國有企業(yè)集團業(yè)財融合的路徑探索研究應(yīng)用探討

市場經(jīng)濟背景下，國有企業(yè)在開展日常的運營管理活動時，需不斷優(yōu)化創(chuàng)新自身的管理觀念，引入先進的管理模式和方法，通過業(yè)財融合的實施，讓各項資源得到有效、充分利用，實現(xiàn)資源的合理分配，從而避免企業(yè)遭遇不必要的經(jīng)營風(fēng)險，促進企業(yè)的平穩(wěn)健康運行。國有企業(yè)集團在開展業(yè)財融合工作時，除了要結(jié)合自身的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，還要考慮當(dāng)前的市場環(huán)境，通過財務(wù)與業(yè)務(wù)活動的緊密結(jié)合，改變以往“重業(yè)務(wù)、輕財務(wù)”的管理模式，讓財務(wù)管理更適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，進而提高財務(wù)管理水平，推進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

國有企業(yè)集團實施業(yè)財融合的重要性

有利于成控管理的加強 新時代下，國有企業(yè)集團在開展財務(wù)管理工作時，需要與時俱進，將業(yè)務(wù)工作與財務(wù)工作進行有機結(jié)合，實施業(yè)財融合，以此提高財務(wù)管理的質(zhì)量和精確性，讓財務(wù)管理取得良好效果。在此過程中，企業(yè)還可以借助財務(wù)數(shù)據(jù)，了解業(yè)務(wù)項目的開展?fàn)顩r，對管理流程進行優(yōu)化改進，提高業(yè)務(wù)管理效率，減少業(yè)務(wù)工作的成本支出，進而促進企業(yè)經(jīng)濟效益的增長，增強企業(yè)對于各項成本的管控，將成本管理融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一項環(huán)節(jié)中，避免不必要成本的浪費。

有利于運營效率的提升 在以往的國有企業(yè)管理工作時，各部門之間往往缺乏交流，存在嚴(yán)重的溝通壁壘，使得部門間的信息數(shù)據(jù)難以實現(xiàn)共享和傳遞，進而給各管理工作的開展造成了重重阻礙。而業(yè)財融合的實施，則改變了國有企業(yè)及領(lǐng)導(dǎo)人員的傳統(tǒng)觀念，認(rèn)識到了部門間溝通協(xié)作的重要性，通過業(yè)務(wù)部門及財務(wù)部門的合作，讓兩個部門不再獨立運行，而是能夠相互配合、互相支持，共同推進企業(yè)管理工作的高效發(fā)展。國有企業(yè)集團可以通過業(yè)財融合的推進，將財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行有效融合，為預(yù)算管理、成本管理、風(fēng)險管理等工作提供數(shù)據(jù)支持，提高財務(wù)管理有效性，同時還能將財務(wù)管理融入業(yè)務(wù)活動的每一項環(huán)節(jié)中，促進業(yè)務(wù)管理效率的提升。另外，還可以通過信息數(shù)據(jù)的采集、整合和分析，挖掘數(shù)據(jù)價值，讓數(shù)據(jù)得到最大化地有效利用，從而讓企業(yè)達成經(jīng)營目標(biāo)，獲得運營效率的提升。

有利于風(fēng)險防控的強化 國有企業(yè)在開展財務(wù)管理工作時，可以通過業(yè)財融合的實施，將其與業(yè)務(wù)管理進行深度結(jié)合，以此讓兩個部門制定共同目標(biāo)，沿著共同方向前進，從而避免工作中扯皮推諉情況的出現(xiàn)，讓相關(guān)管理人員承擔(dān)起相應(yīng)職責(zé)，避免不必要風(fēng)險的發(fā)生。同時，隨著企業(yè)間競爭的愈發(fā)激烈，業(yè)財融合已經(jīng)成為國有企業(yè)的必要發(fā)展趨勢，通過部門之間的相互協(xié)作、監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營生產(chǎn)工作中存在漏洞或不足，以此提出有效的風(fēng)險防范策略，將風(fēng)險掐沒于源頭處，提高企業(yè)的抗風(fēng)險力。

國有企業(yè)集團實施業(yè)財融合面臨的挑戰(zhàn)

業(yè)務(wù)和財務(wù)工作存在共享壁壘 業(yè)務(wù)融合模式下，國有企業(yè)集團在開展財務(wù)管理工作時，往往會面臨一個普遍問題，即業(yè)務(wù)工作與財務(wù)工作難以實現(xiàn)共享。之所以會出現(xiàn)這樣的情況，主要是因為企業(yè)總部及旗下子公司在生產(chǎn)經(jīng)營中采取的管理模式及方法不盡相同，在業(yè)務(wù)和財務(wù)工作的融合策略上也略有差異，進而造成了共享壁壘的出現(xiàn)。

信息集成管理有待提高 第一，財務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門在進行數(shù)據(jù)信息的傳遞時，由于數(shù)據(jù)格式的不同，往往需要對數(shù)據(jù)信息重新處理，使得共享效率相對低下；第二，財務(wù)管理信息化程度有待提升，使得數(shù)據(jù)的分析處理，仍需財務(wù)人員進行親手操作，無法實時、快速地為總公司及旗下子公司提供有效的數(shù)據(jù)支持，進而影響決策以及戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。

業(yè)務(wù)流程有待完善 在開展業(yè)務(wù)融合工作時，國有企業(yè)集團需結(jié)合自身的發(fā)展現(xiàn)狀，采取有效手段進行運營流程的優(yōu)化和改進，提高運營效率。可事實上，一些企業(yè)在進行經(jīng)營生產(chǎn)管理時，并未對管理流程進行有效優(yōu)化。究其原因，主要是因為業(yè)財融合效果的不佳，總公司及子公司在實施業(yè)務(wù)活動時，沒有考慮財務(wù)管理狀況，使得兩者未能實現(xiàn)深度融合。

國有企業(yè)集團實施業(yè)財融合的路徑

優(yōu)化業(yè)財融合的運行體系 國有企業(yè)集團在開展日常管理工作時，可以通過對自身發(fā)展規(guī)劃的了解和分析，結(jié)合凈利潤率、資產(chǎn)負(fù)債率、生產(chǎn)效率等指標(biāo)，確立業(yè)財融合實施目標(biāo)，即提高產(chǎn)品質(zhì)量，實現(xiàn)降本增效。通過業(yè)財融合目標(biāo)的確立，集團領(lǐng)導(dǎo)需結(jié)合具體的管理實際，將目標(biāo)分解至財務(wù)及業(yè)務(wù)管理人員身上，讓他們能夠承擔(dān)起相應(yīng)的管理責(zé)任，做好日常的監(jiān)督管理工作，讓企業(yè)能夠及時了解業(yè)財融合的建設(shè)情況。

為了更好地推進業(yè)財融合，將其融入總公司及子公司的生產(chǎn)經(jīng)營中，就需要建立一體化的管理機制，通過管理制度的統(tǒng)一確定，采取有效的管理措施，打破以往的共享壁壘，讓數(shù)據(jù)信息在先進技術(shù)的支持下實現(xiàn)流通、共享。

加強信息系統(tǒng)建設(shè) 在開展財務(wù)管理工作時，國有企業(yè)集團及高層管理者需加強信息系統(tǒng)建設(shè)，將各項數(shù)據(jù)實時、有效地匯總在一起，使其能夠在規(guī)范的流程程序下得到統(tǒng)一處理和管理，讓各部門能夠依據(jù)相應(yīng)的數(shù)據(jù)信息制定工作計劃，實施工作策略，提高工作質(zhì)量和有效性。具體來講，企業(yè)可以通過對業(yè)財融合相關(guān)數(shù)據(jù)的系統(tǒng)整理與綜合分析，明確數(shù)據(jù)的利用價值，采取有效措施進行嚴(yán)格管控，讓數(shù)據(jù)得到有效、充分使用，推進業(yè)財融合進程。同時，還可以通過先進技術(shù)手段的運用，將財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行自動化地收集、整理和處理，使其能夠被轉(zhuǎn)化為統(tǒng)一格式，便于數(shù)據(jù)的傳遞和利用，讓國有企業(yè)集團能夠更好地管理總公司及子公司的數(shù)據(jù)。對于國有企業(yè)集團來說，想要達成業(yè)財融合目標(biāo)，就需要改變以往的數(shù)據(jù)“孤島”現(xiàn)象，將總公司及子公司的各項數(shù)據(jù)集中、分類儲存在統(tǒng)一的信息平臺中，通過對這些海量數(shù)據(jù)的管理和處理，剔除其中的重復(fù)或無效數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、真實、完整，而且還能避免人為因素導(dǎo)致數(shù)據(jù)遺漏或問題[3]。

隨著業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的深度融合，集團可以通過人工智能、云計算等技術(shù)的引入，對各項數(shù)據(jù)進行對比分析，深度挖掘數(shù)據(jù)價值，讓數(shù)據(jù)在企業(yè)的運營管理及戰(zhàn)略規(guī)劃中提供有力支持。

完善改進業(yè)務(wù)管理流程 在開展國有企業(yè)集團運營管理工作時，可以通過對自身經(jīng)營管理流程的優(yōu)化改進，提高經(jīng)營效率和水平。對此，在實際的管理實踐中，總公司及子公司需結(jié)合當(dāng)前時代的發(fā)展環(huán)境，加強自身的信息建設(shè)，通過一體化系統(tǒng)平臺的搭建，將銷售、采購、售后等業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)集中在一起，改變以往系統(tǒng)獨立運行的狀態(tài)，讓經(jīng)營管理活動能夠在系統(tǒng)平臺的支持下規(guī)范、有序地開展，從而簡化管理工作中不必要的流程環(huán)節(jié)，讓生產(chǎn)運營過程中的各項數(shù)據(jù)能夠被及時、快速地傳遞至財務(wù)部門，為財務(wù)管理人員的日常工作提供數(shù)據(jù)支撐。在此基礎(chǔ)上，集團還可以將財務(wù)管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)進行有效銜接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享和流通，助力業(yè)務(wù)活動的有效、高效開展[4]。對于國有企業(yè)集團來說，業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，不僅有利于經(jīng)營管理水平的提升，還能推進業(yè)財融合進程。

因此，集團可立足于自身的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，從合作管理和市場管理兩方面入手，引入先進的技術(shù)手段，構(gòu)建管理系統(tǒng)，改變以往的人工操作模式，讓合同管理工作更加高效、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)，減少不合規(guī)行為的出現(xiàn)，同時還可以根據(jù)行業(yè)發(fā)展動態(tài)，結(jié)合自身的業(yè)務(wù)項目設(shè)立供銷中心，將總公司與子公司的運營管理工作相結(jié)合，讓子公司能夠依據(jù)統(tǒng)一的管理規(guī)劃，開展業(yè)務(wù)活動，做好業(yè)務(wù)核算，從而加強集團對旗下各公司的控制。

綜上所述，隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，國有企業(yè)集團在開展財務(wù)管理工作時，需緊跟時代發(fā)展的步伐，將其與業(yè)務(wù)工作進行深度結(jié)合，通過業(yè)財融合的深化，在先進信息技術(shù)手段的支持下運用創(chuàng)新有效的管理模式及方法，提高企業(yè)運營管理水平，讓集團總公司及子公司之間的聯(lián)系更加緊密，從而更好地應(yīng)對外界挑戰(zhàn)，促進國有企業(yè)集團的長遠健康發(fā)展。

（作者單位：河南同盟國資集團有限公司）