德國企業管理的主要特色

應德國杜依斯堡協會和德國闊博工業服務公司的邀請，筆者于年初對德國企業經營管理狀況進行了考察。期間，先后訪問了柏林、斯圖加特、什未林、貝斯費爾德等地區的9個企業、5個職業培訓中心和職業技術學校，對德國企業管理的特色有了一個比較詳細具體的研究和了解。

目前，世界上有三大企業管理模式，除美國、日本外，就是德國模式。長期以來，一提到科學先進的企業管理模式，國內不少人都將目光盯在世界上最發達的國家——美國。然而在美國，現在卻掀起一股學習、研究德國企業管理的熱潮。美國企業界普遍認為，德國的企業管理遠比美國更富活力和有效。

實行職工參與企業管理的管理模式

可以說，德國是西方國家中實行職工參與企業管理制度最好的一個國家，這也是戰后德國經濟發展較快的一個主要原因。有人曾將英國與德國進行比較，認為戰后英國經濟的發展落后于德國，主要原因就是英國沒有德國那樣比較成功的職工參與企業管理制度。

德國工人參與企業管理有著堅實的法律保障，德國《職工參與管理法》明確規定，大型企業要按對等原則由勞資雙方共同組成監事會，然后再增加一位中立人士擔任主席。當雙方意見不一致時，設立調節委員進行調節，如還不能解決，則由監事會主席裁定。《企業法》中則規定，凡職工在5人以上的企業都要成立職工委員會，由全廠職工選舉產生，每3年改選一次，職委會人數取決于工廠人數多少。職委會的主要任務是在工資、福利、安全等方面維護職工的利益，企業主在涉及職工工資福利等重大問題作出決定前，必須征得職委會的同意。

德國的職工參與企業管理效果十分明顯:一是勞資雙方關系融洽。由于企業中的重大事項必須有職工參與，這樣就保證了管理階層與員工之間的經常溝通，從而能使雙方增進了解，達成共識。因此，企業監事會中企業主代表提出的方案，一般都能得到職工代表的支持和贊同。二是勞動生產率大大提高。據統計，1995年——1999年，德國實行“職工參與管理”的企業，每個工人的產值每年提高8%，而同期美國企業每個工人每年的產值只增長3.5%。在西方國家，德國的工業勞動率居第一位。三是可以從職工中汲取許多改進企業經營管理方面的建議。由于員工當家作主的權利得到切實落實，所以，在德國，員工的主人翁意識特別強。在西方國家中，德國企業員工關于企業經營管理方面的合理化建議是提得最多的一個。不僅如此，在產品開發過程中，企業員工以主人的姿態參加，無疑使產品在生產速度、質量方面得到有效保證，有困難亦會群策群力地克服。

生產沒有競爭對手的獨家產品

德國企業早在五、六十年代就已注意到日本的鋼鐵、小汽車、照相機和家用電器方面的競爭力與日俱增，及時地將生產重點轉到了對人員、技術和投資要求更高的大型工業設備、精密機床和高級光學儀器等產品上。如斯圖加特附近有家生產精密機床的特魯姆帕夫公司，為了保證在激烈的國際競爭中能立于不敗之地，他們每年都要投入3.5億美元左右的資金來實施技術改造計劃，同時每年都投入3000多萬美元用于員工的培訓，從而使該公司在最快的時間內更新、使用設備。目前該公司4/5的利潤都來自最近三年內研制的新產品。

不少德國的企業認為，既然一臺精密機床能抵得上幾萬臺彩電，一臺高級光學儀器抵得上幾萬架照相機，何必要在彩電和照相機方面同日本爭一日之短長呢?因此，在德國企業，發展一般產品不是其研制方向，要搞就搞世界領先水平高難度的別人一時無法研制出來的產品。據美國《幸福》雜志報道，德國大約30%的出口商品在國際市場上是沒有競爭對手的獨家產品，其價格由德國的出口商說了算算。目前，德國在大型工業設備、精煉化工產品、精密機床和高級光學儀器等方面擁有無可爭辯的優勢。德國的大宗出口商品盡管沒有放在超級市場的貨架上讓消費者購買，可大多數外國消費者卻沒有意識到他們所購買的東西許多實際上是用德國所出口機器設備生產出來的。

進入九十年代以來，隨著市場競爭的日趨激烈，不少德國中小企業開始從自身實際出發，不再一味攀比高精尖，而是密切關注市場需求的變化，瞄準市場空隙，不斷推陳出新，生產特色產品，創造新的市場需求。如基米營公司生產的無水洗車巾，占據歐盟市場份額的90%、美國市場份額的100%。阿諾德和里希特公司生產的35毫米電影攝像機，占世界市場份額的70%。而只有10名員工的卡爾耶格爾公司，生產的香柱、香棒占世界市場份額的85%。

獨一無二的雙軌制教育

德國企業員工隊伍特別是一線工人的整體素質十分優良，這主要取決于他們獨一無二的雙軌制教育制度。目前在德國，超過一半的青少年要接受雙軌制教育。德國企業有一種共識:沒有經過職業教育的人不能進入工作崗位。

所謂雙軌制教育是指接受職業培訓的青年人在企業學習實際操作和在職業學校里學習理論知識平行進行。任何一個從普通中學畢業的青年，都可以在國家規定的學習職業中選擇一項，向招收學徒的企業報考，錄取后學習三年，每周三天半到四天在企業學習實際操作知識，一天到兩天去職業學校學習理論知識，企業與學校密切配合，共同負起培養企業員工的責任。對有些在企業里找不到培訓崗位或由于企業太專業化，不能完成綜合性企業承擔的培訓的培訓職能時，則由跨企業的職業培訓中心擔當起企業的角色。

德國的雙軌制教育有效地保證了理論與實踐的結合，年輕人就業時能馬上適應工作的需要。如什未林手工聯合會的職業培訓技術中心，是一個非常現代化的職業技術培訓中心，中心設有用于汽車機構、木工、暖通、電氣、美容美發等職業的全套培訓設備，其汽車修理設施中包括最先進的汽車檢測儀器，學員使用的則是奔馳、大眾、豐田、寶馬等公司贈送的各種新型汽車;木工學員操作間的設備與一個真正木工使用的設備完全相同。這樣的設施條件確保了職業培訓完成后的人才進入勞動市場后是一個真正具有專業技能的勞動力。德國還十分注意讓受訓學員在最具競爭力的企業實際現場學習。如漢堡四季酒店 是一家超五星級世界著名飯店，同樣，這家企業也承擔著大量的職業培訓任務，每年報名來飯店 培訓的年輕人都有四五千人之多。

堅持走市場營銷國際化之路

善于在國外市場上建立自己的分支機構(一般是銷售和服務機構)，是德國企業經營管理的又一大特色。

德國企業市場營銷國際化過程開始于本世紀50年代。德國企業在生產方面從不分散自己的力量，然而在銷售方面，他們卻是四面出擊。他們認為，只有市場營銷國際化，才能使企業有賴以生存的空間。時至今日，德國企業平均每家擁有9.6個國外分支機構。與世界其他國家同樣規模的企業相比，這個數字是非常大的。德國成功的企業中，90%以上在美國市場上有自己的分支機構，一半以上在日本建立了自己的全國性服務網絡。這種現象在其它國家的企業中是不多見的。如西門子公司有一家生產醫療食品的分公司，當它將美國確定為主要銷售市場后，先后在美國80多個城市設立了銷售和維修網點，雖然頭幾年因攤子鋪得過大而入不敷出，但隨著它的銷售量的不斷增加，利潤就成倍增長，據估計，它在1998年僅銷售腫瘤探測儀一種商品就賺了13.4億美元。目前公司還正在準備在美國就地生產和銷售。

德國企業十分重視讓企業管理人員去國外工作或在國外擔任一個職務，特別需要指出的是，這些企業管理人員大多擁有兩上或兩個以上的不同學科的學位，其中較多的是擁有工程和經濟學的學位。所以，德國的企業經營由于他們有工程師的專業知識和經濟學家的頭腦，再加上豐富的對外工作經驗，從而保證他們在工作中能夠得心應手，應付自如。目前在德國最大的25家公司總經理中，有15人曾在國外工作過很長時間，企業中的中上層經理由于他們特別重視國際經濟管理，所以他們對有關國際市場的競爭對手了如指掌，知已知彼，具有豐富的戰勝競爭對手的經驗。

以產品為基礎的顧客導向作風

美國式管理的顧客至上原則往往注重積極的行銷研究和策劃，同時有效處理顧客的抱怨。而對德國人來說，產品質量好而耐用，以及加強售后服務，才是吸引顧客的秘決。

汽車工業是德國質量管理的代表，該國汽車工業企業質量管理的主要情況如下:一是有健全的質量管理機構與體系。各汽車公司從上到下都有專門的質量管理機構，質量管理部直屬董事會領導;各汽車公司質量管理人員數量很大，如大眾汽車公司各類質量管理人員就有1.6萬多人。二是十分強調質量預防。德國各汽車公司規定在產品研究設計過程中，質量管理人員要參與設計質量的審查工作;對外購原材料和零配件的質量管理，重點不是進廠進的嚴格檢驗，而是檢查協作供貨單位的質量管理系統和工作情況;生產過程中，重點不是挑出不合格品，而是要保證形成一個能夠穩定生產合格品的生產系統。三是有扎實的質量管理措施。如嚴格的產品檢驗制度，奔馳公司汽車公司每天要從生產線上抽出兩輛汽車，對1300個點進行全面檢測;對2.6萬家協作廠商所提供的零部件也進行同樣檢查，只要發現有一箱外協零部件不合格，此批產品就要全部退回，該公司專門負責外協零部件檢驗的就有1300多人。再如將產品在各種條件下反復試驗，各公司試驗場地的設施把行車中可能遇到的各種復雜情況都包括進去，使車輛在定型生產以前就接受各種考驗。還有各公司還通過采用新工藝、新技術來提高產品質量，如奔馳公司發明的自動焊接機全部由計算機控制，既快又準，每輛平均有6000多個焊接點，質量標準規定每個焊接點誤差不得超過正負0.2毫米，只要有一個焊接點出現問題，計算機就會發生警報。

各汽車公司還十分重視售后服務，奔馳公司在國內設有1244個維修站、工作人員達5.6萬人;在國外的170多個國家和地區設有4000個左右推銷與服務站，職工達5.7萬人。這些銷售站、服務網負責日常修理、零部件供應和技術服務工作，基本上可以做到車輛當地隨到隨修。為了便于維修，該公司還設立了車輛檔案，用微縮膠卷把不同式樣車輛的零部件記載下來，這樣做，既可以節省檢修時間，又使裝配上去的零件符合標準。