房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目成本核算與控制研究

【中圖分類號(hào)】F299.23【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A

【文章編號(hào)】1673-1069(2025)08-0181-03

1引言

近年來，房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了深刻調(diào)整與變革。“三道紅線\"融資監(jiān)管、預(yù)售資金從嚴(yán)管控、土地市場(chǎng)\"兩集中\(zhòng)"供地等政策接連出臺(tái)，推動(dòng)行業(yè)從“高杠桿、高周轉(zhuǎn)\"轉(zhuǎn)向“低負(fù)債、重質(zhì)量”。房企利潤(rùn)空間持續(xù)收窄，讓成本管控成了企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。從理論層面來看，房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理研究已形成較成熟的體系，國(guó)外學(xué)者提出的目標(biāo)成本法、價(jià)值工程理論，在日本、美國(guó)以及中國(guó)一、二線城市等成熟市場(chǎng)得到廣泛應(yīng)用。因此，從實(shí)踐方面探討房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本核算與控制的優(yōu)化路徑，不僅能完善房地產(chǎn)成本管理理論體系，還能為企業(yè)提供可操作的成本管控方案，兼具理論與實(shí)踐意義。

2開發(fā)項(xiàng)目成本核算與控制的現(xiàn)狀

2.1成本核算現(xiàn)狀

目前，多數(shù)房企依舊沿用傳統(tǒng)的“分類歸集\"模式，如同“大鍋燴菜”一般，只是簡(jiǎn)單地將成本按科目切塊，隨后匯總了事。在間接費(fèi)用分?jǐn)偡矫妫绞接葹榇址牛?xiàng)目管理費(fèi)、融資利息等費(fèi)用均按建筑面積“一刀切”，住宅與商業(yè)項(xiàng)目混為一談，導(dǎo)致成本核算結(jié)果失真。

第一，信息化水平呈現(xiàn)明顯的兩極分化。依據(jù)中國(guó)房地產(chǎn)協(xié)會(huì)2023年《房企數(shù)字化轉(zhuǎn)型報(bào)告》，T0P30房企中， 92% 已部署ERP系統(tǒng)，如萬科、保利的系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)動(dòng)態(tài)成本數(shù)據(jù)的一鍵歸集與實(shí)時(shí)共享。然而，注冊(cè)資本5000萬元以下的中小房企中， 87% 依舊依靠Excel進(jìn)行手工核算。這使得數(shù)據(jù)錄入平均滯后3~5天，部門間信息傳遞需要經(jīng)過2~3個(gè)審批環(huán)節(jié)，“現(xiàn)場(chǎng)變了，賬面還沒變”成為常見現(xiàn)象。

第二，稅務(wù)端存在更深層次的矛盾。隨著土地增值稅清算審核通過率從2021年的 78% 降至2023年的 61% ，房企將60% 以上的核算精力投人“合規(guī)性備案\"中(據(jù)畢馬威《房地產(chǎn)稅務(wù)合規(guī)報(bào)告》)，卻忽視了成本核算對(duì)動(dòng)態(tài)管控的支撐作用，造成了不必要的損失。

2.2成本控制現(xiàn)狀

第一，控制節(jié)奏嚴(yán)重“偏科”。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，房企在施工階段投入的管控精力占比高達(dá) 83% ，主要聚焦簽證審核、付款審批等環(huán)節(jié)，而對(duì)拿地、設(shè)計(jì)等前期環(huán)節(jié)的關(guān)注度不足17% 。盡管業(yè)內(nèi)共識(shí)是“設(shè)計(jì)階段決定 70% 的項(xiàng)目成本”，但實(shí)際僅有 31% 的房企在設(shè)計(jì)階段設(shè)立成本評(píng)審機(jī)制。

第二，控制手段普遍滯后。 68% 的企業(yè)仍主要依靠“預(yù)算與實(shí)際事后對(duì)賬”的方式(數(shù)據(jù)同上)，缺乏前瞻性。例如，2023年鋼材價(jià)格單月暴漲 15% 時(shí)，未建立動(dòng)態(tài)預(yù)警機(jī)制的房企中， 42% 出現(xiàn)施工成本超支，平均超支比例達(dá) 8.3% 。而龍頭房企已率先突圍，龍湖集團(tuán)自建的“成本數(shù)據(jù)庫\"覆蓋 1200+ 同類項(xiàng)目，能夠?qū)崟r(shí)調(diào)取近3年建材價(jià)格波動(dòng)曲線、區(qū)域政策影響系數(shù)，實(shí)現(xiàn)全周期動(dòng)態(tài)管控。其2023年新項(xiàng)目成本超支率控制在 2.1% ，僅為行業(yè)平均水平的1/4。反觀中小房企，受資金、人才和系統(tǒng)等因素制約，只能被動(dòng)應(yīng)對(duì)突發(fā)情況，承受成本波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

3開發(fā)項(xiàng)目成本核算與控制存在的問題

3.1成本核算層面的問題

第一，核算對(duì)象劃分模糊。多業(yè)態(tài)綜合體項(xiàng)目(如住宅 + 商業(yè) .+. 車位)未按功能模塊細(xì)分核算單元，常將不同業(yè)態(tài)成本混為一談。例如，某項(xiàng)目將商業(yè)裙樓與住宅塔樓的土地成本簡(jiǎn)單按面積分?jǐn)偅瑓s忽視商業(yè)業(yè)態(tài)土地溢價(jià)更高的實(shí)際情況，最終導(dǎo)致商業(yè)部分成本被低估，住宅部分成本虛高。

第二，成本歸集不及時(shí)。工程進(jìn)度與成本人賬不同步的現(xiàn)象屢見不鮮，“已完工未結(jié)算\"的工程成本往往滯后確認(rèn)。部分項(xiàng)目因簽證變更手續(xù)煩瑣，使得施工成本無法及時(shí)歸集。

第三，間接費(fèi)用分?jǐn)偛缓侠怼！敖ㄖ娣e占比\"作為唯一標(biāo)準(zhǔn)來分?jǐn)偣芾碣M(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、融資利息等間接費(fèi)用，未能考慮業(yè)態(tài)復(fù)雜度的差異。例如，商業(yè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)難度、招商周期遠(yuǎn)高于住宅，卻采用相同的分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，這就導(dǎo)致成本核算結(jié)果與實(shí)際情況相去甚遠(yuǎn)。

3.2成本控制層面的問題

第一，事前規(guī)戈缺失。拿地階段未進(jìn)行充分的成本測(cè)算，常常盲目追求土地溢價(jià)，進(jìn)而導(dǎo)致“地王項(xiàng)目\"成本失控。例如，某房企在2020年高價(jià)拿地后，因市場(chǎng)“降溫”，售價(jià)不及預(yù)期，土地成本占售價(jià)的比例高達(dá) 65% ，遠(yuǎn)超行業(yè) 40%～50% 的合理水平，最終項(xiàng)目陷入虧損困境。

第二，事中監(jiān)控脫節(jié)。工程變更簽證審批流程冗長(zhǎng)，往往在成本超支后才去追溯原因。某項(xiàng)目因設(shè)計(jì)失誤導(dǎo)致管線碰撞，需要返工整改，可變更申請(qǐng)經(jīng)過5個(gè)部門審批，耗時(shí)20天，期間施工已完成部分工序，最終額外增加成本80萬元。

第三，事后考核失效。未建立成本管控與部門績(jī)效掛鉤的機(jī)制，造成“超支無問責(zé)，節(jié)約無激勵(lì)\"的局面。例如，某企業(yè)工程部門為趕進(jìn)度，擅自提高材料標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致成本超支10% ，但由于沒有明確的考核制度，相關(guān)責(zé)任未被追究。

第四，外部因素應(yīng)對(duì)不足。對(duì)建材價(jià)格波動(dòng)、政策調(diào)整等外部風(fēng)險(xiǎn)缺乏預(yù)警機(jī)制，導(dǎo)致供應(yīng)鏈成本失控，嚴(yán)重“蠶食”企業(yè)毛利。

4問題產(chǎn)生的根源

4.1成本核算問題的成因

成本核算問題源于核算體系設(shè)計(jì)粗放與執(zhí)行流程低效的雙重缺陷。

第一，核算對(duì)象劃分模糊。企業(yè)沿用單一業(yè)態(tài)核算框架，未建立多業(yè)態(tài)差異化標(biāo)準(zhǔn)。例如，綜合體項(xiàng)目按面積均攤土地成本，忽視商業(yè)地塊溢價(jià)屬性，導(dǎo)致業(yè)態(tài)成本失真，本質(zhì)是對(duì)業(yè)態(tài)價(jià)值差異的認(rèn)知不足。

第二，成本歸集滯后。房地產(chǎn)企業(yè)工程、合同、財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)脫節(jié)，手工處理變更簽證導(dǎo)致流程冗長(zhǎng)。“已完工未結(jié)算\"占比超 30% ，反映出信息化水平低與內(nèi)控流程斷裂。

第三，間接費(fèi)用分?jǐn)倖我弧Ｒ恍┓康禺a(chǎn)企業(yè)僅以建筑面積分?jǐn)偣芾碣M(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)等，無視商業(yè)業(yè)態(tài)復(fù)雜度(如設(shè)計(jì)難度為住宅3~5倍)，暴露成本動(dòng)因分析能力薄弱，停留在會(huì)計(jì)計(jì)量而非管理決策層面。

4.2成本控制問題的成因

成本控制失效源于房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目全周期管理體系的系統(tǒng)性缺陷。

第一，事前規(guī)劃的盲目性。房地產(chǎn)企業(yè)拿地階段重規(guī)模輕測(cè)算，績(jī)效考核導(dǎo)向偏差(如以土地儲(chǔ)備為核心KPI)，導(dǎo)致“地王項(xiàng)目\"成本占比超 65% 警戒線仍強(qiáng)行推進(jìn)，風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制失靈。

第二，事中監(jiān)控的缺位。變更審批權(quán)責(zé)不清(如5部門冗長(zhǎng)流程）缺乏BIM等技術(shù)預(yù)控手段，導(dǎo)致問題事后補(bǔ)救(如返工增加80萬元成本），反映過程管控重追溯輕預(yù)防。

第三，事后考核失效。未建立成本責(zé)任與績(jī)效掛鉤機(jī)制，超支無問責(zé)、節(jié)約無激勵(lì)，部門成本目標(biāo)模糊，審計(jì)監(jiān)督缺失，形成“粗放管理\"慣性。

第四，外部風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)不足。供應(yīng)鏈管理松散(采購集中度低）政策跟蹤滯后(如未預(yù)研房地產(chǎn)稅影響)，導(dǎo)致建材波動(dòng)、政策調(diào)整等風(fēng)險(xiǎn)直接沖擊成本體系，抗風(fēng)險(xiǎn)能力薄弱。

5優(yōu)化房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本核算與控制的對(duì)策

5.1完善成本核算體系

第一，細(xì)化核算對(duì)象與分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)。房企應(yīng)按業(yè)態(tài)(住宅/商業(yè)/車位）樓棟、施工階段劃分核算單元，采用作業(yè)成本法分?jǐn)傞g接費(fèi)用，如設(shè)計(jì)費(fèi)，按“業(yè)態(tài)復(fù)雜度系數(shù)×建筑面積\"分?jǐn)偅ㄉ虡I(yè)業(yè)態(tài)系數(shù)為1.5，住宅為1.0)；融資利息則按“各業(yè)態(tài)投人資金占比 .× 使用時(shí)間\"分?jǐn)偅绱丝删珳?zhǔn)提升核算精度。

第二，實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)歸集。房企應(yīng)打通ERP系統(tǒng)與工程管理平臺(tái)，建立“工程進(jìn)度一簽證變更一成本入賬\"的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。房企工程部門通過移動(dòng)端實(shí)時(shí)上傳簽證信息，系統(tǒng)自動(dòng)生成成本數(shù)據(jù)并同步至財(cái)務(wù)模塊，確保“業(yè)務(wù)發(fā)生即成本人賬”，從根源上解決“已完工未結(jié)算\"的難題。

第三，建立多部門聯(lián)合復(fù)核機(jī)制。房企應(yīng)由財(cái)務(wù)、成本、工程部門組建核算復(fù)核小組，每月對(duì)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行交叉驗(yàn)證。重點(diǎn)審核土地成本分?jǐn)偂⒖缙谫M(fèi)用劃分、間接費(fèi)用分?jǐn)偟暮侠硇裕纬伞冻杀竞怂銖?fù)核報(bào)告》，杜絕數(shù)據(jù)失真，確保數(shù)據(jù)真實(shí)可靠。

5.2強(qiáng)化全周期成本控制

第一，事前：推行\(zhòng)"拿地一策劃一設(shè)計(jì)”一體化測(cè)算。房企在拿地階段，應(yīng)結(jié)合市場(chǎng)售價(jià)、目標(biāo)利潤(rùn)率確定土地成本上限(如土地成本 ? 售價(jià) ×45% )；策劃階段借助\"成本數(shù)據(jù)庫”對(duì)標(biāo)同類項(xiàng)目，鎖定目標(biāo)成本；設(shè)計(jì)階段引入“價(jià)值工程”，在滿足功能的前提下優(yōu)化設(shè)計(jì)方案(如減少不必要的裝飾性構(gòu)件)，降低建安成本。

第二，事中：建立動(dòng)態(tài)監(jiān)控與快速響應(yīng)機(jī)制。房企應(yīng)搭建成本監(jiān)控看板，實(shí)時(shí)更新各分項(xiàng)工程的“成本偏差率”（實(shí)際成本/預(yù)算成本)，對(duì)偏差率超 5% 的項(xiàng)目即刻啟動(dòng)預(yù)警。而工程變更也需同步提交成本影響評(píng)估，經(jīng)成本委員會(huì)審批后方可實(shí)施，將變更成本嚴(yán)格控制在預(yù)算的 3% 以內(nèi)。

第三，事后：開展成本復(fù)盤與經(jīng)驗(yàn)沉淀。房企在項(xiàng)目竣工后3個(gè)月內(nèi)應(yīng)完成成本復(fù)盤，對(duì)比實(shí)際成本與目標(biāo)成本、行業(yè)標(biāo)桿的差異，深人分析超支或節(jié)約原因，形成《成本優(yōu)化手冊(cè)》，為后續(xù)項(xiàng)目提供寶貴參考，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)的有效傳承。

5.3完善保障機(jī)制

第一，組織保障。房企應(yīng)成立成本管控委員會(huì)，由總經(jīng)理牽頭，成員涵蓋設(shè)計(jì)、工程、成本、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等部門負(fù)責(zé)人，明確各部門權(quán)責(zé)：設(shè)計(jì)部門對(duì)方案成本負(fù)責(zé)，工程部門對(duì)施工成本負(fù)責(zé)，成本部門對(duì)全過程成本監(jiān)控負(fù)責(zé)，確保“人人參與成本管控”，形成全員參與的良好氛圍。

第二，技術(shù)保障。房企應(yīng)引入 BIM+ 成本管理平臺(tái)，通過BIM模型與成本數(shù)據(jù)的聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)工程量自動(dòng)計(jì)算、成本實(shí)時(shí)核算、變更影響模擬。例如，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，BIM模型可直接提取墻體、樓板等構(gòu)件的工程量，自動(dòng)生成成本預(yù)算；在施工階段，變更方案在模型中修改后，系統(tǒng)即時(shí)計(jì)算成本變化，可以大幅提升決策效率。

第三，考核保障。房企應(yīng)建立成本管控績(jī)效體系，將“目標(biāo)成本達(dá)成率”“成本節(jié)約率”納入部門KPI，權(quán)重不低于20% ，對(duì)超額完成成本控制目標(biāo)的部門給予獎(jiǎng)勵(lì)(如節(jié)約成本的 5% 作為獎(jiǎng)金），對(duì)超支部門進(jìn)行問責(zé)，形成“激勵(lì)與約束并重\"的考核機(jī)制，確保成本管控落到實(shí)處。

6案例驗(yàn)證：以A房企B項(xiàng)目為例

6.1項(xiàng)目概況

A房企為區(qū)域中型房企。其B項(xiàng)目是住宅 + 商業(yè)綜合體，總建筑面積15萬平方米(住宅12萬平方米，商業(yè)3萬平方米)。項(xiàng)目2022年3月開工，原計(jì)劃總成本8.5億元。因管理疏漏，至2022年10月，成本已超支 8% （超支6800萬元）。

6.2問題診斷

第一，核算問題。項(xiàng)目住宅與商業(yè)成本未細(xì)分，土地成本與設(shè)計(jì)費(fèi)僅按總面積均攤，導(dǎo)致商業(yè)成本被低估1200萬元。工程簽證管理滯后，32份簽證延遲入賬，相關(guān)成本達(dá)2300萬元。

第二，控制問題。設(shè)計(jì)階段戶型未優(yōu)化。飄窗過多，徒增施工成本，導(dǎo)致建安成本超支1800萬元。施工階段材料采購失策。鋼材價(jià)格未鎖定，成本被動(dòng)增加1500萬元。

6.3對(duì)策應(yīng)用

第一，核算優(yōu)化。細(xì)分核算單元，區(qū)分“住宅\"與\"商業(yè)”。采用作業(yè)成本法，重?cái)偼恋爻杀?商業(yè)溢價(jià)系數(shù)1.3）設(shè)計(jì)費(fèi)（商業(yè)復(fù)雜度系數(shù)1.5)，有效糾正成本失真。

第二，控制改進(jìn)。在設(shè)計(jì)階段：利用BIM模型優(yōu)化戶型，飄窗減少 20% ，建安成本節(jié)省900萬元。在施工階段：建立材料價(jià)格預(yù)警機(jī)制，與供應(yīng)商簽訂“價(jià)格波動(dòng)聯(lián)動(dòng)協(xié)議”，成功將鋼材漲價(jià)影響控制在500萬元以內(nèi)。在簽證管理上：簡(jiǎn)化流程，推行\(zhòng)"3天快速審批”，確保成本及時(shí)歸集。

6.4實(shí)施效果

措施落地后，B項(xiàng)目最終成本超支率降至 2% （超支1700萬元)，較原計(jì)劃減少損失5100萬元。結(jié)果充分驗(yàn)證了“細(xì)化核算 ?+ 全周期控制”對(duì)策的卓有成效。

7結(jié)語

房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)空間收窄。開發(fā)項(xiàng)目的成本核算與控制，已從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理手段升級(jí)為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵支點(diǎn)。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本核算與控制是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，當(dāng)前行業(yè)存在的核算對(duì)象模糊、控制流程脫節(jié)、部門協(xié)同不足等問題，根源在于內(nèi)部管理理念滯后、制度不完善及外部環(huán)境不確定性。而通過細(xì)化核算體系、強(qiáng)化全周期控制、完善保障機(jī)制，房地產(chǎn)企業(yè)可有效提升成本管控水平。本文的研究表明，科學(xué)的成本管控不僅能降低項(xiàng)目成本超支風(fēng)險(xiǎn)，更能為企業(yè)在行業(yè)轉(zhuǎn)型期的穩(wěn)健發(fā)展提供支撐。面向未來，房地產(chǎn)成本管理正迎來雙重變革。一方面，BIM、ERP等數(shù)字化工具的應(yīng)用，推動(dòng)成本預(yù)測(cè)實(shí)時(shí)化、核算自動(dòng)化、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警前置化；另一方面，綠色建筑與可持續(xù)開發(fā)理念深化，要求企業(yè)在材料選擇、能源設(shè)計(jì)中，統(tǒng)籌長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)成本，重構(gòu)全周期成本效益模型。唯有將精益管控與戰(zhàn)略視野深度融合，房地產(chǎn)企業(yè)才能在行業(yè)變局中，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、效率與盈利能力的多維突破。

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