互聯網產業依然是清晨

文／本刊記者　蒲　越

就像亞馬遜贏得了

投資人的青睞一樣

貝索斯贏得了

我們的理解

杰夫·貝索斯是互聯網業最富傳奇性、也最富爭議性的人物，這位去年的《時代》雜志封面人物創造了網絡銷售奇跡，也成就了最大的網絡泡沫（請參見本刊第6期的文章《亞馬遜神話會破滅嗎？》）。近來，貝索斯又經歷了一串打擊：股價從最高時的115美元跌至30美元、約瑟夫·加利離開了公司，這使得近兩年一直身處困境的貝索斯雪上加霜。

9月初，記者有幸與應Rice大學Brown工程學院及Jones管理學院之邀請講學的貝索斯有了一次直接對話。

《中國企業家》：與那些剛剛進軍互聯網的傳統公司相比，電子商務公司會有競爭優勢嗎？

貝索斯：1996年，在亞馬遜經過兩年增長后，Barns & Nobel 宣布進軍互聯網。當時我們的營業額是6000萬美元，有125名員工和30萬名客戶。但相對來說還是個小公司。我們的競爭對手有3萬員工和30億美元營業額。他們還有一個品牌，在美國這個品牌幾乎是書商的代名詞。我們這么個小公司如何與之競爭呢？公司內部的員工非常焦慮，我也有點焦慮，但我同時知道我們有重要的競爭優勢。經常聽人說，電子商務沒有門檻。但我知道這不盡然。因為我知道要服務好你的客戶，你需要做大量的工作，也需要大量的資源。

我告訴我的員工競爭對我們有利。我們有重要的競爭優勢。我們知道電子商務。我相信對Barns & Nobel 來說，改行開五金店都比在網上賣書容易。因為傳統業務和電子商務的差別是如此之大。對現實世界的零售業務來說，地理位置第一重要。在我們的生意中，科技起決定性作用。一旦科技發生改變，其余也隨之改變。互聯網的高速發展要求有分權的文化與之配套。分權意味著機構中的每一個成員擁有決策的權力。而發展連鎖店需要一套完全不同的文化。因為你需要有一定程度的集權來保證連鎖店的一致性。

《中國企業家》：談到互聯網的特性，有一句非常流行的話：“贏家通吃”，你同意這種觀點嗎？

貝索斯：我認為互聯網只有幾個贏家的觀點是對互聯網最大的誤解。我認為相信這個論斷的人不理解互聯網經濟的規模將有多大。未來會有數以千計的贏家，當然，也會有數以千計的輸家。這是一個實驗的時代。如果你對這種體驗感興趣，我不能想象你為何不以某種方式介入進來。

《中國企業家》：你認為互聯網經濟現在發展到了一個什么階段？

貝索斯：我堅信互聯網是20世紀最偉大的發明。他帶動的深刻變革我們尚未得見全貌。如果你想了解我為何創建亞馬遜網上書店，那么你就必須相信我本人是這個地球上對過去5年來發生的變化最為吃驚的人。

許多人問我今天是否仍是互聯網經濟的第一天，我認為，盡管過去了5年，對整個產業來說，仍是第一天。現在依然是清晨，鬧鐘還未叫響。撥去紛繁復雜的表象，回歸到網絡商務的本源。你會發現，變化的實質是技術代替地產。傳統業務依托的地產將越來越貴，而技術將越來越便宜。打個比方，帶寬每12個月便宜兩倍。是這種上升趨勢推動電子商務的發展。我深信這是一個電子商務的時代。

《中國企業家》：你創建亞馬遜網上書店5年來，最深刻的體會是什么？

貝索斯：在生意上我最深刻的體會是權力正移向客戶。我意識到這將對社會產生深刻影響。如果你想象一下，大量的人力資本被用來培訓成為超級的MBA式的市場人員，投入現實世界去成功有效地銷售平庸的產品，這豈不是一種浪費？反過來，人們應該努力制造更好的產品。權力必須進一步地向顧客傾斜。

在一個迅速發展的市場里，你應該全力集中于客戶。因為這是不同于成熟市場的。比方說百事可樂和可口可樂，他們惟一能更成功的方法是從競爭對手手中奪取市場份額。而對發展的市場來說，傳統的運動理論并不適用。不再是贏家和輸家的關系，通常情況下，整個產業均將獲利。以我個人觀點，最成功的公司就是對客戶做出最大貢獻的公司。他們將會獲得公平的市場份額。這就是我們的目標，我們不會為競爭擔憂，我們擔憂的永遠是客戶。我認為這就是我們今天如此成功的原因。

《中國企業家》：你如何構建分權的組織體系？

貝索斯：我認為，公司文化如果應用得當，是一個重要的競爭優勢。因為公司文化一旦形成幾乎無法改變。公司文化形成后，員工加入公司，如果他們喜歡這種文化就會自我適應，如果他們厭惡這種文化，他們就會離開。這就造成了公司文化有自行約束能力的現象。有些咨詢公司專門從事公司文化的改造，但他們提供的成功咨詢意見一般是以建議開除2/3的員工為開始的。這就是公司文化有多強大的具體體現。

至于分權的機制，我認為在你有太多事要做而只有太少人時，分權機制會自然形成。