私企人力資源的六大弊端

沒有人力資源規劃的指導，很多私營企業往往把人力資源管理理解為管理企業個體員工，而沒有意識到企業可以通過人力資源管理手段幫助實施企業的發展戰略

我們在咨詢、研究工作中發現，很多像方太一樣的中國私營企業的企業文化基本上都有“英雄崇拜”的特征，領袖式人物對企業的治理依靠個人魅力，而非管理系統。其人力資源管理的特點是家長式的人治，而非法治。企業的人力資源管理工作沒有形成完整的體系，人員管理工作大多停留在低水平的日常行政管理。主要問題可歸納如下：

1）企業沒有系統的人力資源規劃。由于缺乏明確的企業經營發展戰略和對市場的了解，中國私營企業往往沒有系統的人力資源規劃。這就造成了人力資源管理工作的盲目性。在《方太人力變法》案例中，韓力生“無意中扮演一次改革推動者的角色”，說明方太人才變法實際上是盲目的。由于所有者對企業未來的經營目標缺少理性把握，無法據以吸納敢于面對挑戰的高級別經營管理人士。

2）企業缺乏公開、公正、公平的人才考評體系。中國私營企業的干部評價往往由企業所有者憑“感覺”進行。方太在車間工作的小姑娘因為獲得表演二等獎而成為人力資源部職員，最后因為在工作中證明不具備有人力資源管理的能力而被解雇。悲劇的根源在于方太沒有客觀的人才評價體系。

3）企業缺乏可量化的，客觀的績效管理和考核體系。很多私營企業沒有崗位說明書，在績效管理和考核方面也仍然是空白，員工干得好或壞都是老板或經理一個人說了算。就算有些考核制度，也是事后的人員考評，談不上績效管理。在《方太人力變法》中，江毅得罪了當地人，化解這一問題靠的是總經理個人影響，而非江毅個人有目共睹的業績。方太之所以對于“過時”的企業創業人才難于處理，部分原因也是因為沒有客觀的業績記錄作為依據進行“論功行賞”。

4）企業用人機制落后。中國私營企業在用人問題上，長期以來首先考慮的是怎樣安置家族成員，而不是考慮用何種人才對企業發展更有利。企業用人往往重血緣而輕智慧，重忠誠而輕才干，很難談上“人事”相宜，從而導致了企業“內部繁殖”，宗派主義和裙帶關系由此而生。

5）企業人才開發投資不得力。我們看到，偌大一個中國“第二大廚具”的方太，2001年一年全公司的培訓總預算只有16萬。在人才開發投資方面，許多私營企業也是一樣，舍不得向中長期人力資源開發項目投資，總怕落得個為別人做嫁衣裳的結局。

6）企業缺乏與績效考核相匹配的激勵機制。在我們進行的私營企業人力資源咨詢項目中，很多是績效管理和激勵機制的建立。沒有多少私營企業有比較完善的激勵體系。多數在年終拿到紅包的人基本上不知道紅包的分量與自己的業績有什么具體的聯系，只知道它代表老板對自己的重視程度。在《方太人力變法》中，我們也看到，員工對工作的自覺推動不夠，這很可能與員工激勵體系有關。

最大一個問題是，因為沒有人力資源規劃的指導，很多私營企業往往把人力資源管理理解為管理企業個體員工，而沒有意識到企業可以通過人力資源管理手段幫助實施企業的發展戰略。這些企業雖有零碎的人力資源管理工作，但未能形成一個完整的管理體系，互相之間缺乏一致性，甚至相互抵觸，缺乏支持企業業務發展的力度。