試析集團控股公司業(yè)財融合實施策略

隨著經(jīng)濟全球化持續(xù)深化，集團控股公司務(wù)必要實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的有機融合，以有效提升決策效率與資源配置有效性。現(xiàn)階段，業(yè)財融合現(xiàn)已成為提高集團內(nèi)部管理水平、加快響應(yīng)市場變化的主要手段。基于此，本文闡述了集團控股公司在業(yè)財融合過程中面臨的主要困境，如公司的業(yè)財融合意識不足、業(yè)財融合的制度保障不夠、業(yè)財融合缺乏復(fù)合型人才、業(yè)務(wù)與財務(wù)部門間的溝通不暢、業(yè)財融合考核機制有待健全等。此外，結(jié)合上述主要困境，針對集團控股公司在業(yè)財融合，提出了一系列優(yōu)化及改進策略，其中包括增強對業(yè)財融合的重視，樹立業(yè)財融合意識、建立健全業(yè)財融合制度，完善業(yè)財融合制度體系、強化業(yè)財融合人才隊伍建設(shè)，培養(yǎng)復(fù)合型人才、構(gòu)建業(yè)財融合交流平臺，加強部門之間的溝通等。通過上述分析與研究，以期為集團控股公司業(yè)財融合的有效實施，提供參考。

集團控股公司業(yè)財融合面臨的主要困境

公司的業(yè)財融合意識不足 集團控股公司在推進業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的過程中，普遍遭遇了意識層面的障礙。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及員工，尚未充分認識到業(yè)財融合的重要性，導(dǎo)致整合措施無法得到有效實施。由于缺乏對業(yè)財融合價值的深刻理解，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和日常運營中，未能將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)決策相結(jié)合，導(dǎo)致管理決策缺少數(shù)據(jù)支撐，無法最大化利用財務(wù)信息，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，因而大幅限制了企業(yè)在資源配置、市場競爭和風(fēng)險控制等方面的能力，進而對企業(yè)績效與市場適應(yīng)性造成諸多影響。

業(yè)財融合的制度保障不夠 在集團控股公司推進業(yè)財融合的征途上，制度保障的不足構(gòu)成了難以逾越的壁壘。企業(yè)在制度設(shè)計上缺乏明確指引和支撐，導(dǎo)致業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的協(xié)同工作，無法形成常態(tài)化和制度化。缺乏具體、可操作的業(yè)財融合規(guī)范和流程，使得企業(yè)在實際操作中遇到重重障礙，無法形成有效的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理機制。此外，缺少堅實的制度作為基礎(chǔ)，業(yè)財融合的理念，不能在企業(yè)各層面得到穩(wěn)固的落地與執(zhí)行，從而對企業(yè)決策的質(zhì)量和執(zhí)行效率造成影響。

業(yè)財融合缺乏復(fù)合型人才 在集團控股公司實施業(yè)財融合的進程中，復(fù)合型人才的短缺成為一大瓶頸。當前，企業(yè)急需懂業(yè)務(wù)流程、精通財務(wù)知識的專業(yè)人才，搭建起業(yè)務(wù)與財務(wù)間的橋梁。然而，市場上此類人才稀缺，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)機制也不健全，導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財務(wù)部門之間存在語言和文化的隔閡，無法形成有力的合作與對話。人才結(jié)構(gòu)的失衡，不僅減緩了業(yè)財融合的步伐，更影響了企業(yè)對市場動態(tài)的敏感度和應(yīng)變能力。

業(yè)務(wù)與財務(wù)部門間的溝通不暢 集團控股公司在業(yè)財融合方面，時常遭遇業(yè)務(wù)與財務(wù)部門之間的溝通障礙的問題。由于傳統(tǒng)部門界限與文化差異，兩個部門極易形成信息孤島，缺乏有效的交流和協(xié)作機制。業(yè)務(wù)部門對財務(wù)數(shù)據(jù)的理解和應(yīng)用能力有限，而財務(wù)部門無法準確把握業(yè)務(wù)動態(tài)與需求，導(dǎo)致決策時缺乏全面的視角，對企業(yè)運行效率造成不良影響。溝通不暢不但會降低決策質(zhì)量，還會導(dǎo)致資源配置缺乏合理性，從而增加企業(yè)運營的內(nèi)耗。

業(yè)財融合考核機制有待健全 集團控股公司在推進業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合過程中，面臨考核機制的不足的問題。目前，許多公司的績效考核體系仍舊停留在傳統(tǒng)模式，即分別對業(yè)務(wù)和財務(wù)進行評價，而缺少對兩者融合效果的綜合評估，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門更關(guān)注銷售指標和市場占有率，而財務(wù)部門則聚焦于成本控制與資金管理，兩者之間的考核標準和目標不一致，甚至相互矛盾。缺乏統(tǒng)一的評價標準，導(dǎo)致不能衡量業(yè)財融合的成效，進而無法真正激發(fā)出部門間的協(xié)同作用，也無法全面體現(xiàn)出業(yè)財融合的優(yōu)勢。

業(yè)財融合信息化建設(shè)有待強化 集團控股公司在業(yè)財融合的道路上，時常遇到信息化建設(shè)的挑戰(zhàn)。當前，雖然信息技術(shù)迅速發(fā)展，但許多公司在業(yè)財融合的信息化應(yīng)用上進展緩慢，存在著系統(tǒng)集成度不高、數(shù)據(jù)共享不充分以及分析工具不先進等問題，使財務(wù)信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)難以有效對接，阻礙了信息的實時流動和深度分析。由于缺乏高效的信息化工具，企業(yè)在收集、處理和分析業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)時，面臨著效率低下和準確性不足的雙重困境，不僅影響了決策的時效性和科學(xué)性，也制約了業(yè)財融合的深入發(fā)展。

集團控股公司業(yè)財融合的優(yōu)化和改進策略

增強對業(yè)財融合的重視，樹立業(yè)財融合意識 集團控股公司若要有效推動業(yè)財融合的優(yōu)化和改進，便需要從企業(yè)文化和管理層級增強對業(yè)財融合的重視，并在全公司范圍內(nèi)樹立業(yè)財融合的意識，其核心在于確立業(yè)財融合的戰(zhàn)略地位，將其作為公司發(fā)展的根本，并從最高管理層做起，明確的指示和策略部署，并傳達給每位員工業(yè)財融合的重要性。業(yè)財融合意識的樹立需要在企業(yè)的日常運作中逐步形成。在企業(yè)內(nèi)部，需要采取不同形式的宣導(dǎo)活動，使員工理解業(yè)財融合，不但要關(guān)乎財務(wù)數(shù)據(jù)的整合，還應(yīng)涉及業(yè)務(wù)決策的優(yōu)化。業(yè)務(wù)人員不但要關(guān)注市場動態(tài)，同時也要具備一定的財務(wù)知識，以便理解財務(wù)數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)決策的影響。集團控股公司的管理層應(yīng)定期展開跨部門會議的方式，鼓勵業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的溝通與交流，從而促進雙方對彼此工作的理解和支持。在會議中，各部門應(yīng)共同討論協(xié)同工作的流程與目標，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置和運用。集團控股公司應(yīng)采取內(nèi)部案例分享、成功故事的推廣等方式，展示業(yè)財融合的成功實踐，激勵員工認識到業(yè)財融合對于提升工作效率、增強企業(yè)盈利能力的實際意義。

建立健全業(yè)財融合制度，完善業(yè)財融合制度體系 在集團控股公司推進業(yè)財融合的過程中，建立健全的業(yè)財融合制度，完善業(yè)財融合制度體系是提升管理效率和企業(yè)核心競爭力的有效途徑。這要求公司對現(xiàn)有的管理制度進行深入剖析，識別其中存在的不足，并在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建全面、系統(tǒng)的業(yè)財融合制度框架。集團控股公司應(yīng)確立業(yè)財融合的基本原則和目標，明確業(yè)財融合對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的促進作用。集團控股公司的高層應(yīng)制定清晰的政策，將業(yè)財融合作為優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)營效率、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。集團控股公司應(yīng)當針對業(yè)務(wù)與財務(wù)領(lǐng)域的交叉點，設(shè)計相應(yīng)的工作流程和操作規(guī)程，如財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)計劃的編制、審批流程的設(shè)置、成本與收入分析的方法、以及資金分配與使用的標準等。流程與規(guī)程需要既符合財務(wù)管理的嚴謹性，又能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)的靈活性，保障兩者在實際操作中能夠有效地結(jié)合起來。集團控股公司還需建立完整的內(nèi)部控制制度，以保障業(yè)財融合過程中的風(fēng)險得到有效管理，如對業(yè)務(wù)和財務(wù)活動的監(jiān)控機制、風(fēng)險評估程序、以及應(yīng)對措施的制定等，可有效保障業(yè)財融合在規(guī)范的軌道上進行，同時也可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正出現(xiàn)的偏差。對企業(yè)的績效考核體系進行調(diào)整，保證考核指標與業(yè)財融合的目標相匹配。績效考核指標，主要包括業(yè)務(wù)增長、成本控制、資產(chǎn)使用效率等方面，以全面評價業(yè)財融合的成效。

強化業(yè)財融合人才隊伍建設(shè)，培養(yǎng)復(fù)合型人才 集團控股公司在業(yè)財融合的道路上，應(yīng)強化人才隊伍建設(shè)，培養(yǎng)復(fù)合型人才，以實現(xiàn)業(yè)財有效結(jié)合。復(fù)合型人才指的是既懂業(yè)務(wù)又懂財務(wù)，能在兩者之間架起溝通橋梁的人員。在優(yōu)化企業(yè)資源配置、提高決策質(zhì)量、加強內(nèi)部控制等方面發(fā)揮重要作用。為培養(yǎng)復(fù)合型人才，集團控股公司需要重新審視和設(shè)計人力資源戰(zhàn)略，使人才培養(yǎng)方案與業(yè)財融合的目標能夠相匹配。在實施層面，集團控股公司應(yīng)借助有效途徑培養(yǎng)和引進人才。集團控股公司應(yīng)組織系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和交流活動，提升員工的財務(wù)知識和業(yè)務(wù)理解能力，如傳統(tǒng)的課堂學(xué)習(xí)、案例分析、模擬決策等實踐環(huán)節(jié)，以加深員工對復(fù)雜商業(yè)環(huán)境下財務(wù)與業(yè)務(wù)互動的理解。集團控股公司可以實施輪崗制度，鼓勵員工在不同的業(yè)務(wù)和財務(wù)部門之間輪換工作，以拓寬其視野，增加實際操作經(jīng)驗。借助輪崗制度，員工能夠在實際工作中學(xué)習(xí)與應(yīng)用跨領(lǐng)域的知識，從而逐步形成復(fù)合型的知識結(jié)構(gòu)和工作能力。在招聘時，輪崗制度應(yīng)更加傾向于具有跨學(xué)科背景的人才，或在業(yè)財融合方面有所建樹的專業(yè)人士，為公司帶來新視角與方法，幫助企業(yè)更快地推進業(yè)財融合進程。

構(gòu)建業(yè)財融合交流平臺，加強部門之間的溝通 在集團控股公司的業(yè)財融合的優(yōu)化和改進策略中，構(gòu)建業(yè)財融合交流平臺，加強部門之間的溝通是極為關(guān)鍵。有效的溝通能夠保證信息在各部門間的暢通流動，提高業(yè)務(wù)決策準確性與財務(wù)管理有效性，提升企業(yè)運作的協(xié)同性與響應(yīng)速度。集團控股公司應(yīng)打造集中的、互動式的交流平臺，允許不同部門的成員無障礙地分享信息、討論問題、尋求解決方案。平臺的構(gòu)建應(yīng)注重用戶體驗，保障其簡單易用，鼓勵員工主動參與。為促進知識的分享和傳播，應(yīng)設(shè)置問答、知識庫等板塊，使員工能夠在此進行知識的歸納與總結(jié)，形成有價值的知識資產(chǎn)。為了保障交流平臺的有效運營，公司還需要指定專門的團隊，對其予以維護和管理，如定期更新內(nèi)容、回應(yīng)用戶反饋、監(jiān)控信息質(zhì)量、以及組織線上活動等。專業(yè)團隊的管理，能夠有效保障平臺的活躍度和信息的可靠性，同時，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該積極參與到平臺中，此舉不但能夠提高平臺的影響力，也能夠向員工傳遞出公司對業(yè)財融合重視的明確信號。

科學(xué)制定業(yè)財融合績效考核，促進結(jié)果運用 在集團控股公司中，績效考核體系務(wù)必與公司戰(zhàn)略相連，保障每個部門工作目標，均能夠與公司的財務(wù)和業(yè)務(wù)目標保持一致。科學(xué)的績效考核可以有效地激勵員工，提高工作效率，保證業(yè)財融合的戰(zhàn)略能夠落到實處，轉(zhuǎn)化為實際的運營成果。制定考核標準時，應(yīng)考慮到業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的不同職能，制定出既公平又具有挑戰(zhàn)性的考核指標。對于業(yè)務(wù)部門而言，除傳統(tǒng)的銷售額、市場份額等指標外，還需要對客戶滿意度、市場開拓能力等予以全面的衡量指標；對于財務(wù)部門，除財務(wù)報表的準確性、合規(guī)性等指標外，還應(yīng)對資金運作效率、成本控制能力等因素予以全面考量。績效考核的制定應(yīng)動態(tài)調(diào)整的過程，能夠反映市場的變化和公司戰(zhàn)略的調(diào)整。考核體系本身應(yīng)具備良好的靈活性，以便在必要時對考核指標予以更新。同時，還應(yīng)建立考核結(jié)果的反饋機制，使員工應(yīng)能夠及時了解到自身的績效評價，并得到具體的改進建議。為了保障考核結(jié)果的公正性和客觀性，考核過程中應(yīng)采用評價手段，如同事評價、自我評價和上級評價等。

推進業(yè)財融合信息化建設(shè)，促進業(yè)財融合發(fā)展 在當代企業(yè)管理中，集團控股公司若要在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，務(wù)必加快業(yè)財融合的信息化建設(shè)步伐。一是要集中整合企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)，采用統(tǒng)一的財務(wù)軟件或云平臺來提升操作效率，以此保證數(shù)據(jù)的準確性和及時性；二是根據(jù)實際情況建立財務(wù)共享服務(wù)中心，集中處理財務(wù)核算、報表制作、支付和收款等流程，以實現(xiàn)效率提升和成本控制；三是引入數(shù)據(jù)分析、人工智能、自動化流程等先進財務(wù)技術(shù)手段，提高業(yè)務(wù)流程的效率和質(zhì)量，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型；四是梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)和財務(wù)流程，確保其更符合整體戰(zhàn)略和目標，進而降低復(fù)雜性和提高工作效率；五是利用高級財務(wù)分析工具，加強對業(yè)務(wù)的預(yù)測和規(guī)劃，以此地理解市場趨勢，提前應(yīng)對風(fēng)險，制定更準確的戰(zhàn)略決策。此外，隨著信息化程度的提高，數(shù)據(jù)安全和隱私保護的重要性日益凸顯，因此，集團控股公司應(yīng)建立完善的數(shù)據(jù)安全體系，如網(wǎng)絡(luò)安全防護、數(shù)據(jù)加密、訪問控制等多個層面，保障數(shù)據(jù)不被未經(jīng)授權(quán)的訪問、篡改或泄露。

綜上所述，集團控股公司的業(yè)財融合實踐是一項系統(tǒng)工程，需要從提升認識、完善機制、人才培養(yǎng)、溝通協(xié)作、績效考核及信息化六個方面綜合推進。上述策略的有效落實，能夠有效地解決業(yè)財融合過程中存在的問題，充分發(fā)揮財務(wù)的引領(lǐng)和服務(wù)功能，進而提升管理水平和核心競爭力。隨著集團控股公司未來持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，要求其應(yīng)持續(xù)、不斷創(chuàng)新，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，以適應(yīng)日趨激烈的市場環(huán)境。

（作者單位：廣東博納德控股集團有限公司）