多元化企業的成功條件

20世紀90年代上半期上市的公司，以產業多元化經營的綜合型企業居多。隨著這些企業上市后業績的下降，人們認為產業多元化的企業缺乏核心競爭力。由此20世紀90年代下半期上市公司以產業專業化的企業居多。但在新世紀初，產業專業化的企業經營業績也一個個地大滑坡，形成了多米諾骨牌效應，連長虹、康佳這樣的明星企業也不能例外。人們開始重新思考企業產業多元化與專業化的利弊及什么是企業的核心競爭力。

對大多數企業來說，絕對的多元化與絕對的專業化是不存在的，多元化與絕對的專業化是企業不同階段的成長模式。多元化企業并非沒有核心競爭力，專業化企業也不一定就有核心競爭力，核心競爭力與企業的產業結構沒有必然聯系，核心競爭力是一個企業在戰略、人才、管理、技術、資金和品牌有機結合的基礎上，保持企業長期競爭優勢的能力。產業多元化企業或專業化企業核心競爭力內涵都相同，只是每一個方面側重點略有不同。

一、企業產業多元化并非僅是失敗的記錄

企業產業多元化是指一個企業擁有兩個以上非關聯性的產業，并且每個產業都有一定的規模，提供了企業利潤的重要來源（一般認為達10-30%以上）。企業產業多元化有很多失敗的案例，巨人集團失敗的重要原因之一就是產業多元化。巨人集團涉足房地產、保健品、電腦等領域，產業跨度大，關聯性小，有限資金被牢牢套死，導致財務危機，拖垮了企業。深圳中浩集團曾擁有大片工業區，大型商場、大型酒店等，由于產業結構分散，資金不集中，經營風險加大，如今公司處在破產的邊緣。太陽神集團曾以保健品風靡一時，但公司后來盲目介入了房地產、商貿、酒店業、石油、電腦、化妝品等行業，造成了巨大的投資損失。韓國大宇集團失敗的重要原因是產業多元化擴張。大宇是韓國的第二大企業，其子公司和代表機構遍布全球，大得像太空里的銀河系。在過去30多年的時間里，大宇從一家只有一間辦公室的紡織品公司建成韓國第二大企業集團，制造的產品從船舶、汽車到衣服及殺蟲劑等，總資產達650億美元。大宇總裁金宇中認為：“世界很大，有許多事情可做。”但亞洲金融危機影響韓國以后，外部資金緊縮使大宇過長的產業戰線無法支撐，導致企業破產。

但是，企業產業多元化并非都是失敗的記錄，也有很多企業產業多元化成功的案例。三九集團內部產業多達十幾個，包括制藥業、醫療服務業、零售業、酒店業、旅游業、汽車貿易、化工、飲食、娛樂業等等。深圳萬科集團以經營房地產而聞名，其實萬科的零售商業做的也很好，萬科集團擁有的萬佳百貨公司，營業額連續3年居廣東省行業榜首。萬科集團的物業管理產業也做得很大。北京市上市公司\"中關村\"，業務領域達11個，即高科技產品開發，銷售、科技項目、建設項目投資、各類工業、民用、能源、交通、市政、地鐵、城市鐵路的建設。李嘉誠的企業產業涉及地產、商業、貿易、金融、港口、運輸、酒店、石油等，不但在地產領域創造了品牌，在其他產業領域也創造了很多品牌。

在國外，企業產業多元化也有很多成功的案例。德國西門子公司內部產業達24個。印度尼西亞華人林紹良的三林集團和林氏集團，在全球擁有700多家公司，涉及諸多產業領域。日本的綜合商社是以多元化的綜合產業為特點。世界著名企業麥當勞不但是世界性快餐業集團，而且是世界上最大的房地產零售商，麥當勞每年利潤的70%不是來自快餐業，而是來自房地產，麥當勞在房地產上的資產有40多億美元。1949年，美國的《財富》雜志列出的前500家美國企業中實行產業多元化的企業占32.1%，到1969年變成了56.9%，1990年占到94%。1970年德國前500家企業中實行產業多元化的企業占56%，都超過了產業專業化的企業。

二、產業多元化企業成功的5個條件

1.企業在一個產業領域已獲得成功，形成了品牌，產業領域延伸后，產生品牌延伸效應。如海爾在冰箱產業獲得了成功后，接著向空調產業延伸，春蘭在空調產業獲得了成功后，接著向冰箱產業延伸，長虹在彩電業獲得了成功后，接著向通信產業延伸。

2.擁有管理、技術、營銷方面的人才，具有投資、技術保證、市場拓展和產業協調能力。企業每進入一個產業領域，就意味著增加了一層經營風險，必須從管理、技術、市場三個方面把好關，因此，必須擁有經營該產業所需的管理、技術、營銷方面的人才。海爾集團在產業面拓寬以后，為保證對技術人才的需要，于1999年上半年先后控股了兩家國家級科研機構--工程塑料國家工程研究中心和廣電局廣播科學研究院。

3.加強內控機制，防范經營風險。產業多元化的企業，產業跨度大，監管的難度也相應比產業專業化的企業大，這就需要進一步加強內控機制，防范經營風險。廣東能興集團是一個產業多元化企業，集團公司擁有信息科技、電力電器、房地產、建筑陶瓷等多個產業，企業建立了一套良好的內控機制，從投資、資金使用、合同管理、工程發包和原料采購等方面建立了一套規范的運作機制，杜絕灰色交易，提高經營的透明度和管理的科學性。

4.產業多元化的企業，如果產業能配套、互補，這種企業的成功率就高。新希望集團以鵪鶉糞養豬，以豬糞養魚，以魚粉做鵪鶉飼料，形成了一種生態養殖法，并由此發展出飼養業、飼料業和食品加工業，這就形成了配套、互補的多元化產業，促進了新希望集團的成功。泰國正大集團從飼養業起家，進而發展到畜產品深加工、精加工業，使產品價值達到幾十倍的增值效果，形成了一種\"農業-工業緊密結合\"的經營模式。

5.各產業之間在資金運作上能互補。成功的產業多元化的企業，各產業之間的資金運作能相互補充，企業從總體上不但能形成一種良性的資金循環局面，而且資金的利用率得到了提高。萬科集團的百貨業擁有較好的現金流，巨大的現金存量保證了萬科集團房地產的資金需要，適應了房地產業資金占用量大的特點。

產業多元化成功需要具備很多條件，企業產業多元化不是刻意追求的結果，而是一個自然的發展過程，很多企業經過了很長時間的努力才達到產業多元化局面。不具備必要條件，盲目開展多元化經營，不僅達不到目標，相反還可能造成企業無支柱產業、無產品品牌、投資分散、戰線過長失去控制的局面，導致企業垮臺。

三、企業向多元化方向發展的動因

為什么眾多企業向多元化方向發展？其原因在于：

1.原有產業的市場空間已有限。任何一種產業，它在一個地區范圍內的市場容量總是有限的，這時企業要繼續拓展，只有兩種模式，一種是向更大的空間領域拓展，到其他地區去開拓市場。另一種模式是在本地區范圍內再發展新的產業。當企業向更大的空間領域拓展業務條件不充分時，它就必然選擇在本地區范圍內再發展新的產業的方式。很多地區性企業集團就采用這種發展模式。香港、韓國、新加坡等地的很多企業集團實行產業多元化戰略也與本地市場空間較為狹窄有密切關系。

2.原有產業產品生命周期有限。很多產品的生命周期是有限的，這種有限性表現在兩方面：一是被新產品所代替，如VCD代替錄象機，手機代替尋呼機，汽車代替自行車，導致錄象機、尋呼機、自行車生產企業轉產或同時發展其他產業。第二種情況是，有些產品雖然沒有被新產品代替，但市場已經飽和，這種產品自然壽命又很長，短期內不可能有大的銷售量，產品進入生命周期的后期，逼得生產企業轉產或同時發展其他產業，最典型的是彩電大戰及隨后長虹、康佳一邊維持彩電生產一邊向通信產品領域發展。

3.原有產業平均利潤率下降。一種產業，在其發展初期，有一個高額利潤階段，最先進入的企業回報最高。隨著后來進入的企業增多，產業平均利潤率逐步下降，就會有一些企業改變投資策略，對原有產業保持守勢，新投資于其他產業，形成了企業產業多元化局面。20世紀90年代中期，保健品產業處于高額利潤階段，隨著后來進入的企業增多，一些進入早的保健品生產企業開始向其他產業領域發展，紅桃K集團甚至進入了生化農業產業。

4.企業有較多的資金積累，需要進行新的投資。當企業積累了較多的資金并且在原有產業繼續擴大投資已容納不下資金供給量時，企業就要選擇對其他產業領域進行投資。新希望集團在上市籌集了大量資金后，除對原有產業繼續擴大投資外，還投資于中國民生銀行，向金融業發展。黃山金馬公司在上市后籌集了2億元的資金，但公司原有產業摩托車儀表業已處中國市場最大份額，于是公司轉移投資領域，投資生產光伏水泵及徽州旅游文化產業。

四、專業化是一面雙刃的劍

專業化企業有大量成功的案例，如可口可樂、IBM、柯達、富士、通用汽車、微軟、中國的同仁堂、聯想、華為、中興通信、浦發銀行、茅臺酒、五糧液、馬應龍藥業等。這些專業化企業很多都是長壽企業。可口可樂、通用汽車、同仁堂都有上百年歷史，馬應龍藥業已有400多年歷史，傳了20多個傳人，體現了專業化企業的生命力。專業化企業由于產品專一，易于形成品牌，如果掌握了一門專有技術或特有資源，像可口可樂的秘方，或茅臺鎮的水質資源，就易于形成一種有品牌的專有產品。專業化還容易積聚和培養人才，提高技術和管理水平。專業化企業也便于建立內控機制，減少經營風險。香港地產巨頭李兆基做地產業是從小做到大的，由于他長期專門從事這一個行業，所以對行業的每一個環節都十分熟悉，每一個環節需要多少開支他都了如指掌，投資的地盤，不等財務部門拿出預算方案來，他心中就已經有底，而他的預測和后來財務部門精密計算出來的方案總是相差無幾。

但是，專業化企業成功，有4個很重要的前提條件：

一是要選擇好產品或經營項目，尤其是有生命力的產品或經營項目。

二是企業要有很強的空間拓展能力和遠距離控制能力。專業化經營企業要擴大經營規模，就必須不斷拓展市場空間，產品銷售半徑會越來越遠，超出國界。因此，成功的專業化企業有很強的遠距離經營控制能力。沃爾瑪的連鎖百貨業遍及全世界，但任何一個地方的子分公司的產品定價權和價格調整權，都控制在總部手里。三株藥業因遠距離經營控制能力不足，對偶發事件失去應對能力而遭重創。

三是要不斷進行產品品種或經營方式的更新。有生命力的產品或經營項目在不斷進行產品品種的更新或經營方式的更新，否則會照樣被淘汰。中國南方瓷都佛山南海地區，其建筑陶瓷產銷量接近中國市場份額一半，產品品種更新的速度也異常之快，平均每星期推出一種新產品。國內外大型汽車制造商平均每年要推出一至幾種新的汽車款式。藥品生產企業如果連續兩年推不出新產品，就有被淘汰的危險。缺乏產品更新能力而被其他新產品打敗或被收購的企業在中國更是舉不勝舉，例如飲料行業中的“天府可樂”、“北冰洋”，洗衣粉行業中的“白貓”、“白花”，冰箱行業中的“可耐”、“揚子”等。

四是企業要有很強的資金運作能力。任何一種專業化產品，其銷售都有淡旺季節，資金需求量在淡季則很大，如果趕上外部市場條件變化，存貨積壓，常常需要很大的資金支持。如果企業資金運作能力差，會給企業帶來經營風險，導致專業化企業經營失敗。最典型的是“愛多VCD”和“秦池”，當企業花巨資投入廣告后，在外部經營環境變得艱難的情況下，企業經營運作嚴重缺乏資金，導致經營失敗。

五、多元化與專業化--企業不同階段的成長模式

對大多數企業來說，絕對的多元化與絕對的專業化是不存在的，多元化與專業化是企業不同階段的成長模式。大多數企業的成長過程，都遵循兩個不同的方向，一是由專業化向多元化方向發展，一是由多元化向專業化方向發展，前者稱為“加法模式”，后者稱為“減法模式”。

從專業化起步，是很多企業通行的做法。企業在發展初期擁有的資源較少，只能在某一個領域先突破，獲得成功。一旦成功，企業擁有的各種資源就會眾多，具備了產業多元化的條件。新希望集團從養鵪鶉起步，在飼養鵪鶉過程中，熟悉了飼料業的產銷渠道，從而又進入了飼料產業，并在飼料產業獲得最大成功。后來，隨著公司實力增強，又進入了食品加工業、金融業、電子產業、房地產業、建筑業等產業領域。海爾集團總裁張瑞敏認為，海爾要進入世界500強，一個很關鍵的問題是要實行產品多元化和集團規模化。他認為，多元化和專業化，實際上都有風險，不能說搞專業化風險小也不能說搞多元化風險大，最關鍵要看你自身的能力。縱觀中外大企業集團，如果沒有可口可樂那樣的技術壟斷，沒有微軟那樣產品更新能力，沒有沃爾瑪那樣的拓展與控制能力，企業的角落不能伸向世界各地，局限于一國或一個區域，企業要做強做大，還必須由專業化向多元化方向發展。

也有一些企業，由于種種條件，是從多元化起步的，起步以后，企業為了創造品牌，突出主業，開始逐步“減肥”，向專業化方向發展，最典型的是萬科。萬科早期的產業很多，后來萬科為確立房地產品牌，逐步剝離其他產業，包括像“怡寶”蒸餾水這樣的有品牌的產業資源都剝離了，最后集中精力在房地產業獲得了成功，創造出“城市花園”、“四季花城”這樣的房地產品牌。當然，萬科的剝離還是有保留的，為房地產提供資金的“萬佳百貨”不但沒有剝離，還發展了很多連鎖店，進一步做強做大了，最終的目標是一個，以最快的速度把企業做大。

對企業來說，無論是由專業化向多元化方向發展，還是由多元化向專業化方向發展，都只是手段，其目的是兩個：促使企業利潤逐步增長和企業經營規模日益增大。這樣做的前提條件是企業駕馭產業的能力日益增強。

六、核心競爭力是企業生存之本

核心競爭力與企業的產業結構沒有必然聯系，但沒有核心競爭力，無論是多元化企業還是專業化企業都必然要失敗。核心競爭力是一個企業在戰略、人才、管理、技術、資金和品牌有機結合的基礎上，保持企業長期競爭優勢的能力。它的內涵至少包括以下6個方面：

1.企業具有獨具特色的全局性、長遠性的戰略思維，每一個發展階段、每一個投資行為都有方向、有目的，企業的發展始終有明確的指導思想；

2.企業具有自身的文化和經營理念，并且在這種文化和理念指導下的用人機制，在這種用人機制作用下所形成的各類人才；

3.企業內部有很好的組織構架、運作流程、監控體系、決策和控制能力、市場拓展能力、部門與企業之間的協調能力；

4.企業具有各產業所需的技術研究力量和技術更新能力，具有自己的專利和核心技術，始終保證在技術上能處于行業領先地位；

5.企業具有良好的籌資能力和良性的資金運轉狀態，資產負債結構合理，現金流入量大于現金流出量；

6.企業擁有知名的品牌和較高的知名度，產品質量和企業素質一流。

不管是產業多元化企業還是專業化企業，其核心競爭力內涵都是由以上6個方面組成的，只是每一個方面側重點略有不同，這種不同點表現如下：

特別要注意的是，企業的核心競爭力不是生來俱就的，也無法刻意去培養，它是隨企業的產業發展一道成長起來的，產業是企業核心競爭力的載體，核心競爭力是產業的靈魂。成功的產業多元化企業在發展產業過程中不但注重產業投資和管理，而且更注重對企業核心競爭力的培養，使企業能在激烈的市場競爭中提高自身素質，不斷促進產業的發展壯大。

（作者單位：深圳市聯誼會經濟分會）