丁亮：出與進

石　言　陳立輝

最后，海明威在著名的《永別了,武器》中說：我往房間走去。

“你現在不可以進來。”一個護士說。

“不，我可以的。”我說。

“目前你還不可以進來。”

“你出去。”我說，“那位也出去。”

當丁亮在去年搬進巧克力大樓的時候，或許正有什么人搬出巧克力大樓。

北京城里。建國門外大街上有一幢被漆成類似巧克力顏色的大廈，正因為如此，人們更愿意叫它“巧克力大樓”，而經常忘記了它的本名——國際大廈。不過這并不是說它容易被人忘卻，事實上幾年前，當這座大樓建好，陸續搬進并且最終擠滿了來自國外公司的辦事機構的時候，它引來了無數艷羨的目光和遐想。或者說，這個建在中國中心城市，無限靠近城市中心位置的大樓是北京城最先試驗國際化的場所之一。而現在，站在巧克力大樓的窗前觀望，你既可以看見不遠處的紫禁城樓，也可以看到人民大會堂后面的巨大工地，那是即將建起的國家大劇院。盡管未來的國家大劇院因為建筑方案而倍受爭議,不過施工工程在一度停滯后，現在還是在繼續進行。

身處這樣的景觀之中，你會感嘆北京城就像是一個聯系中國與世界的巨型航空港。每時每刻都有來自中國各地的航班到達，接著又有中轉后的航班飛赴世界各個角落。

丁亮租下了這座大廈的第三層做為他一手創立的創智集團的重心。早幾年，創智偏安在湖南長沙一方，可自從1997年底，丁亮有了把創智從地方性企業變成一個提供軟件和服務的國際性企業的念頭之后，他和創智便開始了躁動的遷移之路。

1994年，丁亮的創智軟件園成立。軟件園的前身是丁亮和他的同學在1991年從別人那里接手并易名的新興電腦公司。起初，新興電腦公司的規模不大，按定單做活，生意多是替客戶編編程序兼賣些電腦硬件，尚談不上是一家專做軟件的公司。90年代初，在中國的學校里能夠教給學生的僅限于電腦操作和簡單編程，大多數人和自己的國家一樣在這一階段對軟件市場的認識還十分模糊。對于一個信息化的企業會給這個國家帶來什么樣的競爭力和生產力，人們無從知曉。這讓想以軟件做為發展方向的丁亮和新興公司感到了困難。而按定單做活的模式也令新興公司沒有資金投入新產品的開發。

不過，到1994年，丁亮還是將新興公司軟件開發人員的隊伍擴充至幾十人。這為他建立創智軟件園打下了基礎。此時，中國市場上對于軟件業的認識逐漸加深，已經有人開始注意到軟件業將是未來IT產業的高速增長點。于是在這一年的年中，丁亮建創智軟件園，欲做一個純粹的軟件公司。不想年底軟件園就有大筆收益入賬。其后中國軟件市場持續轉好，兩年后，在眾多被挑選的對象中，丁亮的創智軟件園與東大阿爾派、托普和齊魯軟件園一起成為由中國政府授牌的四大軟件園。

丁亮的軟件之路初見模樣，這就派出先鋒營前往京師探路。此舉當然不會沒有緣由。丁亮自己說：“我是個徹頭徹尾的實用主義者，只做對自己有用的事。”而與他共事的人也證實了這一點：“他常把麥當勞或是比薩餅當成是午餐。草草吃下去了事。在他看來吃飯絕非為了享受，不過是補充能量罷了。”其實丁亮派出先鋒營，前往北京建創智北京分公司，體察京師人文及市場環境實在是用心良苦。為的是欲將創智從地方一隅帶入中國軟件業的中心城市，實現自己令創智從地方企業變為全國企業，再漸次走向國際化企業設想的第一步。

1997年底，丁亮從湖南創智高層派出小隊人馬去往北京，租用亞運村附近公寓里一套商住兩用的房子安營扎寨，打探北京大市場。不久，丁亮的先鋒營發回消息，告知丁亮：創智唯有打通資金與實力兩個關口，方可在北京占有一席之地。丁亮于是在此時開始考量創智在資本市場上運作的可能性，更加確切地說，就是他的創智將以何種方式上市。

以創智一個民營企業的面貌，要想在資本市場上籌得大筆資金并不是件容易的事。更何況以丁亮從前一個北京理工大學計算機應用碩士的背景，也沒有太多資本運作的經驗可以參照。但此時已有越來越多的軟件公司出現，軟件市場的競爭格局乍現。后有追兵，丁亮設想中的創智進京容不得太長的等待。這一切就只有邊做邊瞧了。

1998年年初，深市上市公司“五一文（0787）”流露出對創智的興趣。“五一文”是1997年6月26日在深圳股票交易所上市的一家以文化用品為主的商貿企業，當時已經連續三年實現凈資產收益率超過10%，其總股本為8935萬、流通股僅為2500萬。但1997年下半年以后，傳統商業一直在萎縮，而高科技概念卻正如日中天，所以“五一文”很迫切地想找到一家高科技概念企業。于是，“五一文”向創智提出了三個方案：1、收購創智，2、請創智帶頭，3、資產由創智負責；丁亮態度積極,只向“五一文”提出一個條件：創智必須控股。雙方一拍即合，很快將“五一文”與創智聯姻之事操作起來。1998年4月15日，深市上市公司“五一文”的第一大股東：長沙五一文文化用品商場集體資產管理協會宣布，以其擁有的1315.15萬股五一文法人股股權折價4165萬元，丁亮的創智軟件園以帳面凈資產部分折價4336萬元，雙方共同投資設立湖南創智科技公司。丁亮的創智軟件園以51%的股份控股新設公司創智科技。如此，丁亮的創智軟件園通過其控股的創智科技變身為上市公司“五一文”的第一大股東，而間接達成丁亮將創智變為高科技上市公司的設想。

從與“五一文”商討借殼上市至4月間完成各項相關事宜，丁亮帶創智上市的設想僅用兩月時間就順利達成，令旁觀者感嘆不己，卻不想正是這短短兩個月的上市之旅為丁亮以及創智其后兩年的命運埋下禍根。

創智上市，以其高科技概念注入傳統商業而受到二級市場追捧，股價一度翻升一倍。丁亮與“五一文”皆歡喜。但很快，由于與“五一文”股東在經營理念及實際運營上的分歧，丁亮與創智陷入了鐵馬冰河之中。

事實上，丁亮和創智的管理層對于創智變身高科技上市公司之后，會面臨怎樣的處境并沒有做好充分的心理準備。而對原有殼公司資產的處置方式和剝離方式也未能計劃周全。待到一切匆忙上陣之后，隨即發生的事情讓丁亮有了一種“被套了進去”的感覺。

丁亮說：“在董事會里，創智與其他股東有眾多的分歧。”由于重組之后的董事會7名成員中，作為發起人的創智起初只占到一票。因此在企業運作時，丁亮感到自己對創智的決策幾近無法執行。“高科技企業的運營與商業企業的運營有很大的不同，因此，借殼上市之后的磨合并非像許多人想的那樣簡單。”丁亮說，“五一文”很難理解為什么高科技投資需要那么多錢？而在對高科技企業的無形資產如何評估的事情上雙方也難以達成一致。

創智借殼上市的第二年，“五一文”與創智開始出現了巨大分歧。創智的業務幾近停滯，既無法改造“五一文”的原有商業資產，也無法做創智本身的高科技業務。

“我與原“五一文”的股東交涉，要么他們全部退出，否則我們就退出。”丁亮說。

1999年5月25日，創智以7000萬人民幣的代價全部收購了原“五一文”的相應資產。丁亮對上市公司董事會也進行了相應改組。董事會成員由7名改組為11名，其中創智5名，另從外部引進4名獨立董事。如此，創智最終全盤接管了原上市公司“五一文”。

這一年的下半年，創智開始考慮剝離五一文及其所屬北斗星商場的資產。

時值長沙市政府欲修繕五一路，需要拆遷建在五一路上的五一文商場。創智借此順水推舟，辭退了原“五一文”的500多名員工。不想，這一決策卻給創智帶來了巨大的麻煩：五一文商場的員工開始對創智實施報復行動，并將創智軟件園包圍起來。一時間，創智公司的墻上貼滿了標語口號和各種大小字報。壓力之下，創智因無法開展工作，只得停業。

丁亮情急，當下與五一文商場員工選出的代表談判，并取得地方勞動局的支持，實施了“一次性買斷”政策，以比規定辭退員工所需最高補償金額兩倍的代價，共計1700萬元一次性補償五一文商場員工。“對我來說，唯一的考慮就是盡快結束這場噩夢，即便為此需要付出更高的代價！”丁亮說。

一波未平，一波又起。此前已經被剝離出上市公司的北斗星商場員工，看到五一文商場的員工從創智斬獲甚豐，于是也開始大鬧創智，要求與五一文員工獲得同等賠償，情勢更勝于五一文商場員工。最后由湖南長沙政府出面，動用防暴警察才算平息了北斗星商場員工的鬧局。

創智為這場借殼上市的曠日僵局共計花費資金1億人民幣及兩年時間。不過，盡管丁亮日后在說起此事的時候，言必稱：“如有其他方法，絕不要借殼上市”，但他將創智帶為高科技上市公司，的確為創智籌得了大筆發展資金，為其向北京轉移變為全國性的企業打通了關口。這邊，1997年，丁亮派出去替創智進京打前陣的小隊人馬兩年間幾經搬遷陣營，從亞運村的公寓，到公寓旁邊的招待所、旅館，再到五洲大酒店、恒基中心，已經對北京的軟件市場和人情世故了熟于心，人馬也壯大許多。丁亮見狀有意漸次將創智的重心移至北京。

丁亮著手將創智從地方性企業變為全國性企業，出湖南進北京，其間遭遇不少沖突。沖突的一個很重要的表現就是薪酬待遇。創智在湖南的員工對創智北京員工的薪水高出自己掙得的薪水頗有微詞。而丁亮也有苦衷，告知創智員工：北京當地的平均薪資水平較之湖南高出許多。如果不與北京當地軟件公司付給員工的薪水持平，便很難招到合適的人才進創智工作。

有創智湖南員工于是便想出了一個提高自己薪水的新辦法：辭去在湖南創智的工作，然后再跳到創智北京公司工作。創智湖南員工紛紛效仿，跳到北京工作或者干脆離開創智。一時間湖南創智員工大量流失，流失比例一度超過湖南創智員工人數的20%。

丁亮于是思索，向創智各地員工公開薪水制定條例，付出超過創智原有運營成本30%的資金，以確保創智成功轉戰北京。其策略是，依據中南地區的平均薪酬標準確立創智于湖南地區員工的薪酬，以北京地區平均薪酬標準確立創智于北京地區員工的薪酬。再盡力使兩地創智員工的薪水均高于所屬地區的平均薪酬標準。如此，丁亮令創智員工自行思量，倘若員工愿意留在湖南本地，便開出高過湖南當地水平的薪水待遇，使其安心工作，下班回家更可與在湖南的家人共度時光。倘若員工在考量過跳到北京工作而額外付出的吃住及生活費用之后，仍然愿意離開湖南，便準許其到北京的創智公司工作。由于將薪酬制定標準公開及令創智員工感受到自家薪水高于當地普遍薪水的辦法奏效，多數創智湖南員工愿意留在湖南當地工作，創智于各地的員工軍心逐漸穩定下來。

丁亮于2000年將創智重心移師北京，搬入“巧克力大樓”。而他發現，創智從地方性企業轉為全國性企業，因為地區差異引發的沖突還在不時出現，并且沖突時常會表現在一些極其細微的地方。身為湖南人的丁亮說：“比如溝通方式。你很難評價出一種地方文化比另一種地方文化要好，但你必須意識到接納不同的文化需要不同的交流技巧。倘若與直性子的湖南人在一起談話，你盡可以說話直來直去，即使是兩人互相罵一罵也無關緊要。但同樣的說話方式用在北京人身上，可能別人就會難以接受。你必須改變自己的溝通技巧，嘗試對與你談話的北京員工多一些正面的鼓勵，效果可能更好一些。”盡管還有種種需要磨合的地方，創智卻已快速從轉變為全國性企業的不適中脫身出來，進入到向國際化企業靠近的變局之中。這是丁亮對創智的第二步設想。較之上一次從地方企業轉至全國性企業引發的劇烈沖突，這一次創智向國際化企業的躍進顯得平緩而富于節奏。事實上，早在創智之后不久，丁亮就已經開始留心從外部為創智招納國際化的人才。到了2000年創智重心移至北京，丁亮更從外企比如IBM、HP中吸納到不少中高層管理人員。創智內部從外企招到的員工多了起來，卻也引發了來自不同外企的創智員工與不同外企文化間的小范圍沖突。

丁亮說：“這體現在不同管理者的管理方式、開會制度、報銷制度，甚至小到每周一次還是每兩周做一次個人工作總結上。每一種外企傳統教育下的員工都各自強調自己所接受的訓練是最優的方案。”

坐在巧克力大樓三層創智的辦公室里，這個以科學為生活準則的技術型總裁有自己的答案：“其實，從哪一種外企文化中走來都是令人興奮的。創智是一個開放型的公司，允許不同的文化存在。但重要的是，所有的人都將按照創智自己的規則行事。”