價值鏈的企業營運資金管理重要性及優化

營運資金管理水平的高低直接影響著企業的資金周轉速度和資金利用效率，傳統意義上來講營運資金管理是以資金運動為中心，主要是對流動資產和流動負債進行管理，價值鏈營運資金管理理論強調將企業的上游供應商、下游客戶與核心業務流程緊密銜接，共同構建出一個完整高效的價值鏈條。通過深入分析價值鏈中設計、采購、生產、銷售等各個環節的增值過程，實現對企業日常營運資金的精細管理。這種管理方式旨在使企業的營運資金得到最大程度的優化利用，從而推動整個價值鏈運營機制的合理化和完善程度，進而促進企業的價值最大化。

一、理論基礎

1.價值鏈。價值鏈的概念是由哈佛大學教授邁克爾·波特在1985年提出的。波特認為，每個企業都涉及采購、生產、銷售產品等環節，每個環節都會產生相應的價值，進而構成了企業的整體價值鏈。他認為，可以將這些活動劃分為兩類：基本活動和輔助活動。基本活動包括內部的生產，銷售和服務，輔助活動包括采購、技術開發以及人力資源等。企業可以通過了解價值鏈的每個環節，實現降低成本，提高效率，改善產品以及相關服務質量等目標，也可以使企業更加清晰地認識自己在產業鏈中的地位，找到相應的競爭優勢，制定相應的戰略，提高市場競爭力。

2.營運資金管理。營運資金是指企業在生產經營活動中所占用的資金，是流動資產與流動負債之間的差額，營運資金管理的目的在于提升資金的周轉率以及使用率，營運資金管理包括多個方面。例如，存貨管理、應收賬款管理、現金管理、流動負債管理等。企業需要根據管理的現狀，構建完整的營運資金管理體系，并考慮資金風險防范以及資金使用效率，實現企業的可持續發展。

3.基于價值鏈的營運資金管理。基于價值鏈的營運資金管理是指企業將資金與業務活動整合形成一個整體，通過優化管理價值鏈各環節，實現企業價值的增加以及資金的高效運作，從而實現資源的有效配置。可以將企業的營運資金管理分為內部價值鏈營運資金管理及外部價值鏈營運資金管理，內部價值鏈包括采購、生產、銷售三個環節。采購環節包括對供應商的選擇，它的目標是以最少的資源來獲取優質的原材料，通過降低成本，減少庫存積壓來提升資金的使用效率。生產環節包括生產計劃以及庫存管理，企業可以通過優化生產流程，減少周期以及庫存積壓等方面實現資金的高效運作。銷售環節包括訂單管理以及應收賬款的管理。外部價值鏈營運資金管理主要包括了上游的供應商以及下游的客戶，對于上游供應商來講，企業可以通過與供應商的合作優化供應鏈的流程，降低采購成本，減少資金占用，對于下游客戶來講，企業需要建立良好的客戶關系，加強應收賬款管理，提高回款的速度，減少壞賬的風險，通過降低資金占用成本來優化資金使用效率，保證企業的持續運營和發展。

4.渠道理論。渠道理論是指企業通過有效的規劃協調渠道活動，關注企業與生產者、經銷商以及消費者之間的合作關系，最終實現產品和服務的銷售與流通的一種管理理論。

二、價值鏈背景下企業加強營運資金管理的重要性

近年來企業產能過剩，創新力不足等現象越來越多，行業內競爭激烈，企業需要尋求新的途徑來提升營運資金的使用率，為企業的生產經營以及銷售等環節提供一定的幫助，對企業來講，營運資金管理有助于降低企業資金的風險，企業需要結合市場的發展環境，將整個營運資金管理的理念嵌入到經濟活動管理過程中，通過制定精細的生產計劃，加強管理，建立風險預警機制來進行有效的營運資金管理。

只有不斷提高企業營運資金的管理效率，才能促進企業運營管理水平的提升，營運資金管理是企業在價值鏈上進行生產經營活動的重要環節，是企業進行資金周轉和投資計劃的重要保障，其管理的好壞直接影響生產經營活動的開展，同時也直接影響到企業收益的實現?；趦r值鏈背景下對企業的營運資金進行管理，可以提高企業的經營利潤，促進企業戰略目標的實現。

三、格力公司營運資金管理現狀分析

1.公司簡介。珠海格力電器股份有限公司，1991年在廣東珠海成立，是一家多元化、科技型的全球工業集團。目前，格力產品遍布全球190多個國家和地區，根據奧維云網數據，2023年格力品牌家用空調線上零售額份額為 28.15% ，位居行業第一。

2.公司財務狀況及經營狀況分析。格力公司2019年-2023年的資產呈上升趨勢，資產由2019年的2829.72億元上升到3680.54億元，負債由2019年的1709.25億元上升到2023年的2474.08億元，所有者權益由2019年的1120.47億元上升到2023年的1206.46億元，這些現象都表明公司處于一個積極的財務狀態中，公司可能存在擴大規模，盈利能力提升等現象。公司經營活動產生的現金流量凈額在2019年-2021年持續下降，由2019年的278.94億元下降至2021年的18.94億元，這表明企業在經營過程中可能出現了銷售下滑，成本增加等現象或者受到了宏觀經濟條件的影響。但在2022年-2023年經營活動產生的現金流量凈額大幅度上升，表明這兩年企業在經營活動中具有較強的現金獲取能力，并且現金流量的穩定性也表現得相對較好。根據格力電器的現金流量狀況分析得知，公司的現金流不夠充沛，不利于公司迅速償債，公司需要通過一定的措施來提升自身的償債能力。此外，公司在投資活動中的獲現能力較差。

3.公司營運資金概況。格力電器2019年的流動資產為2133.64億元，流動負債為1695.68億元，營運資金為437.96億元；2023年流動資產為2281.41億元，流動負債為2009.83億元，營運資金為271.58億元。根據上述營運資金數據情況可以看到，格力電器2019年-2023年流動資產以及流動負債的變動趨勢基本相一致，但是流動負債的變動幅度大于流動資產，導致了營運資本產生相應的變化。 ① 營運資金規模。A.流動資產。流動資產比例過高，通常是因為企業存在存貨周轉率較低，積壓大量存貨或者是大量的應收賬款等情況。格力電器2019年的流動資產占比為 75.4% ，2020年為 76.51% ，2021年 70.67% ，2022年為 71.86% ，2023年為 61.99% ○可以看出企業的流動資產整體呈上升的趨勢，且流動資產占總資產的比例均在 60% 以上，流動資產占比較高雖然會表明企業的短期償債能力較好，但也反映出公司在存貨管理方面可能會遭遇存貨積壓以及客戶拖欠貨款等現象。B.流動負債。適量的流動負債，在一定程度上可以滿足企業經營周轉資金的需求，提高企業資金的利用效率，但若企業流動負債過高，就可能會導致企業無法按時償還流動負債，導致企業信譽受損，資金鏈斷裂甚至破產，也會給企業造成了相應的壓力。2019年格力電器的流動負債占比為 99.21% ，2020年為 97.62% ，2021年為 93.12% ，2022年為 85.46% ，2023年為 81.24% ，從上述數據可以看出，公司的流動負債占比較高，2019年流動負債占比高達 99% ，說明公司的負債中主要為流動負債，但在2019年-2023年，公司的流動負債占比持續下降，說明公司對短期債務的依賴性降低，提高了其財務的穩健性。

② 營運資金結構。A.流動資產結構。流動資產是企業日常經營活動中能夠迅速變現的資產，確保了企業能夠由足夠的現金流進行日常的交易活動，維持企業的正常運轉。根據數據分析可知，格力電器2019年-2023年貨幣資金占比分別為 58.77% ， 63.85% 51.78% ， 61.72% ， 54.40% ；存貨占比分別為 11.29% ， 13.05% ， 18.94% ， 15.02% 14.28% ，格力電器貨幣資金占比以及存貨占比較高，貨幣資金占比較高是由于公司的發展戰略比較保守，公司留有大量資金未進行分配，存貨占比五年內均 10%- 20% 之間，這是由于公司采用了線上線下相結合的銷售模式，擁有一定量的存貨量來保持公司的正常經營。B.流動負債結構。根據數據分析可知，格力電器2019-2023年應付賬款占比分別為 24.57% ，19.94% ， 18.20% ， 15.18% ， 20.47% 應付票據占比分別為 14.91% ， 13.52% ，20.67% ， 17.84% ， 11.81% ，應付賬款以及應付票據的占比較高，這是由于格力電器采用了OPM戰略，利用自身的規模優勢以及議價能力，通過延長對供應商的付款期限，無償占用供應商的資金，通過這種方式來幫助企業降低運營成本，提高營運資金的管理效率。

四、基于價值鏈的格力公司營運資金管理現狀分析

1.格力電器2019年-2022年營運資金管理指標分析。從下述圖表中可以看應收賬款周轉率在2019年-2020年上升，在2020年-2022年持續下降但波動幅度較小。說明企業在2019年之后對應收賬款的管理效率提升，加強了對應收賬款的催收工作，也可能是采取了更為嚴格的銷售政策和信用政策，企業出現壞賬的可能性也會相應的小一些。

2019年-2020年，格力電器的應付賬款周轉天數由144天增加到了180天，說明格力電器資金回收情況不理想；2021年-2022年，格力電器應付賬款周轉天數維持在85天-89天左右，說明其對外支付的壓力增大，這可能是因為格力電器與供應商之間管理存在一定的缺陷。

表2019年-2022格力電器營運資金管理評價指標

2.價值鏈視角下格力電器營運資金管理存在的問題。 ① 采購環節占用供應商資金較多。采購是整個價值鏈的首要環節，它的運行效率與質量影響后續的生產銷售環節。在早期的發展階段中格力電器為了優化自身的資金運作，其應付賬款的規模較大，通過延長付款的方式，企業可以對現金流進行有效的管理，確保資金的有效使用，但長期大量占用供應商資金的做法也會使得格力電器在供應商心中的信用等級下降，供應商可能因此對企業的付款能力產生懷疑，從而影響到雙方長期的合作關系。

② 生產環節產品管理效率低。企業制定的不合理生產計劃可能導致產能過剩或者不足，在一定程度上增加了存貨成本以及資金的占用，影響企業的現金流或者銷售，會對企業的資金管理造成負面的影響。存貨管理對企業的整體運營效率和銷售能力至關重要。從上文分析的存貨周轉率來看，格力電器的存貨周轉速度較為緩慢，庫存積壓的問題相對嚴重。據統計數據顯示，格力電器的存貨周轉率較同行業平均水平而言偏低，而存貨成本占比卻高于同行業平均水平，這在一定程度上加劇了企業運營的負擔，庫存積壓不僅占用了企業大量的資金，增加了庫存成本，還可能影響企業的現金流狀況。

③ 銷售環節對于應收款項的管理不足。銷售是整個價值鏈的最后一個環節，客戶延遲付款等行為都會導致應收賬款的回款周期延長，使得企業的現金流和資金周轉受到影響，可能會影響企業日常經營和供應鏈的管理，增加了企業的資金成本和壞賬風險，格力電器在這一個環節中所面臨的問題主要是應收賬款周轉期的延長，這一現象加劇了企業的資金壓力，也對企業自身的盈利能力產生一定的影響。從上述的數據分析可以看出，格力電器的應收賬款占比不大，但是隨著外銷業務的增多，回款周期長的問題逐漸顯著，2019年-2022年，格力電器的回款天數有所減少，但是資金回籠時間短也會對下游的分銷商造成一定的資金壓力，不利于雙方的長期合作。

五、價值鏈視角下格力電器營運資金管理優化方案

1.加強存貨管理。企業應重視存貨管理，通過一定的方法提升管理質量，增強價值鏈的流轉效能。企業可以通過現代信息化技術，結合價值鏈的上游供應商、下游客戶以及自身的發展戰略，構建一個全面高效的存貨管理系統。這一系統能夠有效減少庫存積壓，提高存貨的周轉速度，從而提升企業資金利用效率。同時，根據價值鏈的特點，制定完善的存貨管理細則，對存貨管理的各個環節進行劃分，明確每個環節的主要工作任務和職責，并進行詳細的追蹤記錄。

2.拓展銷售渠道。在價值鏈背景下，企業應當加強銷售環節的管理，以保障企業的可持續發展，企業可以通過優化人力資源結構，建立專業的銷售團隊來提高銷售團隊的整體素質和水平。同時，企業也需要注重員工的激勵制度，激發員工的積極性與創造力，通過加強對銷售人員的培訓與管理，加強市場調研以及品牌定位，企業應結合市場環境，積極地了解客戶需求，重視下游客戶維護工作，保證資金的流動性，通過與客戶溝通。深入了解客戶需求以及行為，把握市場的最新動態，根據變化制定相應的銷售計劃。

3.加強與供應商的聯系。企業應當結合長期規劃以及宏觀經濟情況，加強與供應商的聯系，提高營運資金的管理水平。對于上游供應商來講，企業應設立明確的評估標準，包括原材料的質量，供應商的信用程度以及交貨的準時性，篩選最優的供應商。企業可以通過市場調研選擇優質的供應商，與供應商進行溝通交流，了解供應商的情況，避免在合作階段產生不確定的現象，最大限度的節約采購成本。加強對供應商應付賬款的管理，融入價值鏈理論，分析應付賬款的賬齡，找到最佳還款時間。同時，企業應該與供應商建立長期的合作，避免破壞與供應商之間關系。

4.加強應收賬款管理。企業應與下游客戶建立良好的關系，建立健全的服務體系，提供良好的售后服務以及支持積極聽取客戶的意見及反饋，增加客戶粘性以及忠誠度，提升客戶的體驗感。格力電器應對應收賬款實施全面控制，根據客戶的信譽和重要性，制定精細化的收款政策以及嚴格的信用擔保制度，確保貨款回收效率。同時，對資金回收的周期進行精細化管控，確保其在合理的時間范圍內完成。另外，企業的會計人員需加強對應收賬款的核算和清查工作，確保賬目的準確性和完整性，及時追蹤應收賬款的變動情況。

六、結語

隨著宏觀經濟的不斷變化，企業在發展過程中面臨著更為激烈的競爭壓力。從價值鏈的角度來看，企業對營運資金進行有效管理是適應當今市場的必要趨勢，在這種環境下，企業應靈活調整戰略，引入價值鏈理論，構建價值鏈管理思想，將原材料采購到產品銷售的每一個環節進行嚴格管控，形成一個高效的價值鏈。企業可通過加強存貨管理，拓展企業的銷售渠道，建立與供應商的長期合作關系，加強應收賬款的管理，合理評估顧客的信用水平等措施確保應收賬款在合理時間內收回，確保資金的流動性以及使用率，為實現可持續發展奠定堅實基礎。

（作者單位：甘肅政法大學）