控股后的人事崩盤

你的企業面臨過這樣的危機嗎？或者你的企業是否正在面臨這樣的危機？

也許在你的企業中已經有這樣的萌芽，只是你還未發現。

現實中蘊藏著太多的無法預想的變數，某個小小的征兆都可能是導致變盤的引子。

你意識到了嗎……

主持·本刊記者吳永麗

嘉賓：企業管理顧問徐劍

職業培訓顧問金美寧

案例:

L公司原是一家軟件公司，擁有前景看好的產品和技術，但資金匱乏。 G公司是由紡織業起家的大型傳統企業，希望進入高科技行業。因為一個合作的項目，雙方一拍即合，G公司注入巨額資金成為L公司的控股股東。年輕漂亮的樺被控股方董事會委派出任L公司的總經理。

最初，G公司對L公司表現出了大限度的信任，并沒有對原經營班子做大的變動。并且，在第一次董事會上，做出了對L公司員工上調工資的決定，有不少人上調幅度高達300%……新股東的到來，給公司帶來了活力，L公司的員工似乎都看到了新的希望。

僅半年多以后，G公司派出的財務人員和行政人員相繼走馬上任。樺由于還在G公司擔任要職，所以，最初的她并沒有對L公司的日常管理過多干預，而是由L公司創業元老、公司副總經理及市場總監、技術總監直接負責。

雖然樺沒有親自管理L公司，但她還是從G公司派駐人員的口中得知了一些消息，而且有很多是她所不能“容忍”的行為，如L公司員工著裝亂七八糟，夏天甚至有人穿著背心、拖鞋到辦公室上班。經常有人在上班時間不打招呼就遛出去忙私事。管理層之間拉幫結派，分歧非常大。員工個個牛氣沖天，有時訓斥領導就像訓斥自己的兒女，而領導向下安排工作卻難上難。財務上就更別提了，L公司同所有客戶的合同，在公司都沒有備案，全在一些項目經理和分管領導手上，和誰簽，怎么簽，上面無從知道；分公司在哪里設立，做什么業務，一個人就說了算，代理費拿多少，讓誰拿，都沒有規矩。

再過兩個多月以后，樺終于正式上任。這樣一個小女子能不能管理好公司，一開始就有人打上了個問號。

樺上任的第一把火就是針對員工的自由散漫，提出加強內部管理，并出臺了新的管理制度，從員工的禮儀、著裝上進行規范。樺引入了一些她在G公司的做法，比如，要求員工每天早上用半個小時的時間唱歌和出操。發布剪發令，要求所有女員工，不論年齡，要么剪成短發，要么將頭發盤起來。有幾位員工剪發令發布的第二天沒有照章剪發或盤發，差一點被記為曠工，甚至被開除。

這些做法受到了L公司老員工的嘲弄和抵觸，事后他們對外聲稱“每天早上被迫出操和唱歌是一種受傷的感覺”。L公司的員工認為，樺把G公司的管理照搬到L公司，很顯然是不合適的，因為G公司是一個勞動密集型企業，而L公司是一個高科技企業。

此外，樺準備著手整理財務和客戶管理，更讓副總到員工感到極大的不安。

一個周末，L公司的部分核心員工聚在一起開會。這被認為是直接導致了L公司的分裂的一次會議。

主持這次會議的是公司的幾員大將：兩位副總經理和營銷總監、技術總監，會議主要圍繞如果骨干員工和創業者們集體辭職，是否會逼投資方代表兼公司總經理樺“下野”；如果第一步不能實現，那么重新創業是否有勝算。

會議的結果是，大家對此兩步計劃的結果都很樂觀。

接著，辭職計劃便開始了。先是樺接到了市場總監李的辭職報告；緊接著，技術總監、副總經理……都無一例外的提出辭職。

由于G公司的董事會并沒有能夠按他們預想逼迫樺下臺。他們便加緊了集體辭職的步伐。1個月內，有近一半以上的人員選擇了悄然離去。

沒過多少日子，在與L公司僅隔一條馬路的對面赫然豎起另一家公司的招牌，這就是辭職骨干員工以及他們的部下共同建立的新公司。他們順理成章的成為了他們的老東家L公司的一大勁敵。

作為新上任的總經理，樺百思不得其解，事情怎么到了令人焦頭爛額的境地……

徐劍：破解關鍵元素

案例中的L公司在被并購過程中遭遇人事危機，樺是整個人事危機過程中的關鍵元素。可以說，正是因為樺缺乏有效應對人事危機的策略而導致了L公司的快速崩潰。從該案例中，有很多值得反思的，尤其是管理者應該怎樣有效應對人事危機。

人事危機多源于管理者自身

而人事危機的發生與發展，很大程度上都是因為管理者自身的危機所造成的。

管理者脫離實際照搬管理模式為人事危機爆發制造緣由。案例中的樺，上任的第一把火就是針對L公司員工的自由散漫，把勞動密集型G公司的管理照搬到高科技型L公司，這些做法受到了員工的嘲弄和抵觸。樺不根據L公司的實際情況靈活變通過去的管理模式，為人事危機的爆發制造了緣由。

管理者忽視變革期間文化因素埋下人事危機爆發的隱患。文化永遠是企業的靈魂。企業變革過程中，如果不善于處理文化沖突，常常會導致人事危機的發生。正是因為樺忽視L公司的傳統文化，導致兩家公司的文化沖突最終演變為人事危機。企業變革并不是一個簡單的任務，L公司已經積累了多年的文化，樺應該充分考慮其原有的文化習慣，采用靈活的手段重塑文化，而重塑文化本身就是整合和征服L公司人心的過程。

管理者缺少人情化管理剛愎自負導致人事危機快速顯現。L公司是高科技企業，文化偏重于追求自由和諧，員工渴望人情化管理。樺應盡量保留L公司的自由和諧文化而不應照搬G公司的模式。樺對L公司的變革應該將規范化管理和人情化管理相融合，采取一些人情化的方法，給員工一定的心理緩沖期，以緩解變革帶來的不良反應。

管理者缺乏危機防范意識使人事危機從可能變為現實。樺作為L公司變革期的新任總經理，本應該具有人事危機防范意識。企業并購過程中，由于雙方文化差異，常常會出現各種沖突，常常導致人事危機出現。變革期間的管理者首先應該意識到人事危機爆發的可能。樺在上任伊始本應該采取各種積極有利的策略避免沖突的發生，尤其應該警惕人事危機。然而，樺在較長時間內并沒有采取策略來防范人事危機。

管理者忽視變革期員工關系管理導致危機大規模爆發。任何企業都希望有良好的員工關系，不希望在企業與員工之間出現對立的狀態，否則生產力可想而知。如果當初樺在L公司變革時期加強員工關系管理，加強溝通，以協調敏感的員工關系，那么人事危機也可以避免，至少不會出現大規模員工流失危機。

管理者驚慌失措缺乏有效策略導致人事危機惡性發展。樺在接到市場總監李的辭職報告后，緊接著，技術總監、副總經理……都無一例外的提出辭職。再往后，這些骨干所在的整個部門員工出現集體辭職的景象。1個月內，有如此之多的員工選擇了悄然離去。這些都表明，樺驚慌失措缺少有效策略來阻止這場危機最終導致危機惡性發展。

通過上面的分析，我們可以認為，樺引發了L公司人事危機并由于沒有采取有效的策略最終導致了危機的惡性發展。

有效應對策略與8大原則

管理者應該采取哪些有效策略來應對人事危機呢？

管理者應該未雨綢繆，具有管理的危機感。作為管理者首先要未雨綢繆，這是最基本和最有效的人事危機應對策略。管理者能夠從先兆中預測到危機，并提出防范危機的對策，比挽救危機更重要。中國加入世貿組織之后，我國企業管理者最需要具備的，就是管理的危機感。

管理者需要重視溝通，確保溝通渠道暢通。溝通的重要性不言而喻，然而卻常被忽視。管理者需要積極與員工溝通，以消除不必要的誤會，以利新舊企業文化的融合。如果缺乏有效的溝通，危機可能會放大百倍以上。加強溝通，既可協調勞資雙方的關系，還可增強企業凝聚力。試想案例中的樺，如果上任伊始就加強與員工的溝通，那么所有的人事危機都有可能避免。

管理者要重視離職面談，及時節制危機爆發。離職面談應該是管理者重視員工關系管理的重要內容，是人性化管理的重要手段，也是發現人事危機的較好辦法。尤其是與中高層離職人員的面談，是管理者非常關鍵的彌補失誤的措施。通過離職面談，管理者可以充分了解情況，從而有針對性地阻止人事危機的爆發。

管理者要牢記有效應對人事危機的重要原則。幾乎所有的人事危機處理失敗的案例，都是因為管理者忽視了某些有效應對人事危機的重要原則。處理人事危機遵循以下8大原則將有利于控制危機的發生和發展：鎮靜應對原則。人事危機發生后，管理者首先應當冷靜下來，鎮靜應對，不讓事態繼續蔓延。堅持穩定原則。危機來臨時，管理者應盡力挽留離職員工，盡力安撫其他員工的情緒，至始至終堅持穩定原則。速度至上原則。危機從發生到產生大面積影響會非常迅速。危機應對的難度與管理者應對的速度成反比。應對人事危機越早采取措施越有機會掌握主動。明確態度原則。危機出現后，管理者應明確態度，讓員工心中有數。事實上，90%以上的人事危機惡化都與管理者采取了不當的態度有關，如：冷漠、敷衍或拖延等。主動責任原則。處理人事危機時，不管責任在何方，管理者都應主動承擔責任，妥善處理危機。誠意解決原則。發生人事危機，管理者在同員工接觸中，要有誠意，防止其他員工產生不信任感。長遠利益原則。管理者對人事危機應關注企業長期利益而不僅僅是短期利益。法律武器原則。管理者可以采用一些法律武器來減少人事危機所造成的損失，甚至還可以通過法律約束離職人員的某些行為。

金美寧：企業文化不可貿然移植

從案例的結果看無疑是一個悲劇，這是故事中的利益各方都不愿意選擇的結果。對辭職的群體來說，雖然是他們的主動選擇，但卻是不得已的第二方案。所以，可以說雙方較量的結果是雙輸。甚至也可以說是多元損失，無論對一個組織和個人：樺、L、G及辭職的每個人。

問題的癥結從表面看似乎是信任與資本的問題，是因為樺及她所代表的G公司對L公司的員工能力、管理水平，甚至是工作風格和公司文化持懷疑態度，所以在財務人員和行政人員走馬上任后不久又舉行文化改革和制度改革，不過她首先是從員工的儀表、儀容等表面行為發起。當然，由于G方是控股方，從章程上來說，具有絕對的控制權，特別是重要的人事決策權和重大政策的決定權，這也使樺能夠輕易決策和行動有了合法的依據。

但如果我們透過現象看本質，則會感覺到這是公司在兼并、合并、合資之初不可避免會遇到的文化沖突和沖撞的問題，即如何面對文化沖突的問題。其實，不僅L公司和G公司在合資中遇到這樣的問題，許多處在同樣發展階段的公司也遇到同樣的問題。因此，就本案例而言，首先要解決的是，如何將不同的文化進行疏導，取長補短，培養一種適合L 公司的新文化而不是采取貿然的措施，或完全采取文化移植的態度；其次才是領導風格與領導技巧的問題。

具體來看，G公司是一個勞動密集型的企業，與它的行業特點相適應的企業文化肯定與具有高科技特點的L公司的文化大相徑庭。企業文化是經年累月形成的一種企業的“個性”，它包括企業的信仰、觀念、價值觀、態度、工作方式、工作氣氛和工作行為。對文化的共同理解是“我們這兒辦事的方法”。 有專家從公司營運活動的風險度和決策成功之后獲得的回饋速度的角度將企業文化分為硬漢文化、苦干、行樂文化、長期賭注文化、過程文化。

從故事中看L公司的文化更多的是介于硬漢文化和苦干、行樂文化之間，而G公司的文化卻更多地介于長期賭注文化和過程文化之間。L公司的文化是充分信任員工的能力和品德，充分授權，從合同的文本在項目經理和分管領導手中就可見一斑。此外，工作氣氛自由活潑，這一點從員工的著裝和對上級的態度可以看出；也許是實行項目責任制，分工明確，時間彈性，這從員工上班時間隨便出去可以看出；團隊精神較強，這從他們的集體辭職可以看出。而這一切在經過G公司文化長期熏陶的人來看，無疑屬于沒有制度、沒有紀律、目無上級的行為，是絕對難以容忍的：“上班著裝怎么可能隨隨便便？”“上班時間怎么可以隨便出門？”“員工怎么可能隨便訓斥老板？”“管理人員怎么能隨便拉幫結派？”

于是掌握決策權的樺作出了行動的決定。文化的變革是一個需要長期培養和引導的過程，它不是可以一蹴而就的事。何況在決定變革之前還必須明確什么樣的文化是適合L公司的，變革的時機是否成熟，員工的接受度和容忍度如何等等都需要考慮。面對這場文化沖突，或者說是較量，雙方都采取了強硬的競爭態度，而不是采取溝通合作的方式，最終的結果自然是兩敗俱傷——雙輸。

我們再來分析一下樺的領導風格與技巧問題。

作為一位漂亮的女性任職于一家公司高層，且作為第一把手，在一開始，人們還不了解的情況下，世俗的目光難免會對她的能力打上大大的問好。而作為“新官”的樺，為了驅除人們的疑惑，樹立威信，不免操之過急地使出“新官上任三把火”。她手中有的是職位權力，她希望通過一些“革新”將權力化為影響力，以便為以后順利開展工作掃清障礙。有影響力的人擁有權力，但不是所有有權力的人都有影響力。當一個人提升到一個新的職位上，雖然擁有了較大的權力，但是并沒有相應的影響力，所以新官就會迫切地想運用他的權力去得到影響力。正是在這個時候，尤其要冷靜思考問題所在，慎重地采取措施，運用好政治策略，以免引火燒身。

剛上任的頭一百天可決定成敗。無論是個人的升職或是到一家新的公司任職，都是發起和影響一個計劃的最佳時機，也是樹立自己影響力的“關鍵時刻”。在這個時候，別人對你有新鮮感，你可以操縱這份新鮮感，控制別人對你的看法。對一個上任的新官，只要看他一開始應付是否恰如其分，就可以判斷他是否會遭遇困難，如果他很喜歡表現，過分自負，或盲目地浪費力氣，那么他將會碰到麻煩。我們故事中的樺雖不能說是過分自負和喜歡表現的人，但在短期內樹立自己的威信，改良員工的行為，企圖塑造新的文化無疑是她的企圖。而她這種強硬的命令式的工作風格又與比較成熟的員工，需要授權和指導的員工風格格格不入。

所以，無論是從心態還是技巧上，樺本身都有諸多需修煉的地方。