一只“土鱉”的“海龜”情結

要想未來在資本市場高歌，中華學習網的本土創業者就必須退位讓賢，對這一點，投資人和本土創業人都有清醒的認識。

務實的賺錢模式

在中華學習網成立之前，王功權就說，網絡業同其他行業相比，除了多了“網絡”這個特殊的承載介質外，其他并無不同，網絡經濟也要遵循一般的經濟規律，模式務實才能賺到錢。所以，有遠程學歷教育這個念頭，中華學習網的元老們是對國內外教育行業和網絡教育發展趨勢進行了深入研究的。

成立之初，中華學習網就非常明白自身的優勢和劣勢，所以堅定地與合作院校嘗試“教育+商業”這種服務模式。中華學習網為學校提供技術、管理、市場運作上的支持與服務，學校主要負責教學。利用這種方式，可以將公司和學校雙方的長處發揮到極致，同時又避免了因為服務者對教學不了解而陷入無序發展的境地。因此，中華學習網一直明確合作院校是辦學主體，自己是網絡教育服務提供商的定位。只負責服務平臺的開發和建設、教學課件的開發和改進、建設網站、配套其他電子商務服務等技術與資金上的服務，從不介入教學服務等教學內容，保證了網絡教育按其特點穩健發展。

為了保證教學質量，在中華學習網與合作院校簽訂的合同中，明確說明：“乙方（中華學習網）不得干涉甲方（高校）的教學計劃和教學內容。”遠程學歷教育的教材都由網絡學院組織老師編寫，由中華學習網支付稿費；老師去外地分站點組織考試、監考，中華學習網負責一切差旅費用。中華學習網很明確自己的任務：做好一切服務工作。王功權一直告誡說，網絡教育實際的意義在于改變了以教師為中心的傳統授課模式，學生可以主觀能動地選擇適宜的課程完成個人化的學習。這種形式一樣要保證教學的質量，因此，中華學習網的所有考試都是離線進行的，即入學前的文憑認證、考試都要以傳統方式離線完成。

在中華學習網，60%以上的工作人員從事對網絡教育教學教務的研究和技術應用等工作。目前，中華學習網已經與合作院校共同完成100多門課件的研究和制作，同時開發了課件平臺和教學教務管理系統（一個為了運行網上業務的對學生、教師、各地服務站和相關業務進行管理的網站）。另外，針對其他企業對遠程教育的需求，中華學習網還開發了中小企業培訓遠程教育解決方案和遠程教育整體解決方案，從而拓展了自身的服務范圍。

目前，中華學習網的主要業務有三個部分：學歷教育服務體系、非學歷教育以及網絡教育應用的系統集成。

管理層切換與“雙十協議”

2000年，包括IDG、花旗銀行、亞洲風險投資基金等5家基金對中華學習網進行投資之后，王功權開始著手解決一個他“蓄謀已久”的問題。那就是中華學習網是一個按照中國本土化的市場需求設計出的商業模型，并且是由中國的創業者完成最初的策劃和發展，也是由中國的投資者進行初始投資的。這樣一個公司想要進一步在國際資本市場上有所作為，要想實現在境外上市，那么現在怎樣做才能跟國際對接？很多本土成長起來的公司在這個接軌的過程中都遇到了障礙，甚至完不成這種對接。

但是王功權并不擔心這種障礙會出現在他操盤的項目里。因為在與最初本土的創業團隊并肩作戰的時候，王功權就給他們不停地灌輸一種思想，那就是要把一件事情當作一個賺錢的行為，而不能當成是終生的事業，要在合適的時候退下來讓更專業的人來干，要意識到不進行管理層的切換是沒有出路的。而王功權的溝通、說服能力是很強的，他會拿他經歷過的或者看到的很多事例來個MBA式案例說教，實在不行還有當事人來現身說法。就這樣，他的認識得以被接受，最后原來本土的一些創業人員是在開完會后一起吃吃喝喝笑著退出管理層的，當然，他們在公司里留有較多的股份。周雙也在這個時候離開了中華學習網。

之后，王功權打造好的留學生團隊進入中華學習網。王功權青睞“海歸”，他的投資原則其中有一條就是“只投留學生團隊”，只是因為這個項目在一開始并不適合留學生來做，所以是個例外。他認為，沒有海外經歷的人，對國際化理念、與國際資本的對接，包括其他很多問題都不能很好地完成。所以，一開始用的本土管理團隊，一定要在企業發展到合適階段的時候完成管理層的切換。

現任中華學習網CEO的黃波就是在這個時候正式進入該公司的。黃波1993年畢業于美國田納西州立大學，獲化工、微生物學碩士；1997年畢業于美國哥倫比亞大學商學院，獲金融MBA；1996-1999年在紐約某管理咨詢公司任高級經理；1999-2000年在8848.net公司任高級副總裁。她順利地通過了風險投資對高層管理人員有無管理經驗、是否有過成功的項目、品性是否適合經營一個公司等方面的考核，進入中華學習網。而對黃波來說，選擇中華學習網“是因為確實覺得這里的贏利模式、商業模式在中國更有發展前途，這是一個實實在在的教育系統，因為中國人對教育的理解和認同度比對電子商務要深刻得多，所以做遠程教育相對更實在、更可行。”黃波進入中華學習網，以她為中心的海外團隊形成了。

如今，中華學習網整個運作，包括與合作方之間的溝通等，都是完全按照國際化方式進行的，就連平常大家傳遞的信息也都是以英文進行的。

2001年，公司形勢喜人，中國人民大學提出修改合作條件，核心是調整利益格局機制。因為中華學習網是依賴高校品牌的，所以同意與人民大學調整合作的條件。不過，這個時候國際基金已經進來了，按照國際慣例既定的分配格局不能任意調整的原則，雖然中華學習網亦感到很為難，但還是盡量地溝通國外的投資者。最后，國際基金接受了這樣的調整。在中國人民大學占30%股權的基礎上，中華學習網在學費的毛收入中給學校多分10%，然后在境外的公司里給學校增加10%的股份，被稱為“雙十協議”。

王功權說，最初的合作伙伴應該利益最大化，能協調盡可能協調，從道義上和從現實選擇上調整利益格局。這樣，合作者才能又一起敲鑼打鼓往前走。

答謝引路恩人

國際資本為中華學習網的發展再添猛力。IDG、花旗銀行等風險投資基金在全球有很多資源，它們的進入不僅為中華學習網帶來了資金，更是帶來了合作伙伴、管理人才等資源，這促使中華學習網在管理上的規范和市場機會上的探索。

黃波說，這是一種督促，同時也是一種壓力。她知道，風險投資進來之后要追求回報，所以它對公司利潤的壓力、上市的壓力都會非常強。如果公司在業績上不能達到風險資本的目標，壓力就會從各個角度透過來，通過不同的機制來督促創業企業實現業績目標。風險投資，你只要拿了它的錢，對它增值的義務自然而然就形成了。為此，黃波隨時都在注意業務模式是否要做調整，團隊是否非常有效率，她要努力將公司的管理體系、價值體系、人情體系都做到最有效。黃波說：“一個公司就像一只船一樣，中華學習網是一個將近200人的公司，已經脫離了創業階段，進入了成長階段，這個階段不能有所閃失，否則，一個浪打過來就可能翻船。”所以，這個時候管理的精細化、對市場敏銳的感覺，包括對自己的自律和對團隊的自律，顯得特別重要。

平日，黃波還要花很多工夫，思考業務拓展、市場方向等問題。因為，只有業績有保證，股東的權益才能夠實現。中華學習網現在主要以學歷教育為主，到目前為止，教育部允許的67所院校具有可以開展遠程學歷教育的資格，遠程學歷教育這種模式已經相對比較成熟。教育部的目標是在5年內要達到500萬學生通過遠程教育學習畢業，這500萬的數字只是中國成人教育中沒有受過教育的很小的一部分，可以想見，這個市場需求和市場空間之大。中華學習網主要在這個空間里與高校合作，作為網絡教育項目的運營者，提供技術、服務、課件開發、市場策劃等。黃波說，中華學習網只做了尚不到4年的時間，一切還只是剛剛開始，但過去3年里啟動的兩個項目都已經贏利了。而且，從學員的增長速度來看，自2000年下半年的400人到2001年1月份7000人，到9月份14000人，2002年初增至19000人，到目前已經是24000人。所以，每半年就有5000-7000人的增量。這給了她很大的信心。2002年與2001年相比，黃波認為在收入上至少有30%-50%的增長空間。

“中華學習網是提供網絡教育服務走得最早的公司，如今正走在市場的最前面。2002年是銷售額全方位提升的時候，面對7、8家股東，我們不能有絲毫懈怠。”黃波知道自己的擔子有多重。

面對國際資本，擅長融資和企業管理的黃波使事情做起來更有效率。如今，她正在為融一筆大的基金而奔忙，同時表示也做好了另一手準備，打算明年在香港或者納斯達克上市。

到那個時候，經過稀釋目前占有5%股份100萬美元權益的萬通國際集團不知道該有多高興。