國有企業(yè)績效考核指標的優(yōu)化

深化國有企業(yè)績效考核改革是推進國家治理體系現(xiàn)代化的重要實踐課題，當前考核機制存在的維度覆蓋不全、戰(zhàn)略導向偏差等問題已難以適應新發(fā)展格局要求。傳統(tǒng)以財務指標為主導的評價模式在科技創(chuàng)新驅(qū)動與綠色轉(zhuǎn)型背景下顯現(xiàn)出明顯局限性，如何構(gòu)建兼顧經(jīng)濟績效與社會價值的綜合評價體系成為亟待突破的理論難題。

一、國有企業(yè)績效考核指標的問題

1.指標設計單一化，缺乏全面性 國有企業(yè)績效考核體系長期存在維度覆蓋不足的缺陷，過度聚焦財務指標導致綜合評價功能弱化，這種傾向在壟斷性行業(yè)尤為顯著。利潤總額與營業(yè)收入等傳統(tǒng)經(jīng)濟指標占據(jù)主導地位，忽視創(chuàng)新能力、綠色轉(zhuǎn)型、社會效益等非財務維度的價值衡量，造成考核結(jié)果與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標之間的系統(tǒng)性偏差。科技創(chuàng)新型企業(yè)的研發(fā)投入強度、成果轉(zhuǎn)化效率等關(guān)鍵指標長期游離于考核體系之外，技術(shù)部門為完成短期經(jīng)濟目標被迫壓縮創(chuàng)新資源配置，嚴重制約核心競爭力的培育進程。公共服務類企業(yè)沿用以經(jīng)濟效益為導向的考核標準，與其承擔的社會職能產(chǎn)生根本性矛盾，既扭曲了資源配置邏輯，又弱化公共產(chǎn)品供給效能。考核體系對不同類型企業(yè)的功能定位缺乏精準識別，競爭性企業(yè)與公益性機構(gòu)采用趨同化考核模板，難以客觀反映多元價值創(chuàng)造能力，單一化設計已成為制約國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的瓶頸。

2.考核過程主觀化，缺乏客觀性 績效考核實施環(huán)節(jié)存在人為干預空間過大的痼疾，定性指標占比過高且評價標準模糊，導致考核結(jié)果的客觀性與公信力受到廣泛質(zhì)疑。管理類崗位的能力評價多依賴上級主管的主觀判斷，相同履職表現(xiàn)的跨部門評分差異往往超出合理區(qū)間，這種現(xiàn)象在戰(zhàn)略執(zhí)行、團隊建設等軟性指標考核中尤為突出。傳統(tǒng)手工評分方式難以規(guī)避暈輪效應、近因效應等認知偏差，而數(shù)字化評價工具的缺失加劇了信息處理的不透明性。

部分管理者通過非正式溝通影響評分過程的行為時有發(fā)生，隱性操作不僅破壞考核公平性，更引發(fā)員工對績效管理體系信任度的持續(xù)下滑。考核過程透明度的不足導致激勵效應衰減，基層員工普遍認為考核結(jié)果未能真實反映工作貢獻，認知偏差直接弱化了績效考核的行為引導功能，使得績效管理流于形式化操作。

3.與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，缺乏導向性 現(xiàn)行考核指標與戰(zhàn)略目標之間缺乏有效傳導機制，形成戰(zhàn)略落地過程中的結(jié)構(gòu)性斷層。宏觀戰(zhàn)略在向具體考核指標解碼時，往往停留于表面化、形式化的轉(zhuǎn)換層級，未能建立可量化、可追蹤的評價維度體系。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略在部門考核中僅體現(xiàn)為硬件投入比例等淺層指標，對數(shù)據(jù)治理能力、技術(shù)應用深度等核心要素缺乏有效衡量，導致戰(zhàn)略執(zhí)行效果與預期目標產(chǎn)生顯著偏差。跨周期考核機制的缺失使得短期考核導向與長期戰(zhàn)略需求產(chǎn)生沖突，技術(shù)研發(fā)部門為完成年度專利數(shù)量指標大量申請低價值知識產(chǎn)權(quán)，嚴重偏離培育原創(chuàng)技術(shù)的戰(zhàn)略初衷。考核體系未能精準識別企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略重心差異，初創(chuàng)期企業(yè)的市場開拓需求與成熟期企業(yè)的精益管理目標共用同質(zhì)化考核模板，造成資源配置效率的持續(xù)性損耗，這種脫節(jié)現(xiàn)象已成為戰(zhàn)略實施效能提升的主要障礙。

4.指標體系僵化，缺乏靈活性 靜態(tài)化的考核框架難以動態(tài)適應外部環(huán)境變化，指標調(diào)整滯后性嚴重削弱了績效考核的戰(zhàn)略響應能力。現(xiàn)行指標體系更新周期通常與中長期規(guī)劃同步，難以及時反映行業(yè)政策調(diào)整、技術(shù)變革加速等現(xiàn)實挑戰(zhàn)，導致考核導向與經(jīng)營實際需求產(chǎn)生時間差。傳統(tǒng)制造業(yè)在智能制造轉(zhuǎn)型背景下，仍將設備稼動率作為核心生產(chǎn)指標，對數(shù)字技術(shù)融合度、工藝創(chuàng)新貢獻率等新興維度缺乏必要關(guān)注，滯后性直接延緩產(chǎn)業(yè)升級進程。指標權(quán)重配置的固化問題同樣突出，突發(fā)事件應對期間未能及時提升供應鏈穩(wěn)定性、應急響應速度等指標的考核比重，暴露出體系靈活性的嚴重不足。集團化管控中“一刀切”的考核模式忽視子公司區(qū)位特征與發(fā)展階段差異，西部地區(qū)企業(yè)強制考核電商渠道占比指標導致資源錯配，機械式管理不僅降低考核有效性，更可能引發(fā)組織協(xié)同效率的持續(xù)下降。

二、國有企業(yè)績效考核指標的優(yōu)化策略

伴隨新一輪國企改革深化提升行動的縱深推進，傳統(tǒng)績效考核機制正面臨從“量效管控”向“價值引領(lǐng)”的范式重構(gòu)。當前階段，國有企業(yè)承載著經(jīng)濟轉(zhuǎn)型“壓艙石”與創(chuàng)新突破“策源地”的雙重使命，但現(xiàn)有考核體系在戰(zhàn)略傳導、動態(tài)適配及長效激勵等方面仍存在顯著掣肘。基于《關(guān)于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》的政策導向，亟須構(gòu)建起與“一利五率”新要求深度契合、同“五突破一加強”改革目標精準對接的績效管理體系。

1.構(gòu)建多維度、可量化的考核指標體系 國有企業(yè)績效考核體系的優(yōu)化需突破傳統(tǒng)單一維度局限，通過構(gòu)建涵蓋經(jīng)濟價值、創(chuàng)新能力、社會責任及可持續(xù)發(fā)展等多重維度的綜合評價框架，實現(xiàn)對企業(yè)價值創(chuàng)造能力的全景式刻畫。在財務指標層面，除常規(guī)的利潤總額、資產(chǎn)負債率等核心經(jīng)濟指標外，應系統(tǒng)納入研發(fā)投入強度、科技成果轉(zhuǎn)化率等創(chuàng)新驅(qū)動要素，特別是針對戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)，需增設技術(shù)壁壘突破、行業(yè)標準制定等專項指標以反映其獨特價值貢獻。非財務維度的拓展應注重量化設計，例如將綠色轉(zhuǎn)型目標分解為碳排放強度下降率、清潔能源替代比例等可監(jiān)測指標，同時對社會責任履行設置社區(qū)服務時長、公益投入占比等具體衡量標準。量化工具的應用需結(jié)合企業(yè)特性差異化配置，對于生產(chǎn)制造類企業(yè)可引入設備綜合效率、工藝改進貢獻值等工業(yè)工程指標，而服務類企業(yè)則需側(cè)重客戶滿意度指數(shù)、服務響應時效等體驗性參數(shù)。指標體系的科學構(gòu)建需借助層次分析法確定各維度權(quán)重，通過熵權(quán)法降低主觀賦值偏差，最終形成兼具行業(yè)適配性與橫向可比性的評價模型，為績效考核從粗放型向精細化轉(zhuǎn)型提供方法論支撐。

2.強化戰(zhàn)略導向，實現(xiàn)指標與戰(zhàn)略對齊 績效考核指標與戰(zhàn)略目標的深度耦合要求建立從宏觀戰(zhàn)略到微觀指標的雙向傳導機制，通過戰(zhàn)略解碼技術(shù)將抽象的戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為可操作、可追蹤的績效評價維度。在戰(zhàn)略分解過程中，需運用平衡計分卡框架將長期愿景拆解為財務、客戶、內(nèi)部流程及學習成長四個層面的具體目標，例如數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略可映射為數(shù)據(jù)資產(chǎn)利用率、智能化改造成效等指標集。戰(zhàn)略匹配度的提升需要構(gòu)建動態(tài)校準機制，借助戰(zhàn)略地圖工具可視化呈現(xiàn)戰(zhàn)略目標與考核指標的關(guān)聯(lián)路徑，定期評估指標對戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻效度并及時剔除冗余指標。對于多元化業(yè)務集團，需建立分類考核機制，區(qū)分主業(yè)板塊與新興業(yè)務的戰(zhàn)略定位差異，前者側(cè)重市場占有率、產(chǎn)業(yè)鏈控制力等核心指標，后者聚焦模式創(chuàng)新速度、生態(tài)構(gòu)建能力等成長性參數(shù)。戰(zhàn)略導向的強化還需完善跨周期考核設計，針對技術(shù)研發(fā)、品牌培育等長周期戰(zhàn)略任務設置3～5年滾動考核區(qū)間，避免短期考核壓力扭曲戰(zhàn)略資源配置，從而實現(xiàn)績效考核從戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行工具向戰(zhàn)略管理中樞的功能躍遷。

3.引入動態(tài)調(diào)整機制，增強指標靈活性 動態(tài)適應性考核體系的構(gòu)建需要突破固定指標框架的束縛，建立隨環(huán)境變化而自主演進的雙向調(diào)節(jié)機制。在指標更新層面，應設立由戰(zhàn)略管理部門牽頭的動態(tài)評估小組，每季度監(jiān)測政策環(huán)境、行業(yè)趨勢及技術(shù)變革等外部變量，通過德爾菲法識別關(guān)鍵影響因素并調(diào)整相關(guān)考核維度。權(quán)重配置方面，可運用模糊綜合評價方法建立指標彈性區(qū)間，例如在突發(fā)公共事件期間自動提升供應鏈穩(wěn)定性、應急響應速度等指標的權(quán)重，待危機解除后逐步回調(diào)至基準值。對于創(chuàng)新業(yè)務單元，需設計試錯容錯機制，允許在初創(chuàng)期以過程性指標替代結(jié)果性考核，如將技術(shù)驗證進度、用戶反饋收集效率等納入階段性評價體系。靈活性的實現(xiàn)還需借助數(shù)字化手段搭建指標動態(tài)管理平臺，通過API（應用程序編程接口）接口實時接入行業(yè)數(shù)據(jù)庫與政策信息流，運用機器學習算法預測指標調(diào)整需求并生成優(yōu)化建議。集團化企業(yè)應建立分級授權(quán)機制，賦予子公司在一定閾值內(nèi)自主微調(diào)考核指標的權(quán)力，同時設置偏離度預警防止局部優(yōu)化損害整體戰(zhàn)略一致性，兼具彈性與約束性的調(diào)整模式，可有效提升考核體系的環(huán)境響應能力。

4.強化績效反饋與結(jié)果應用，形成閉環(huán)管理 績效考核效能的持續(xù)提升依賴于反饋機制與結(jié)果應用的雙輪驅(qū)動，需構(gòu)建從目標設定到改進提升的完整管理閉環(huán)。在反饋環(huán)節(jié)，應建立多維度績效看板系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)可視化技術(shù)實時呈現(xiàn)指標完成進度與偏差成因，同時設置季度經(jīng)營分析會制度進行深度歸因分析，特別是對戰(zhàn)略關(guān)鍵指標未達標情況啟動專項診斷流程。結(jié)果應用層面需完善激勵約束的傳導鏈條，將考核結(jié)果與薪酬分配、職務晉升、培訓資源獲取等深度掛鉤，例如對超額完成技術(shù)創(chuàng)新指標的技術(shù)團隊實施利潤分享計劃，而對連續(xù)未達標的環(huán)保指標責任主體實行晉升一票否決。閉環(huán)管理的完善還需強化績效改進的追蹤機制，針對考核中暴露的短板問題制訂專項提升計劃，并通過后續(xù)考核周期驗證改進成效。數(shù)字化工具的應用可提升閉環(huán)管理效率，例如運用區(qū)塊鏈技術(shù)不可篡改特性記錄考核過程數(shù)據(jù)，確保反饋信息的真實性與追溯性，同時借助智能合約自動觸發(fā)預設的獎懲條款。螺旋式上升的閉環(huán)體系不僅能提升考核的權(quán)威性，更能驅(qū)動組織形成持續(xù)改進的內(nèi)生動力。

國有企業(yè)績效考核體系的優(yōu)化升級是持續(xù)迭代的系統(tǒng)工程，需在戰(zhàn)略適配性、環(huán)境響應力與閉環(huán)管理效能三個維度實現(xiàn)突破。通過構(gòu)建多維量化指標框架夯實評價基礎，借助動態(tài)調(diào)整機制增強體系靈活性，依托戰(zhàn)略解碼技術(shù)強化目標傳導，最終形成具有自我完善功能的智慧型考核系統(tǒng)。未來研究可進一步探索人工智能技術(shù)在指標動態(tài)優(yōu)化中的應用路徑，推動績效考核從經(jīng)驗驅(qū)動向數(shù)據(jù)驅(qū)動轉(zhuǎn)型，為國有企業(yè)治理能力提升注入持續(xù)創(chuàng)新動能。

（作者單位：浙江省機電設計研究院有限公司）