商業銀行數字化轉型的機遇與挑戰

一、數字化轉型的現狀

目前，商業銀行的許多業務領域都受到數字金融的沖擊，例如轉賬匯款、存款理財、支付結算等，越來越注重用戶的使用感受，變得更加方便快捷。面對這些沖擊，商業銀行也在不斷調整自己的經營模式與發展戰略，多方位、全方面地進行變革。

1.優化組織結構 大部分商業銀行都采用優化組織結構的方式轉型，創建移動金融終端，構建線上與線下相結合的數字銀行系統，商業銀行與大數據、人工智能等技術的結合，使得商業銀行的功能不斷完善，部分商業銀行逐漸向互聯網公司靠攏。許多商業銀行通過成立自己的科技研究院，或者同各大院校、科技公司合作，研究大數據、云計算等技術領域，互相引流、聯合創新研究，建設普惠金融、智能金融等科技業務新模式，推動業務產品創新，優化用戶體驗感受。

2.引進優秀人才 商業銀行的數字化轉型需要不斷提升自己的創造性能力，這對商業銀行內部的創新能力要求變高，還使得對金融科技領域人才的需求增大，這就必須建立合理的制度，打造創新基因。目前，商業銀行引進許多優秀人才，提高科技人員在總員工的占比，同時還采取對科技人才的獎勵制度，以便能更好地吸引人才；對商業銀行內部員工也要增強其在金融科技領域的培訓，全方面為數字化轉型提供后備力量。

3.構建數字化能力 數字化能力是商業銀行數字化轉型最不可或缺的力量。商業銀行擁有強有力的數據庫，記錄著用戶的風險偏好、消費數據、信用報告等，這些數據為實現精準營銷提供了支持。將這些數據，同大數據時代的IT（信息技術）智能結合起來，創新組織結構、風險防控、產品服務等業務領域，構建數字化能力，提升自己的服務水平與質量，提高自身的核心競爭力。

二、數字化轉型的不足

1.數字化轉型的深度與廣度不足 目前，商業銀行的數字化轉型取得了一些成就，但因為金融技術方面的不足，在數字化產品創新方面的深度還有待加強。利用人工智能技術，滿足用戶的差異化、定制化需求的數字化能力還有待加強；實現線上運營、線上管理等所有流程線上化的數字化模式還有一定的差距，這對于線上運營能力提出了不小的挑戰。

在商業銀行的數字化轉型過程中，所涉及的部門占比較少，主要聚焦于數字化營銷方面，接觸數字化轉型的員工占比也相對較少，一些惠農服務點等業務部門尚未涉及數字化轉型，數字化轉型的業務范圍還有很大的擴大空間。

2.數字化轉型的人力資源不足 商業銀行的數字化轉型需要大量的專業技術人員，目前能夠滿足業務能力要求的人數還較少，尚未形成支撐數字化轉型的保障力量，對于一些復雜問題的解決能力還有待加強。雖然商業銀行提升了科技人才的福利待遇，但受各種因素的影響，人才引進進度不足以滿足當前數字化轉型需要，轉型團隊能力有待提升。

同時商業銀行人員數量的增加對現有組織管理模式帶來沖擊，如何調和新舊組織部門之間的矛盾，提高工作效率，優化組織結構，都是商業銀行在轉型過程中需要解決的問題。

3.數字化轉型的系統敏捷性不足 商業銀行的數字化轉型是全面轉型，涉及部門、人員較多，且尚未形成成熟的組織架構，數字化轉型周期較長，這期間人員的流動性較大，工作人員之間的專業水平不一，團隊之間的敏捷性還需要加強。并且大部分商業銀行依據的信息系統較為薄弱，開發能力不足，IT結構僵化，敏捷性不足，這不利于商業銀行的數字化轉型。

4.數字化轉型的內在動力不足 傳統的商業銀行自有一套成熟的運營體制機制，內部工作人員已經習慣傳統機制，數字化轉型勢必改革傳統組織架構，許多工作人員短時間內無法轉變固有工作理念，這使得推進數字化轉型產生阻礙。因此，商業銀行需要加強數字金融科技方面的培訓，樹立數字化轉型理念，構建創新型企業文化，為數字化轉型提供更為強健的內在動力，推動商業銀行數字化轉型變革。

三、數字化轉型的風險類型

1.轉型戰略風險 商業銀行的數字化轉型戰略是其進行轉型的最根本的依據，如果在制定戰略時出現重大失誤，將會導致數字化轉型失敗，給商業銀行帶來巨大的損失。因此，在制定數字化轉型戰略之前，要做好市場調研，全面分析轉型環境與轉型優勢與劣勢，做好各種風險方案；在制定轉型戰略時，不能造成決策者“一言堂”的現象，要聽取團隊意見，最終的戰略規劃由團隊共同確定，避免因個人喜惡造成戰略失誤，盡量保證數字化轉型戰略的方向正確，規劃無誤。

2.數據安全風險 商業銀行的數字化轉型依據的是大量的數據信息與存儲信息，數據安全風險是這一過程中必須注意的風險類型，需要提前防控與治理。例如病毒入侵，商業銀行的數據庫是最重要的數據集中地，如果受到攻擊，將會面臨巨大的風險；還有數據的泄漏風險，這類數據涉及的都是客戶的隱私信息，無論是有意還是無意的泄露，都會損害用戶的個人利益，還會影響商業銀行的形象與信譽；以及數據的質量風險，大量的數據信息可能存在數據分類不一、虛假數據等問題，影響最終的決策方案。

3.財務投資風險 商業銀行的數字化轉型需要大量的資金投入，只有投資規模足夠大，數字化轉型效果才能體現，并且這種財務投資是一種持續性的過程，需要跟隨科技進步步伐，持續更新投入方向，如果中途放棄，前期投入都將沉沒。這對一些財務資源較少的中小型商業銀行來說，是一個不小的挑戰，甚至有可能在投資得不到回報之前陷入經營危機，充滿風險的轉型之路與維持現階段穩定的經營狀況這兩種情況，是所有中小型商業銀行都要面對的選擇。對于大型商業來說，目前各大商業銀行對科技投入雖然不斷增加，但仍然處于投入不足的狀態，自主研究投入較少，這種現狀是亟須改變的。

4.內部組織變革風險 商業銀行的數字化轉型帶來的是商業銀行內部管理體系與人力資源配置等的變革，這種變革勢必會對舊的管理體系產生沖擊，在新舊制度交替的過程中，極可能會產生一些空白地帶，為數字化轉型帶來風險；同時，新建立的數字化系統崗位會重塑舊體系下的利益格局，新舊部門之間可能會產生利益沖突，這會降低部門效率，影響數字化轉型的進度。

5.用戶流失風險 數字化轉型以優化用戶體驗感受為基礎，肯定是會提高用戶的消費體驗感受，但是這種轉型也會帶來用戶流失的風險。例如，部分中老年用戶對數字化技術掌控能力不強，無法體驗到數字化轉型的方便快捷，對電子銀行等線上金融方式持有懷疑態度；還有部分數字化產品服務有的用戶不能接受，信任度不高，這些都會使得商業銀行在數字化轉型過程中流失部分用戶。

四、數字化轉型的相關建議

1.升級IT核心系統 商業銀行的數字化轉型，必須構建更為敏捷智能的信息系統技術。創建以用戶為核心的前臺信息系統與以交易為核心的后臺信息系統，前臺系統根據技術發展不斷更新，后臺系統較為穩健，開發周期較短，兩套系統同時運行，滿足不同的工作需求。

商業銀行也要加大對金融科技的研究投入力度，深入與各大院校或者互聯網產業的合作，持續升級智能系統、智能終端，創新線上金融業務模式，優化用戶體驗與服務類型，不斷提高自身核心競爭力。

2.優化人力配置 加大人才引進力度，給予其額外的物質、精神獎勵。同時提高商業銀行內部員工對數字化轉型的認同程度，創建積極、創新的優秀企業文化。通過組織內部培訓、調整崗位等方式提升工作人員的學習能力；在考慮崗位實際情況下，為工作人員設立考核標準，提升工作人員的數字化能力；設計管理人員與技術人員的多重晉升渠道，優化人力資源配置；將智能系統與人力工作結合起來，例如篩選簡歷、監管員工能力與崗位匹配情況、智能薪酬設計等工作。

3.深化數字化轉型方向 商業銀行需要不斷加強自己金融科技產品與服務的創新能力，以用戶需求為根本，以大數據技術為依據，不斷發現數字化發展的方向，為用戶提供更為靈活的產品服務選擇。

同時加大數字化轉型的廣度，加快惠農服務點、分行支行等點位的數字化轉型進程，開發線上金融小程序或App軟件，通過金融與非金融相結合的線上服務方式，不僅能滿足用戶存錢、支付等基礎的金融服務需求，還能滿足用戶在線寄件、線上看診等日常生活服務需求，從而提升用戶的使用感受。

4.優化用戶體驗 商業銀行的數字化轉型是以用戶為中心進行的，需要從用戶需求出發，不斷優化用戶體驗。利用大數據技術分析用戶心理需求，通過IT智能技術定制用戶的產品與服務業務，滿足用戶的個性化需求；同時不斷引進、應用新技術，例如智能學習等業務，保障數字化轉型能隨著日益更新的科學技術不斷進步，實現流程自動化。

5.深化數字風險管理能力 針對商業銀行數字化轉型中的風險，必須建立風險預防機制，不斷更新風險防控系統，全面加強風險管理能力。利用科學技術進行風險管理，為數據庫等信息加強安全保障；提高相關工作人員的風險意識，建立風險墻；加強日常風險檢查，不同部門之間交叉檢查，將日常數據融入風險管理過程，相互驗證，保證其邏輯自洽。

目前，商業銀行的數字化轉型已取得顯著成效，線上金融得到初步發展，能夠滿足用戶基礎的金融需求。然而，我國商業銀行的數字化轉型還處于發展的過程中，轉型并不全面，人才資源不足，前期財務投入較多，回報周期較長，轉型風險較大，這些不足限制了中小型商業銀行的數字化轉型步伐。因此，商業銀行需要采取適宜的數字化轉型戰略，不斷調整自身組織架構，深化數字化轉型方向，在轉型過程中不斷進步，提升自身核心競爭力。

（作者單位：恒豐銀行）