企業競爭的“知彼”之道

任志宏

對企業競爭對手信息的收集與分析是企業持續發展以求競爭取勝之必需。

確定主要競爭對手

確定主要競爭對手是收集與分析競爭對手信息的前提。

企業的競爭者包括隱性競爭者和顯性競爭者兩類，其中隱性競爭者包括愿望競爭者和普通競爭者；顯性競爭者包括產品形式競爭者和產品品牌競爭者。

愿望競爭者，是指能提供與本企業產品形式不同，但能滿足同一消費愿望的競爭者；普通競爭者，是指能提供與本企業產品形式不同但能滿足同一消費需要的競爭者；產品形式競爭者，是指能提供與本企業產品形式相同，但規格、型號、款式不同的競爭者；產品品牌競爭者，是指提供與本企業產品種類相同，規格、型號、款式也完全相同，只是品牌不同的競爭者。

很明顯，顯性競爭者屬于同行業與本企業競爭最激烈、最值得注意的競爭對手。如果企業是顯性競爭者中的領頭羊，所占市場份額比重很大，而其它同行業競爭者能力相對都很小，不足以對企業形成威脅，則有必要把隱性競爭者列為企業競爭對手；反之，則應該選擇那些與本企業生產規模相似、產品形式類似、目標顧客相同、產品相近、價格相近的競爭者作為企業的核心競爭對手。

信息的收集與編輯

這是對對手進行分析的基礎，具有持續性和程序性兩方面特點。持續性，是指有關的情報要不斷地更新補充，動態描述其活動軌跡。程序性，則是為保證信息的及時性和有效性所建立的運作程序。

競爭對手的信息分實地信息、出版信息及用模糊手段獲得的信息三類。

實地信息包括： 1、競爭對手市場狀況方面的信息； 2、競爭對手產品質量、產品成本方面的信息；3、對競爭對手產品分銷渠道的研究，以及顧客對其產品、品牌的評價；4、對方供應商的信息以及競爭對手在材料需求、采購規模等方面的信息；5、通過對競爭對手產品廣告的研究，了解競爭對手的企業戰略；同時從廣告機構那里獲得他們愿意提供的競爭對手的信息；6、競爭對手在與其他企業舉行的一些專家議會中泄露的信息；7、競爭對手向其所參加商會應該提供的信息等。

出版信息包括：1、從競爭對手在其所辦報紙以及在報刊上發表的文章中有意無意間透露的信息；2、從報刊雜志所發表的關于競爭對手的文章中，以及電視、廣播、因特網上關于對方信息的媒體中了解的信息；3、從競爭對手的招聘廣告中了解對手需要的人才類型；4、從政府文件中，了解政府對競爭對手的態度，從而了解政府對其扶持力度和影響程度；5、競爭對手的管理者在講話中透露的思維方式和企業信息；等。

模糊方法獲得的信息包括：1、研究對方垃圾及其他廢棄物所獲得的信息，尤其是對方的廢棄文件；2、企業雇傭的競爭對手的工作人員提供的信息；3、舉行根本沒有必要的面試，引誘競爭對手雇員應聘，并透露一些沒有人告誡不能泄露的專有情報；4、假裝成顧客或供應商到對方企業獲取信息。

信息真偽辨別

企業收集和編輯后的競爭對手信息存在兩種情況：有一部分信息可能是競爭對手情況、動機、意圖、目的的真實顯示；也有一部分可能是競爭對手為其自身利益設計的用以誤導其他企業行為的信息。因此，真偽辨別成為信息分析前至關重要的工作。通常有以下三種方法。

根據信息的來源辨別。一般來說，本企業人員通過實地考察獲得信息是最可靠的。如：研究對手垃圾獲取的信息；招聘到本企業的原競爭對手雇員信息；工程人員信息；銷售人員信息；分銷渠道信息。此外，權威部門提供的信息也很可靠。包括專利記錄、法庭記錄、政府和監管部門檔案、政府文件。

此外，假裝成顧客或供應商所獲取的信息；面試中對方雇員提供的信息；競爭對手內部的報紙及文章；分析家的報告；報刊等媒體所載的信息；廣告機構信息；商會信息等也是比較可靠的。

而從競爭對手管理者的話，競爭對手招聘廣告，報刊媒體所載的信息，從對方顧問處獲取的信息以及專業會議報告獲得的信息則不太可靠。

對不太可靠的信息則需要根據歷史情況辨別的方法。它包括三個方面：企業歷史資料，管理者經歷，顧問背景。即把收集到的競爭對手信息與其歷史資料進行對比，看其是否具有連續性。因為競爭對手在采取某一特定行動時常常會在無意中透露一定信息。

此外，競爭對手管理者的自身性格和經歷對戰略決策及戰術運行也有很大的影響。例如競爭對手管理者過去曾在哪些產業工作過，這些產業有哪些運行原則和競賽規則，管理者經歷過哪些重大事件及其產生的影響。

競爭對手聘用的管理咨詢公司、廣告代理商、投資銀行和其他顧問公司對其決策有重要影響。據此可對所收集信息作進一步真偽辨別。這包括：有哪些公司聘用過這些顧問；這些顧問曾解決過哪些問題；他們以何種概念、方法和技巧聞名等。

有些信息根據歷史情況難以辨別。如競爭對手往往會遇到一些對其具有深刻影響的政治、經濟、文化、科技進步、顧客需求等方面的機遇與風險。其中勢必蘊含了企業某些規律性的行為。如是，可以根據市場情況來辨別信息的真偽。

競爭對手信息分析

對競爭對手信息的分析包括六個方面的內容：現行戰略、自我評價、競爭能力、環境變化、企業目標、行為預測。

現行戰略即競爭對手當前參與競爭的方式，尤其要弄清楚競爭對手在每一個業務領域中的關鍵經營策略和業務聯系方式。通常把競爭對手的現行戰略看成是其各職能領域的主要營銷及將各職能領域有效聯系的戰略。這些戰略或許含蓄模糊，但總有章可循。并且在平穩的經濟形式下，戰略選擇都會遵循一定的慣性，具有很強的連續性，這就是進行現行戰略分析的意義所在。

自我評價就是競爭對手對本行業和自身競爭環境的認識。例如：對行業進出壁壘、發展前景和技術依賴程度的認識；是否遵循本行業的游戲規則，將自身定位為市場領導者、挑戰者還是追隨者；認為自己是憑借品牌優勢還是低成本取勝等等。自我評價往往可以反映企業的行為方式和反應方式。如果競爭對手以為自己是低成本商，當業內某企業降價銷售時，他將迅速跟進。競爭對手的自我評價也有可能不夠準確，本企業可利用此戰略契機采取迷惑性的戰略手段。例如：競爭對手相信他的產品擁有市場上最高的顧客忠誠度，而事實并非如此，則刺激性降價就可能是強占市場的好方法，因為競爭對手相信該行動并不會影響他的市場占有率而拒絕作相應降價。

競爭能力分析是對競爭對手優勢和劣勢的分析。競爭對手的內部優勢和劣勢是相對其他企業而言的。企業的優勢如擁有規模效益；具有專利技術、產品更新能力強、具有學習曲線效應；經營管理水平高；先進的工藝等等。劣勢如沒有明確的戰略方向；設備陳舊；較低的贏利甚至虧損；內部經營混亂；研究開發落后；產品組合不合理；企業形象不佳；銷售渠道脆弱；資金不足；成本過高；較差的營銷技藝等等。通過對競爭對手優勢劣勢分析，可以預測其核心能力、迅速反應能力、適應變化能力。

環境的改變既是機遇也是挑戰。機遇諸如能進入新的細分市場；能擴展產品線以滿足更多的需求；實現多元化經營；能繞過有吸引力的外國市場關稅壁壘；具有很好的兼并機會，可以實現迅速擴張；其競爭對手出現重大戰略失誤。挑戰包括：具有成本優勢的外國競爭者進入市場；代替品出現并且銷售額迅速上升；宏觀經濟不景氣，信貸緊縮；原材料價格上漲；消費需求偏好發生改變；國家法規出臺對企業構成某種程度的約束等。這些機遇與挑戰可能面向每一個競爭者，包括本企業在內。本企業要善于觀察與分析，利用機會發展自我，規避風險保護自我。