼前的小痛苦，而把潛在的大毛病留下來。

多數人的態度是：只要危險與己無關，就不必主動提醒當事人或上級主管。

從已經發生的危機事件來看，盡管許多危機似乎是突然來臨，但實際上，事先還是有一些蛛絲馬跡可以查詢，包括“9·11”事件。

那么，如何使公司及早預防潛在危機呢？簡單的方法是：鼓勵大家把擔心和預感說出來。

經常問問身邊的同事：“我們公司最近可能遇到什么樣的外在危險？內部有什么潛在危機？”無緣無故問這樣的問題好像有點不吉利，但實際上，人無近慮必有遠憂。對這個問題，很少有人能做出回答。一則怕說錯，怕被誤認為“世上本無事，庸人自擾之”；二則怕說中，成了“烏鴉嘴”。既然“說錯”“說中”都對自己不利，那么最好沉默。針對這種心理，老板要善于鼓勵員工，請他們把自己的預感和所見所聞講出來，要替他們保密。

管理層要聘請一些圈外的、最好是從事理論研究的“務虛”人士，非正式、不定期地在一起“交流”，在閑談中發現問題，尋找靈感。當事人往往不識廬山真面目，旁觀者清。1962年古巴核實驗時，美國軍界領導人主張反擊，肯尼迪總統舉棋不定，于是聘請了一批學者參加討論，最后是這些人提出用“封鎖”替代“攻擊”的建議。事實證明，這是降低損失的最佳方案。

如今的世界更加變化莫測。殼牌石油的教訓告訴我們，在他們為了證明自己正確而進行30項科學考核的時候，他們忽視了一個簡單的道理：自己正確不等于反對者錯誤。

（本文作者系華潤集團信息中心研究員）