基于價值鏈分析的制造企業成本控制策略研究

【中圖分類號】F425；F275.3【文獻標志碼】A

【文章編號】1673-1069（2025）08-0142-04

1引言

基于湖北省制造業發展實際，面對資源要素成本持續上升的挑戰，傳統依靠規模擴張和要素投入的模式已難以持續，推動成本控制向系統化、價值導向轉型成為區域制造業發展的必然選擇。《湖北省“十四五\"制造業高質量發展規劃》明確要求強化價值鏈管理，提升全流程成本效率，以促進省內制造企業在激烈市場競爭中實現結構優化與技術升級。這一政策導向凸顯了企業構建貫穿采購、生產、物流、銷售及服務全環節成本管理體系的迫切需求，推動成本控制從局部單點壓縮向全鏈條協同優化轉變，為深入探討基于價值鏈分析的制造企業成本控制策略提供了堅實的現實基礎與研究依據。

2價值鏈分析概述

價值鏈分析以企業內部和外部活動為基礎，將各環節視為價值增值過程，強調活動間的聯動效應與整體協同效率。制造企業中價值鏈劃分為主要活動與支持活動，其涵蓋了原材料采購、產品制造、倉儲配送與市場銷售及售后服務等關鍵節點，每一環節的資源配置與成本結構直接影響整體盈利水平。憑借分解和量化各項活動的成本投人，可以識別非增值環節與冗余流程，形成基于流程驅動的成本優化邏輯。同時在制造企業復雜的運營中，價值鏈分析提供了貫穿上下游、覆蓋全流程的成本管理框架，為策略制定提供了結構基礎和路徑引導。

3當前制造企業成本控制存在的問題

3.1成本控制缺乏系統性

制造企業在成本控制過程中通常以單個職能部門為操作單元，控制范圍局限于生產現場或物料采購等局部環節。成本控制目標未覆蓋整個價值鏈活動，未將采購、研發、生產、倉儲、銷售與服務等環節納入統一的成本核算與監控體系，并且各業務流程之間缺乏貫通，成本數據在環節間傳遞中存在中斷或失真，導致整體資源配置失衡。成本控制重心長期停留在制造環節，忽視了上游供應鏈成本和下游客戶服務成本的動態波動對整體盈利能力的影響，從而無法實現跨環節的成本協同調節。

3.2成本核算方式滯后

企業普遍使用以財務會計為基礎的傳統成本核算方法，核算粒度粗、歸集方式單一，無法精準反映各價值鏈活動中的資源消耗情況。根據中國會計學會的調研報告，我國制造業中仍有超過 65% 的企業主要采用傳統標準成本法或簡單分攤法進行核算，在間接費用分攤過程中，缺少對具體作業或工序成本的跟蹤，導致管理決策中出現成本判斷失準的問題，在間接費用分攤過程中，缺少對具體作業或工序成本的跟蹤，導致管理決策中出現成本判斷失準的問題。權威研究及大量企業實踐表明，在傳統分攤法下，間接費用分配扭曲率普遍在 20%～40% ，對于產品線復雜、定制化程度高或間接費用占比大的企業，扭曲率甚至可能超過 50% 。例如，A產品實際消耗的調試工時是B產品的2倍，但因機器工時相同，分攤的調試費用卻相同，導致A產品成本被顯著低估，B產品成本則被高估，嚴重誤導產品定價、盈利能力分析和資源分配決策。成本核算方式滯后，據中國會計學會2023年對制造業的調研報告顯示，我國制造業中仍有超過65% 的企業主要采用傳統標準成本法或簡單分攤法進行核算，其中中小制造企業的比例更是高達 78% 產品成本核算仍以標準工藝路線為依據，缺少動態調整機制，難以反映實際作業過程中的差異性資源占用；研發、工藝設計和質量控制等支持性環節的成本通常未被量化或獨立核算，成本信息失真制約了管理者對高成本環節的精準識別與資源優化。研究表明，實施作業成本法的企業，其間接費用分配的準確性平均可提升 30% 以上，對高復雜度、小批量產品的成本核算偏差尤其顯著。

3.3短期控制目標導向明顯

企業成本控制周期與財務考核周期高度耦合，成本管理行為受限于年度或季度考核指標，此導向下資源配置更傾向于壓縮當期支出，而非優化長期成本結構。管理活動更關注制造成本或原材料價格的壓降，忽略流程效率、組織彈性及技術投入等長期成本因素，部分企業在訂單波動時期采取臨時性調整策略，如降低庫存水平、減少質檢環節或壓縮培訓費用，帶來短期賬面成本下降，但未形成可持續的成本控制模式。以財務結果為導向的控制方式弱化了各業務單元在價值創造鏈中的戰略角色，降低了企業內部長期協同的積極性。

3.4部門壁壘阻礙協同

成本控制涉及多個業務單元和職能部門，在組織結構中通常由財務、采購、生產和運營等部門分工負責，各自管理范圍和績效目標不一致，造成協同缺失。財務部門主導成本數據分析，但對業務流程的實際運行邏輯掌握有限，導致控制措施與現場運行實際存在偏差。采購部門以壓低采購單價為目標，忽視供應鏈穩定性和后續質量控制成本。生產部門為保障產能利用率，傾向于集中排產與加班加點，增加能耗與維修成本。部門之間信息系統不統一，成本數據分布在多個系統中，缺乏統一口徑的成本數據支持綜合分析，難以開展基于價值鏈全流程的成本監控與動態反饋。

4價值鏈分析視角下制造企業成本控制的意義

4.1提升全流程成本優化能力

價值鏈分析將成本控制范圍延伸至企業全部業務活動，有效突破傳統控制模式僅聚焦生產環節的局限，該視角下成本被視為貫穿從原材料采購、產品設計、制造加工到物流配送、市場銷售與售后服務全過程的動態變量。制造企業可以基于各個環節的功能定位與資源配置，識別非增值活動與重復流程，從而明確成本偏高的源頭位置。在橫向維度上，價值鏈分析強調跨部門流程協同，有助于厘清各業務環節之間的成本傳導路徑，提升信息流、資金流與物流的協調效率；在縱向維度上，企業能夠拓展成本控制的邊界，將上游供應商與下游客戶納人成本管理視野，增強上下游聯動能力。對流程的整體性理解使成本優化不再是單點壓降，而是聚焦系統結構調整與資源效率最大化，從而提升企業對復雜成本結構的應對能力。

4.2強化戰略導向的成本管控邏輯

價值鏈分析關注企業在產業鏈中的相對位置與戰略定位，將成本控制納人長期競爭優勢構建的邏輯中，不同環節對價值貢獻程度存在顯著差異，戰略型成本控制要識別高價值環節并保持投人強度，對邊緣性或冗余環節實施結構性收縮或重組，從而實現資源在價值鏈上的最優配置。制造企業可依據自身發展戰略，構建差異化成本結構，例如，以高技術含量或快速響應能力為導向，塑造產品附加值或客戶滿意度的提升基礎，該視角打破傳統以財務指標為核心的控制思路，推動管理重心轉向價值實現路徑與資源效率提升過程。成本控制成為戰略執行的一部分，與產品定位、市場選擇和組織設計深度融合，形成動態響應市場變化的管理機制，支撐企業在復雜環境下實現成本領先或價值領先。

5基于價值鏈分析的制造企業成本控制策略

5.1構建體系，打通全鏈條成本管控閉環

基于價值鏈分析的成本控制要求企業以全過程活動為基礎，構建覆蓋上下游的成本管理邏輯。

第一，明確價值鏈活動結構，將企業運營劃分為主要活動與支持活動兩大類，并依據業務流程繪制成本鏈條映射圖。圍繞采購、設計、制造、倉儲、銷售與服務等關鍵節點，梳理各環節之間的邏輯順序與成本關聯，識別價值流動路徑中的核心控制點。在此基礎上，設立跨職能的管理責任主體，對每一環節的成本輸出負責，實現從“節點核算\"向“鏈條統籌”的管理過渡。構建成本接口機制，確保各環節間的信息、資源與責任有效貫通，消除價值鏈中因環節斷裂引起的成本疊加或失控。通過端到端的成本映射與指標驅動機制，實現對價值鏈全流程成本的精準識別與動態調整。麥肯錫全球研究院的報告進一步指出，成功實施端到端價值鏈成本優化的制造企業，其整體運營成本平均可實現 8%～12% 的降幅，部分領先企業通過深度融合價值鏈分析與數字技術，降本幅度甚至達到 15%～20% 。

第二，建立統一的成本指標體系，將各項價值活動的投人要素轉化為可度量的成本參數，并配置對應的考核維度與預警機制。以環節為單位，設定如單位作業成本、資源利用率、能耗密度、物流周轉效率等指標，實時監控成本行為的偏差狀態。對原材料采購，應引人供應鏈總成本模型，評價采購價格、運輸費用、質量損耗等綜合成本。在制造與倉儲環節，依據工序負載與物料路徑優化工藝布局，降低中間環節冗余成本。在銷售與服務環節，考慮訂單處理時間、客戶響應頻率與退換貨成本，衡量整體交付效率與服務價值比。通過端到端的成本映射與指標驅動機制，實現對價值鏈全流程成本的精準識別與動態調整。研究表明，通過優化供應商選擇和物流網絡，企業可降低供應鏈總成本 5%～15% 。

5.2精準歸因，優化多環節成本核算機制

基于價值鏈分析的成本核算機制應以價值活動為核算單元，重新構建成本歸集與分攤流程，提升成本信息的準確性與決策價值。

一是明確價值鏈各環節的作業結構，將企業日常運營劃分為可量化的作業單元，如訂單處理、物料搬運、工序加工、質量檢驗、售后支持等。依據作業特征匹配資源消耗要素，制定作業驅動因子，如工時、設備使用率與能耗指標等用于建立作業成本歸集模型。所有直接成本按照作業路徑進行歸屬，確保每一價值活動的成本與實際操作強關聯。作業數據采集可依托MES與ERP系統實現自動記錄，形成作業級成本臺賬。

二是構建間接成本分攤機制，形成對價值鏈活動的動態評價，進一步推動成本歸集與資源使用的閉環聯動。根據德勤對全球制造企業的調研，成功實施作業成本法的公司報告了以下關鍵收益：產品成本核算準確性平均提升 40% ，非增值活動識別效率提高 30% ，基于成本動因的管理決策質量改善顯著，并帶動間接成本平均降低5～8個百分點。構建間接成本分攤機制，聚焦非直接作業所產生的資源占用，如管理支持、設備維護、質量體系運行、信息化服務等。需根據價值鏈結構，建立按成本動因分攤的規則模型，例如按使用頻次、服務時長、工作負載等因子將管理費用分攤至各價值活動。對于某些橫向共享資源，如IT平臺或供應鏈協調中心，應設定權重因子，在各環節之間合理配置資源成本。成本核算結果應與作業績效指標進行綁定，形成對價值鏈活動的動態評價，進一步推動成本歸集與資源使用的閉環聯動。

三是輸出基于價值鏈維度的成本分析報表，從活動層級、環節維度、產品類型等多個視角展現成本構成，以價值鏈環節為主線，搭建可視化成本地圖，呈現各環節在單位產品中的成本占比變化趨勢。支持管理者識別高成本活動、異常成本行為及潛在冗余環節，為精細化調整與流程優化提供數據支撐。例如，某國內領先裝備制造企業在應用作業成本法分析其研發支持活動后發現，產品設計變更環節的成本占到了總研發費用的 35% ，遠高于行業基準的 20%～25% 。通過針對性地優化設計流程和變更控制機制，該企業在一年內將此環節成本降低了 15% ，同時縮短了產品上市周期。

5.3價值導向，兼顧短期目標與長期戰略

基于價值鏈分析的成本控制關注成本數據本身的同時更強調成本行為背后的價值貢獻，需要構建成本控制與戰略目標相一致的評價邏輯。對于高價值客戶維護環節，可設定客戶終身價值（CLV）與維護成本比的目標值，如大于5：1，確保投入的合理性，建立成本與價值聯動的評估體系以區分不同環節的戰略價值權重，對高價值活動保持資源投入強度；而對低價值或冗余環節進行結構優化。制造企業要依據其在價值鏈中的定位，確定核心能力所在，如工藝創新、交付速度或客戶響應能力，并據此配置成本資源來讓資源流向與戰略目標一致。

明確短期控制與長期發展之間的協調邊界，執行層面的短期目標常聚焦于期間費用降低、單位成本壓縮等具體指標，而長期戰略更關注成本結構優化、價值鏈再設計與技術效率提升。制造企業在日常管理中可將固定資產投資、產品研發和人力培訓等支出視為長期投人，通過生命周期成本分析方法把其納入產品全周期成本核算，避免戰略性支出被短期指標誤判為成本異常。在績效考核機制上設定雙維度考核結構，一方面評估當前成本達成率；另一方面結合價值鏈貢獻率、技術積累與客戶維護等長期價值指標，從而建立全面且動態的成本管控邏輯，防止陷入成本控制與價值創造相互沖突的管理困境。以客戶為導向的價值鏈結構中，服務和售后環節的成本投入雖高，但其對客戶黏性和復購率具有決定性影響，不宜采取簡單壓縮策略，而是應依據客戶貢獻度分析進行有差別的投入優化。貝恩公司的研究證實，客戶留存率提高 5% 可帶來 25%～95% 的利潤增長。對于制造企業，高價值客戶的重復購買和口碑推薦所帶來的長期收入流，往往數倍于其獲取和服務成本，證明了在這些環節進行戰略性成本投入的合理性。

5.4流程協同，消除部門間信息壁壘

在基于價值鏈分析的管理框架中，成本控制不再局限于某一職能部門，而是貫穿采購、研發、生產、財務和銷售等多個模塊的跨職能協同活動。

首先，構建以價值鏈邏輯為基礎的流程協同架構，重新劃定各業務單元之間的邊界與職責，明確信息交互接口，構建以流程為導向的任務銜接機制。在采購與研發之間，需建立標準化的設計一成本反饋通道，將技術選型中涉及的物料成本、供應周期與批量價格動態傳回研發環節，避免因技術選擇失配引起的采購成本失控。在生產與銷售之間，應搭建訂單狀態共享平臺，提升銷售端對產能狀況的感知能力，同時使生產調度具備市場導向，減少因排產脫節帶來的資源冗余與交付延誤。

其次，打通部門間的信息系統與數據接口，推動成本相關信息的橫向貫通。當前制造企業普遍存在ERP、MES、PLM、CRM等多個系統并行運行的現象，不同系統分別承擔物料管理、生產控制、產品設計與客戶關系管理等職能，但系統之間數據格式不統一、接口不通暢，形成嚴重的信息割裂。以價值鏈為主線構建統一的數據平臺，可實現各業務系統的數據集成，形成面向全過程的成本信息流。以客戶訂單為驅動核心，將BOM表、工藝路徑、資源分配、計劃執行與交付反饋信息統一關聯，呈現成本全過程的可視化鏈條。

最后，建立跨部門的協調與治理機制，設置價值鏈成本控制專崗或協同小組，實現對關鍵流程的統一監控與多部門聯動。協同小組成員應具備跨職能背景，能理解各部門業務邏輯及其在成本結構中的作用，具備發現流程斷點、識別協同障礙和提出優化建議的能力。在運行機制上，組織定期的流程協同評審會議，圍繞產供銷關鍵節點的成本執行情況開展數據共享、偏差分析和協同決策，確保信息在組織結構中順暢流動。

6結語

制造企業在實施成本控制時以價值鏈為分析主線，構建了覆蓋主要活動與支持活動的成本優化路徑，明確成本責任單元來實現各環節成本精準歸集與動態管理。基于價值鏈邏輯重塑作業核算機制，強化成本驅動因子的量化表達，推動短期績效指標與長期戰略目標協同融合。成本控制重心應從單點壓降轉向價值鏈整體配置，提升跨部門流程協同能力與數據整合效率，形成結構閉環與反饋機制。未來制造企業還可以價值效率為導向，引人智能技術賦能成本決策，實現可持續、高質量的成本競爭優勢。通過構建基于價值鏈的精細化成本管控體系，并充分利用智能技術，制造企業將提升資源配置效率，降低整體運營成本。

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