博克曼實(shí)驗(yàn)室啟示錄

博克曼實(shí)驗(yàn)室是一家以知識管理聞名于美國化學(xué)工業(yè)界的企業(yè)，在1999年分別獲得亞瑟·安德森企業(yè)獎的“知識管理獎”和史密森計(jì)算機(jī)世界獎的“知識分享獎”。在過去全球不景氣的情況下，博克曼實(shí)驗(yàn)室的凈利潤仍能維持約6%的成長。博克曼實(shí)驗(yàn)室如何導(dǎo)入知識管理系統(tǒng)以及知識管理如何引發(fā)整個組織的變革，這些對于21世紀(jì)企業(yè)未來從傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)向知識管理模式具有非常寶貴的啟示。

博克曼的知識管理

博克曼實(shí)驗(yàn)室是由創(chuàng)辦人斯坦利·博克曼博士于1945年在美國田納西州的曼菲斯成立的，最初只有五名員工，專門生產(chǎn)控制微生物成長的化學(xué)藥品。如今博克曼實(shí)驗(yàn)室主要提供化學(xué)技術(shù)和其延伸服務(wù)，替顧客解決復(fù)雜的工業(yè)問題。其業(yè)務(wù)相當(dāng)廣泛涵蓋紙漿與造紙業(yè)、工業(yè)水質(zhì)處理、汽車、油漆涂料、制糖、農(nóng)業(yè)以及塑料業(yè)。目前博克曼實(shí)驗(yàn)室成立已超過50年，是一家資本額30億美元的化學(xué)藥品制造商，在全球共有20個分公司，8個工廠，并于102個國家設(shè)有服務(wù)處，銷售1000種以上的化學(xué)藥品。

在激烈的競爭下要贏得訂單，博克曼需要降低銷售成本，并在最短的時(shí)間內(nèi)解決客戶的問題。現(xiàn)任總裁鮑伯·博克曼希望借助信息科技，使得內(nèi)部員工的知識及經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚩焖俜蛛x，以強(qiáng)化顧客的服務(wù)，提升競爭優(yōu)勢。博史曼知識管理的實(shí)施過程可以分為三個主要階段。

知識管理的導(dǎo)入過程

第一階段:思考轉(zhuǎn)型期

1978年鮑伯接任總裁后，著手將原有生產(chǎn)導(dǎo)向的做法轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向的經(jīng)營方式。因此，迅速解決顧客的問題成為首要目標(biāo)。博克曼首先派出大批研究人員到全球分公司搜集企業(yè)最佳實(shí)務(wù)，以給公司內(nèi)的主管及專家分享。這些知識有時(shí)也會透過內(nèi)部的文件，層層下傳到前線的業(yè)務(wù)人員。這種做法的缺點(diǎn)不久便慢慢浮現(xiàn)了:一是這種知識累積做法成本太高，其次是業(yè)務(wù)人員需要將顧客的問題層層上傳至專家，專家回復(fù)后層層傳回給業(yè)務(wù)人員，這樣的溝通方式不僅曠日費(fèi)時(shí)，而且最后的答復(fù)品質(zhì)往往受到影響;此外，由于問題的同構(gòu)型很高，專家經(jīng)常需要一再回答類似的問題。

為節(jié)省成本并提升服務(wù)效率，博克曼于1986年首先建置一個數(shù)據(jù)庫來儲存最佳實(shí)務(wù)，并透過電子郵件讓所有的主管來分享彼此的經(jīng)驗(yàn)。但是系統(tǒng)建置六個月后，主管們大多只透過電子郵件發(fā)送“你今天好嗎?”、“這個周末你有什么打算?”等訊息。了解這個情形后，鮑伯決定將數(shù)據(jù)庫開放給前線的業(yè)務(wù)人員，并鼓勵業(yè)務(wù)人員將本身的工作經(jīng)驗(yàn)撰寫成個案，如果個案被公司選入數(shù)據(jù)庫中，業(yè)務(wù)人員將可以獲得美金100元的獎勵。

第二階段:建置知識管理系統(tǒng)

80年代，博克曼的業(yè)務(wù)人員增長了三倍半，分別在阿根廷、法國、日本、葡萄牙、西班牙、新加坡、意大利及新西蘭等地設(shè)立了分公司，并在加拿大設(shè)立第7座工廠。鮑伯開始要求業(yè)務(wù)人員要立即回復(fù)顧客的問題。當(dāng)時(shí)，回復(fù)顧客的程序很慢，業(yè)務(wù)人員常常不知道專家何時(shí)會收到問題，而且在文件的傳遞過程中，問題與解答往往都被扭曲。所以鮑伯認(rèn)為解決的最好方式就是讓專家和問題詢問者直接互動，于是他開始構(gòu)想一個能夠搜集，分享員工知識與經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)。

由于大多數(shù)的業(yè)務(wù)人員分散于全球各地，而且他們工作時(shí)間的80%以上均在外面奔波，理想的知識分享應(yīng)該不受限于時(shí)空，讓遍布全球的業(yè)務(wù)人員不論何時(shí)何地均可以進(jìn)入系統(tǒng)。

1992年3月，直接隸屬鮑伯的“知識轉(zhuǎn)移部門”正式成立。此外，提供技術(shù)問題解答的研發(fā)信息中心正式改名為“知識資源中心”。這兩個部門一起負(fù)責(zé)知識分享系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、管理以及維護(hù)。知識轉(zhuǎn)移部門首先利用30天時(shí)間，將公司原有的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)放至CompuServ的網(wǎng)絡(luò)上，并發(fā)給每個業(yè)務(wù)人員一個筆記本型計(jì)算機(jī)和調(diào)制解調(diào)器。博克曼付給CompuServ每人每月7500美元的網(wǎng)絡(luò)存取費(fèi)用，讓公司內(nèi)1200名員工都擁有一個自己的帳號，使用CompuServ提供的服務(wù)，業(yè)務(wù)人員可直接與總部人員連絡(luò)。在這個平臺下，知識轉(zhuǎn)移部門建置了一個知識管理系統(tǒng)并命名為K’Netix。

這個系統(tǒng)主要分為兩個部分:一個有系統(tǒng)編纂的數(shù)據(jù)庫和數(shù)個根據(jù)主要業(yè)務(wù)范圍而設(shè)立的討論區(qū)。在這些討論區(qū)內(nèi)，每個員工都可以發(fā)表意見、詢問問題以及要求協(xié)助。其中最受重視的是技術(shù)討論區(qū)，其下包括20個附屬討論區(qū)，這些附屬討論區(qū)根據(jù)公司的主要業(yè)務(wù)范圍設(shè)立，例如皮革、工業(yè)水處理等。此外，附屬討論區(qū)也設(shè)有顧客服務(wù)討論區(qū)，針對公司重要顧客的需要及問題來進(jìn)行知識分享。每一個附屬討論區(qū)都有自己的留言版、討論室以及先前累積的相關(guān)知識庫。另外，在K’Netix系統(tǒng)上更有一個顧客信息中心，提供一個完整的顧客資料，其中包括內(nèi)部備忘錄、文件以及訂單等。

每個討論區(qū)中均設(shè)有一個知識工程師來負(fù)責(zé)管理討論區(qū)內(nèi)的信息交流，這些知識工程師的任務(wù)是確保討論區(qū)內(nèi)的問題在24小時(shí)內(nèi)被回復(fù)，否則他們會連絡(luò)適當(dāng)?shù)膶＜襾砘貜?fù)這個問題，此外，每個討論區(qū)指派至少兩個專家或討論區(qū)經(jīng)理來回復(fù)問題。當(dāng)一個討論的議題結(jié)束后，知識工程師和討論區(qū)經(jīng)理共同決定要將哪些討論放到公司的數(shù)據(jù)庫中，并且擬定出關(guān)鍵詞和撰寫摘要，以利日后的查詢。

博克曼利用知識管理系統(tǒng)成功地促成了跨部門合作。例如，一個位于印尼的業(yè)務(wù)員需要了解如何為紙漿制造廠商在造紙的過程中除去濕氣。他透過K’Netix系統(tǒng)求救:“我將會很感謝收到來自世界各地有關(guān)濕氣控制的方法”。三個小時(shí)后，第一個回復(fù)來自于曼菲斯的一個專家，他建議使用一種博克曼生產(chǎn)的化學(xué)制品，并附上一份碩士論文(針對熱帶闊葉木的濕氣控制)做為參考。其后一小時(shí)內(nèi)，來自加拿大的專家提供他在英屬哥倫比亞解決這個問題的經(jīng)驗(yàn)。之后，陸續(xù)有專家提供在瑞典的意見、在新西蘭造紙業(yè)的做法、在西班牙及法國的經(jīng)驗(yàn)、在曼菲斯的研發(fā)資料、從墨西哥來的化學(xué)方程式和操作指南以及在南非的案例。最后，這個業(yè)務(wù)員一共收到了11個來自6個不同國家的意見、案例以及新的策略，這些匯集而成的知識使他成功地獲得一筆600萬美元的訂單。

但是建置的過程中，有些主管并不是很熱衷，他們的理由通常是“我沒有時(shí)間”:有些人則質(zhì)疑說:“你怎知別人在K’Netix系統(tǒng)上發(fā)表的意見是對的?”;更有些人說“別的主管叫我別參與討論!”。為了解決這類問題，鮑伯親自發(fā)信給這些主管，努力說服他們。同時(shí)鮑伯也以身作則，親自參與討論。值得注意的是，在此階段鮑伯對知識管理系統(tǒng)的使用并未采取任何獎勵措施，他的策略是:那些無法以貢獻(xiàn)知識的人會漸漸浮上臺面，而后公司將會很有技巧地讓他們另謀高就。

第三階段:建立親密的顧客關(guān)系

1996年，造紙業(yè)開始有供應(yīng)過剩的現(xiàn)象，這使得化學(xué)產(chǎn)業(yè)必須進(jìn)行一系列的市場重整。博克曼的一些大客戶因此也開始縮小供貨商的選擇范圍。有鑒于此，鮑伯便將策略重點(diǎn)轉(zhuǎn)為“如何與顧客建立親密的關(guān)系，以成功地與產(chǎn)業(yè)中的大規(guī)模對手競爭。”于是鮑伯突出三個重點(diǎn)市場“造紙、皮革以及水質(zhì)處理”。鮑伯的策略是在銷售化學(xué)制品之外，同時(shí)也銷售博克曼解決問題的經(jīng)驗(yàn)。在這個階段中，鮑伯期望所有的員工均能主動地參與顧客服務(wù)的過程，因此信息系統(tǒng)的運(yùn)用也隨之調(diào)整。

例如，某業(yè)務(wù)人員與客戶洽談一筆重要訂單之前，他可以事先透過K’Netix系統(tǒng)內(nèi)的“顧客信息中心”，了解這個客戶可能的需求。在他對客戶演示文稿時(shí)，一位化學(xué)技師詢問了一個關(guān)于制程中溫度控制的高難度專業(yè)問題。該業(yè)務(wù)人員一面鎮(zhèn)定地提供顧客一些相關(guān)信息，一方面趕緊透過他的筆記型計(jì)算機(jī)向K’Netix發(fā)出求救訊息。博克曼的知識轉(zhuǎn)移部門在看到這個緊急訊息時(shí)，馬上將問題發(fā)布給各討論區(qū)的知識工程師。有一組人員用關(guān)鍵詞來查詢現(xiàn)有知識庫，看是否有現(xiàn)成的解答;另外一組的人員立刻連絡(luò)專家來回答這個問題。同時(shí)，討論區(qū)中的員工看到這個問題后也快速地提供解決之道。

數(shù)分鐘后，問題的解答分別來自知識庫、專家、以及世界各地的博克曼員工。知識工程師將這些意見匯整成一個有系統(tǒng)的演示文稿，包括這個問題的解答、相關(guān)的問題以及各種情境下的建議，并將結(jié)果傳回。20分鐘后，這個業(yè)務(wù)人員收到這些回復(fù)訊息，當(dāng)下就可能回復(fù)客戶的問題。透過這個系統(tǒng)，博克曼因此成功地取得顧客的信任并塑造出其專業(yè)的形象。

知識管理的啟示

知識管理是組織變革的過程——經(jīng)理人需認(rèn)識到，引入知識管理并非只是建置一個信息系統(tǒng)，它其實(shí)是一個組織變革的過程。博克曼在變革前后，對于策略、組織運(yùn)用、流程以及人員的行為上均有重大的改變。

為了實(shí)現(xiàn)顧客導(dǎo)向策略，博克曼必須以知識管理系統(tǒng)縮短回復(fù)顧客的時(shí)間。導(dǎo)入系統(tǒng)后，組織的結(jié)構(gòu)亦隨著作業(yè)方式而改變，由原來階層式的權(quán)力架構(gòu)變成以知識為主的網(wǎng)絡(luò)式組織。同時(shí)，人員的角色亦跟著改變。主管必須要拋開其原有掌握知識便是擁有權(quán)力的想法，變成幫助員工學(xué)習(xí)的導(dǎo)師。

同樣地，員工的角色亦與以往不同，以前是被動的執(zhí)行者，只負(fù)責(zé)自己的工作范圍，彼此很少接觸，而知識管理系統(tǒng)導(dǎo)入后，每個員工均要能主動分享知識。因此，當(dāng)企業(yè)實(shí)行知識管理時(shí)，不應(yīng)像以往只從信息科技的角度來思考，必須了解到知識的傳播與分離，將對于組織內(nèi)的權(quán)力分配、作業(yè)程序、以及人員的角色帶來根本性的改變。

知識管理不單只是簡單引進(jìn)一個信息系統(tǒng)，知識管理的導(dǎo)入將會造成組織內(nèi)的連鎖變革。改變的是整個企業(yè)的策略、組織結(jié)構(gòu)、管理流程以及員工的行為。經(jīng)理人除了要有效地結(jié)合信息科技與企業(yè)策略外，員工行為的改變也是知識管理成功不可或缺的條件。此外，如何評斷知識品質(zhì)與如何建立一個相互信任的文化，也是知識管理實(shí)行的一大挑戰(zhàn)。最后，經(jīng)理人需了解到，知識管理的成效不是一朝一夕可以看到的，知識管理的導(dǎo)入將會是一個組織轉(zhuǎn)型的旅程。