數字經濟時代中小企業供應鏈管理優化的價值意蘊和實踐路徑

摘 要：數字經濟的迅猛發展為中小企業供應鏈管理帶來前所未有的機遇與挑戰。本文基于數字經濟時代優化中小企業供應鏈管理的價值意蘊，針對目前中小企業供應鏈管理中頂層設計、技術應用與人才儲備方面存在的短板，提出重視頂層設計、積極應用數字化技術及加強培養與引進供應鏈管理人才等創新路徑，以期為我國中小企業在數字經濟時代構建韌性與創新并重的供應鏈模式提供參考。

關鍵詞：供應鏈管理；中小企業；數字經濟；數據驅動；人才資源

中圖分類號：F252；F276.3；F274 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2025）11（a）--04

隨著新一代信息技術的蓬勃發展，全球經濟正經歷數字化、網絡化、智能化變革。大數據分析技術、云計算平臺、物聯網感知與人工智能算法不斷突破創新，為整個產業鏈條的協同治理與資源統籌提供了新的可能[1]，數字經濟已成為經濟增長的新動能。中小企業是市場經濟中不可或缺的重要力量，在經濟穩定、就業保障、科技創新等方面發揮著重要作用[2]。傳統供應鏈模式在新舊交替的大潮下難以為繼，嚴重制約了中小企業的市場活力與發展空間。一方面，資金有限，難以承擔大額投資數字轉型投入；另一方面，缺少相關人才且人員流動性快[3]。經典的鏈式思維認為，通過上下游供應商和分銷商等環節之間的互相協作，可以降低成本、創造價值。但在實際操作過程中，中小型企業只是依靠經驗和小范圍信息進行決策而缺乏系統的規劃、頂層的規劃[4]。數字經濟的發展為供應鏈管理從傳統管理到智能管理轉型帶來了契機，更需探索適合中小企業的優化路徑，將供應商、生產、倉儲、物流等環節深度融合。

本文立足于數字經濟時代優化中小企業供應鏈管理的意義，聚焦中小企業視角，結合目前中小企業供應鏈管理的發展現狀，旨在提出行之有效的優化中小企業供應鏈管理的創新路徑，助力中小企業在數字經濟浪潮中有效應對供應鏈管理挑戰。

1 數字經濟時代優化中小企業供應鏈管理的價值意蘊

1.1 提高中小企業市場競爭力

數據驅動與網絡紐帶塑造了數字經濟時代的新型商道。優質的供應鏈優化，能幫助小企業獲得更精準的需求預測和資源配比，在市場決策中避免左右搖擺優先選擇更有把握的方向，即抓住供應鏈各環節的信息加以分析利用，借助中小企業第一時間掌握上下游的需求變化，同時預留足夠降價空間以應對競爭對手；數字化供應鏈改進可以讓客戶獲得更優質的服務和更高的滿意度，因為“云+大數據”能夠支持中小企業實時監控整個生產流程（原料、生產、物流等），并將最新反饋的信息同步至每個客戶為其提供專屬的訂單狀態與個性化服務體驗[5]。

數字化供應鏈能夠幫助企業尤其是中小企業更快速地進行創新及業務的迭代。因為在傳統模式下，供應鏈的每一個參與環節都是“信息孤島”，信息運轉效率極低，難以適配創新外部化要求；而在數字經濟時代，供應商、生產商和分銷商可通過互聯平臺分享各自的創新成果，并在較短時間內將產品推向市場[6]。對于中小企業而言，這種高效的價值流可以極大地縮短產品銷售周期，幫助其及時調整商業模式以適應趨勢的變化。

1.2 提高中小企業抗風險能力

依托對整個供應鏈流程的數據收集，企業沖破了“各自為戰”的信息壁壘，使采購、生產、物流、倉儲和銷售各個環節的重要指標實現同步受控。一旦需求端出現突變或供應端受到沖擊，能第一時間探測風險警報，在可視化的界面上快速捕獲危險來源、波及區域及損失量級，并及時報警[7]。這種基于數字化的數據流動，大大縮短了信息延時，有助于企業在面臨因堵點中斷而造成原材料瘋漲或客戶訂單被取消的情況時，提早預判并籌劃應急預案，避免因盲目決策而走彎路，確保供應鏈條持續運轉。

通過數據驅動的模擬和預測分析，企業可以針對不同場景的各種調整方式提前進行情景演練，預判可能出現的效果。如果突發外部環境變化，基于歷史運行數據和多來源信息的智能算法就能在短時間內生成最優或次優路徑，支持企業在盡可能減少損失和支出的情況下及時切換生產計劃或供應商組合。數字化時代特有的“仿真—優化—迭代”決策機制能夠推動整個鏈條從自動變為被動，為供應鏈和企業應對激烈的競爭做好更充分的準備[8]。另外，數字化供應鏈帶來的全鏈路透明度也有助于供應商與客戶之間建立更深層次的信任關系。在風險事件出現時，共享平臺上的所有方都能立刻了解最新情況，并按照統一規則展開協同響應，有效消除彼此間的誤會和矛盾，提高供應生態系統的抗壓能力。優化后的數字化供應鏈也會為中小微企業提供更多靈活配置資源、設計備選方案的能力：當原材料短缺、物流不暢等外力作用影響企業的正常運轉時，企業可以通過對比自身及各可選供應商的交付能力、物流時效及成本結構，找出最佳可用替代品，并在此基礎上形成可供參考的多選項可行性排列作為決策參考，做到有備無患。

1.3 推動中小企業創新與可持續發展

信息流、物流和資金流深度融合的生態圈，可隨時掌握并分享各種多維數據，洞察市場需求變化趨勢、產品生命周期與用戶行為特征，在更加明晰的認知基礎上實施差異性創新；與傳統的僅依賴于關鍵節點的創新或僅依賴于個人的經驗判斷不同，數字化供應鏈構建的開放協同、可追溯的交互機制，能夠讓設計研發、生產制作與市場營銷等形成閉環，迭代創新成果[9]。多方供應商、渠道商和終端用戶的參與，不僅能在新產品開發過程中實現各個資源要素的有效利用與跨界融合，還能在價值創造過程中催生更多適配分眾市場的產品和服務創新類型。

數字化的柔性供應鏈及可視化建設為企業的持續經營提供了保障，通過云平臺與大數據對生產流通過程中的能耗物耗、排放等環境因子進行在線監控，及時發現資源浪費與環境污染行為，為綠色供應鏈管理提供定量化依據[10]。在此基礎上，不斷改進各個環節的投入產出，有效降低自身的碳排放和污染水平，帶動其他環節采用循環模式，形成有效的循環經濟體系；針對包裝、運輸和退貨等環節進行智能化調度和逆向物流，盡可能減少材料損耗與能源消耗，為社會文明建設和生態文明做出貢獻。可視化的數據平臺也使得企業在供應鏈各節點踐行可持續發展要求，在伙伴之間履行企業責任，并在各參與方中樹立良好的口碑與社會形象，創造更大的社會價值。

2 數字經濟發展背景下中小企業供應鏈管理存在的問題

2.1 頂層設計不足，缺乏供應鏈管理優化戰略

大多數中小企業只關注某一個環節的成本減少，或庫存數量的調整，并未將采購、生產、倉儲、物流、銷售全流程納入統一規劃，導致各部門 “各自為戰”，難以實現協同增效[11]。加之市場環境愈發復雜多變，企業應對突發狀況時多依賴事后補救與經驗主義，缺乏系統的風險預判機制與應對措施，因此遭遇供應鏈沖擊時通常手忙腳亂，錯失最佳調整時機。此外，多數中小企業未設立專門的供應鏈管理部門或高層統籌組織，供應鏈相關決策分散于各決策單元內部，既缺少明確的決策主體，又缺乏部門間的協調機制，導致跨職能決策效率低下，供應鏈關鍵政策落地遲緩，信息傳遞過程中失真、延遲現象突出。例如，在訂貨周期與生產排程環節，因信息反饋不及時，采購計劃與生產計劃嚴重偏離實際需求，最終頻繁出現庫存積壓與缺貨并存的問題。

供應鏈全鏈條的優化缺乏戰略性計劃，導致中小企業在數字化技術投入、物聯網布局與供應商布局等方面存在盲目性與短視性[12]。部分有意向建設信息化系統的企業，忽略了數據體系搭建、流程重塑與組織協同等配套工作的跟進，最終陷入“自說自話”的困境——投入成本高于實際收益，未能從中真正受益；更使得各系統淪為 “信息孤島”，既難以發揮最大效用，又加大了后續系統融通的難度。此外，在選商搭橋環節，企業未結合戰略目標開展供方匹配的選擇與考量，忽略對合作伙伴服務能力、技術水平及風險管理能力的考察，僅以價格為核心決策因素，為供應鏈后續穩定運營埋下隱患。

2.2 數字化技術應用存在滯后

大量中小企業仍采用手工統計、表格錄入的原始方式，采購出庫、倉庫盤點、發貨監控等全部依賴人力完成，不僅效率低下、耗時費力，還容易出現數據錯誤與信息遺漏，導致供應鏈各環節的信息無法及時準確傳遞[13]。即便部分企業搭建了 ERP（企業資源計劃）或 WMS（倉庫管理系統）等基礎系統，也多局限于財務核算或最基礎的庫存核算功能，且各系統獨立成體系——既未預留對接生產車間設備、物流運輸設備、銷售渠道平臺的接口，又未實現數據互通，最終形成 “信息孤島”，難以支撐上層決策系統的組合運用與協同分析。

在大數據和人工智能方面，大部分中小企業的數據處理能力與技術較為薄弱。由于考慮投入產出比，加之軟硬件和技術人才的儲備有限，企業只能整理出一些孤島式的數據表單或靜態報表作為經營決策的依據，并未形成一套完整的從收集、清洗、入庫、分析到可視化的全流程；因此對相關指標（如市場需求、供應風險、運營效率等）缺乏動態監測機制[14]。這也意味著，當面臨突發狀況時，企業手中的信息往往滯后，無法為應對市場動蕩和供貨斷鏈做好準備。還有的企業或許已搭建大數據平臺或引入BI（商業智能）工具，但由于沒有統一的標準和規范的處理流程，平臺內部的底層數據質量無法保證，分析結果脫離業務需求，大量的數字化投入并未轉化為實際的運營改善。

物聯網和智能制造在中小企業供應鏈的滲透率明顯低于行業均值。盡管使用了傳感器、RFID（射頻識別技術）、工業互聯網等技術，但中小企業的設備聯網率、在線監測能力非常低，產倉配信息采集尚未全面覆蓋產倉配全流程，現場基本依賴人工巡檢、盤點[15]。缺乏邊緣計算與云平臺的協同作用，現場設備產生的數據無法及時上傳分析，導致大量黑箱作業，降低了供應鏈的可見度。此外，在運輸環節，車輛調度、路線規劃、溫濕度監控等方面的智能應用程度極低，不僅限制了運輸成本的優化空間，還難以支撐冷鏈物流、?；肺锪鞯雀叨藰I務需求。

2.3 供應鏈管理人才資源不足

中小企業難以培養出既熟悉前端業務，又了解物流、采購、生產與銷售的全能型業務管理人才；即便是在原有員工隊伍中，供應鏈崗位人員雖對運營管理較為熟悉，但普遍對各類數據分析工具和智能平臺使用不熟練，導致技術賦能無法真正發揮效果[16]。同時，供應鏈管理類崗位的專業性與職業認同感在中小企業內較弱，多數企業粗獷地將此類職能歸至行政部、財務部等管理部門之下，既無獨立崗位設置及晉升通道，又未給予供應鏈管理人員相應的崗位培訓與職業規劃，難以支持其在專業領域深耕并開展長期實踐。這些企業在管理體制上的模糊定位，使得該領域從業者找不到目標定位與發展路徑，更談不上對崗位的忠誠度與歸屬感；由此造成的后果是，企業出現人員跳槽時，常呈現 “一人獨大”（崗位空缺無人接替）或 “輪流上崗”（無固定負責人）的現象，既無法建立知識沉淀機制，也難以形成可復制的經驗體系與標準化的流程制度。

中小企業人才培養渠道較窄。一方面，高校與職校尚未完全圍繞企業數字化升級需求設置專業及培養方案，畢業生未接觸過實際工作場景，缺乏實操經驗；另一方面，企業內部缺少系統化培訓制度。大部分新技術、新模式的應用需求，多依賴個別員工自主探索或短期聘請專家咨詢解決，并未建立標準化學習培訓流程與長效機制，導致從業者難以在短時間內掌握新工具、新方法，且所學技能在實際工作中缺乏應用場景，技能更新速度遠滯后于數字化升級需求。

由于牽涉的部門較多，組織間難以有效協同，加上受到企業文化影響，中小企業人才的儲備、人才的流動多局限在組織內部；決策層對于供應鏈崗位的價值認識并不足，不愿投入資源培養或引進人才，導致該崗位權責不明確。到了最基層的一線，管理人員既要負責傳統的后勤工作，又要推進信息化項目，身兼數職的情況下無法發揮所長，因此容易出現離職、工作厭倦等情況[17]。有限的人才儲備與斷層問題，既無法維持供應鏈鏈條中相對穩定的人才基礎，又不利于企業快速把握行業未來發展動向。

3 數字經濟時代優化中小企業供應鏈管理的創新路徑

3.1 重視頂層設計，構建供應鏈管理優化戰略

中小企業需把供應鏈管理工作嵌入企業總戰略中，通過決策層的授權和支持來加以推進。一方面，要求在董事會或者高級管理層的框架下設置專門的供應鏈委員會或議題小組，讓各級制定戰略時有相應的專責部門；另一方面，要在企業的愿景和價值中嵌入供應鏈協同與數字化的內容，使各級管理者能在每年度的經營目標及投入方案中自覺對標供應鏈提升的長遠目標，做到意圖自上而下地傳導。

關于戰略的構建，對中小企業而言，最大的挑戰是如何做好切實可行的供應鏈發展藍圖。首先要分清不同類型的中小企業所處行業特征、市場定位等，厘清該企業的供應鏈應該承擔的價值主張、能力邊界等，然后形成未來幾年內可以具體操作落地的工作行動落腳點。例如，在3年內實現主要供應商網絡的數字鏈接與信息共享，在5年計劃中打造可視化的全鏈平臺，在10年規劃中描繪深度合作式的開放生態等，既不會造成戰略過大而無法落實，又可以在每段發展歷程到達節點后進行成效檢視與得失復盤[18]。

3.2 積極應用數字化技術，驅動供應鏈管理升級

數字經濟的浪潮下，中小企業應依托數字化技術，自上而下對供應鏈管理進行全面升級，在采購、生產、倉儲、物流等環節實現信息流、物流與資金流的“三流合一”。首先，搭建基于云平臺的 ERP（企業資源計劃）供應鏈協同管理系統，將采購、庫存、生產計劃、運輸及銷售集成于同一平臺；其次，開發API接口，與合作企業及其他第三方應用連通互動，打破“各自為政”的狀態，支持全鏈條實時協同作業；最后，構建配套規章制度，約束操作流程并保護企業與客戶的機密信息及數據安全，確保協同管理的質量與成效，為后期分析決策提供可靠依據。

與之配套的，還有物聯網和智能感應技術的深度應用，重要節點處需使用RFID（射頻識別）標簽、溫度與濕度傳感探測器、GPS定位追蹤設備等，且需通過邊緣計算網關對現場信息數據先進行過濾。在倉儲和運輸環節，通過智能分揀及自動識別手段，將物料進出、準確位置及質量檢測的信息及時發送至協同平臺，在云端形成可追溯全程的數據鏈；而生產車間則需采用工業互聯網協議，并配備數字化車間管理系統，實時監控設備運作狀況、能耗指標與生產效率等參數，確?？杉皶r發送故障通知并指派維護人員。

3.3 加強培養與引進供應鏈管理人才

人才培養上，形成系統的“崗位輪崗+師傅制”人才培養路徑。對于新晉供應鏈管理人員，入職后在“基礎—進階—專家”三級職能模型下，先進入采購、生產計劃/物流調度等前線崗位輪崗；在初級一線崗位周期結束后，由資深的鏈路經理或外聘顧問擔任師父，以研討會、項目輔導、沙盤推演的方式對其開展針對性輔導，并重點加強數據分析、供應商合作、流程改善能力；表現優秀的中層管理人員，還可被納入企業中高層培訓班，并組織他們協同工作或到伙伴單位短期掛職。

重視外部招才，應根據企業戰略匹配適合的、柔性的用人機制和激勵方案。除常規招聘以外，還可考慮招聘具有數字化改造經驗的高級顧問，或通過項目制形式聘請高級專業人才，負責供應鏈架構設計、信息化選購與實施等工作；在激勵方面，可采用靈活的股權分紅、期權激勵等多種方式，將高級人才個人利益與企業利益（尤其是與企業供應鏈核心指標）綁定，實現共進退、同受益。海外招才則應關注具有海外背景、跨國供應鏈經營經驗的專業人才，通過獵頭推薦、行業協會推薦等渠道，為企業對接合適的海外供應商，在語言使用、采購協作及物流統籌上形成互補。

4 結語

綜上所述，未來的中小企業上下游供應鏈會雙管齊下地追求智能化和綠色化。數據治理、算法及云邊協同成為企業決策的幕后英雄，基于數字孿生的仿真平臺實現虛擬世界和現實世界的精準映射；全鏈路碳足跡追蹤加上循環經濟模式的組合拳，讓企業的責任與效益不再是零和游戲。

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