“過緊日子”專項審計調查視角下高校后勤管理模式優化研究

摘要：當前我國財政收支“緊平衡”的狀態日趨顯著，高校需要科學處理“過緊日子”和事業發展的辯證統一關系，探索提質增效的新途徑。借助高校后勤系統“過緊日子”專項審計調查的東風，開展調查研究，是落實“過緊日子”、做實研究型審計的重要實踐。本研究將高校后勤業務按資金流向和彈性劃分為固定保障、變動保障和回收業務，分析后勤系統在能源物業管理、預算和成本回收、內控建設和信息化提升上的問題及原因，并提出針對性的建議。

關鍵詞：“過緊日子”；專項審計；后勤管理；高校

中圖分類號：F27" 文獻標識碼：A""" doi：10.19311/j.cnki.16723198.2025.17.021

1 緒論

1.1 研究背景

2019年12月，中央經濟工作會議部署2020年工作時指出，要堅持過“緊日子”。2020年國務院政府工作報告明確提出“過緊日子”要求，把過緊日子作為一種習慣和常態，厲行節約、執守簡樸，控成本、講績效、提效能，實現高效運轉。2020年5月，教育部下發了《關于進一步貫徹落實“過緊日子”要求的通知》，要求各單位充分認識“過緊日子”的重要意義。2024年7月，黨的二十屆三中全會提出統籌推進教育科技人才體制機制一體改革，提升國家創新體系整體效能，高校作為實施科教興國、人才強國、創新驅動發展的重要戰略陣地，發展運轉兼具政策導向和高等教育行業特殊性。當前我國財政收支“緊平衡”的狀態日趨顯著，高校作為落實國家戰略部署、執行財政收支預算的重要組成部分，如何科學處理好“過緊日子”和高校事業發展的辯證統一關系，探索降本提質增效高質量發展的新途徑，在經費收入緊縮的壓力下實現教育高質量發展，是亟須探索的重要課題。

1.2 研究意義

高校的教學科研和學科建設事關學校發展，相關支出難以壓縮，甚至會隨著辦學規模擴大而擴張。因此高校要落實“過緊日子”要求，實現開源節流，從與教學科研無直接關聯的支撐保障經費入手，是值得探索的路徑。

后勤系統是高校運行體系的重要組成部分，業務廣泛且經費龐大。傳統研究通常圍繞高校后勤管理模式改進、服務質量提升等方面，而從專項審計調查的視角，關注預算管理、績效考核、收入確認、成本分攤等要素，探索高校后勤系統管理模式和業務體系的優化路徑，當前還較為鮮見。此研究對打造節約型和服務型高校、落實“過緊日子”要求具有重要實踐意義。

審計工作具備業財融合、雙向穿透的優勢，開展高校后勤系統“過緊日子”專項審計調查，是分析后勤系統管理模式和經費收支的良好契機；從審計調研到發現問題與督促整改，正是落實調查研究精神、做實研究型審計的現實表現。基于審計視角，探討優化高校后勤管理模式、實現開源節流、落實“過緊日子”要求，一方面可以完善高校“過緊日子”的理論研究體系，改善“基于財務視角的預算管理研究較多、結合實際業務的優化方案不足”的研究現狀，彌補職能部門賦能高校高質量發展的研究空白，為財政“緊平衡”狀態下高校可持續發展建言獻策；另一方面，該研究打通了“開源節流、提升效益、有效服務”協同并進的發展途徑，借助審計工作的整改要求，研究結論和建議方案得以有效轉化；同時，后勤系統作為各類機關、企事業單位普遍設置的職能機構，使此研究具備一定普適性。

1.3 研究思路與方法

首先明確高校“過緊日子”要求的內涵。2020年國務院政府工作報告提出落實“過緊日子”要整合資源、節約能源、提升標準、優化管理、培育文化；2022年財政部《關于盤活行政事業單位國有資產的指導意見》再次明確“過緊日子”要盤活資產優化管理，加強信息技術支撐并建立激勵約束長效機制；可見“過緊日子”的本質并不僅是簡單的“厲行節約、杜絕浪費”，而是通過更為主動靈活的管理手段，增強成本與預算分析，在存量資產上加強管控，在現有業財體系上持續優化。具體到高校，一是要優化支出結構，有保有壓、突出重點、把有限的資金用在高校關鍵事業發展上；二是要強化預算管控，科學編報、統籌考慮、嚴格收支；三是要降本提質增效，節約開支，開拓源頭，講究績效，讓有限的資金發揮最大效益。

其次明確高校“過緊日子”的研究主體與范圍。高校后勤系統可能涉及后勤、保衛、飲食、圖書館、體育學院等單位，囊括水電暖能源的運行與節能、物業安保服務的實施與監管、基礎設施的修繕與改造、餐飲交通及附屬基礎教育保障等業務，將后勤系統作為研究主體，其管理模式和業務體系作為重點研究范圍。

最后將研究貫穿于審計專項調查，實施研究型審計。通過查閱材料、現場訪談了解后勤系統組織架構、經費收支，研究能源管控力度、物業服務效益、預算執行情況、開源節流舉措等業務水平，分析各業務模塊在落實“過緊日子”要求中所存在的問題，提出管理建議，協助后勤系統優化業務管理模式，推動高校后勤管理提質增效。

2 研究現狀

面對“過緊日子”要求，朱勤豐（2020）認為高校應樹立效能思維，加強制度建設，統籌優化預算安排，踐行預算績效理念，落實年度收支任務，推動學校高質量內涵式發展[1]。梁勇等（2023）指出財政“過緊日子”的戰略決策給高校教育經費預算管理帶來了新的挑戰，也為高校推動預算管理、績效考評、提高經費使用效益帶來新的契機[2]。

關于高校落實“過緊日子”的路徑，現有研究主要從預算、績效和財務管理的角度展開。茅蕾等（2021）認為應在尊重高校發展規律的基礎上實施預算績效管理，構建完善的預算績效評價指標體系[3]。嚴躍輝和王智烜（2021）分析了高校落實“過緊日子”的政治要求，認為必須在強化高校主體責任、立足預算制度改革和按照“收支緊平衡”原則三個方向上入手，并借此推動我國高校財務管理改革[4]。張玉彪（2021）認為高校要過“緊日子”，需要節流與開源并舉，一是壓縮一般性支出、嚴格控制基本建設支出、保障重點支出；二是增加科研事業收入、引導社會力量捐助資學；三是實行全面績效評價，提高資金效益[5]。梁勇和何珍（2024）基于財務的角度，提出通過整合高校教育資源來增收，實現管理效能和資金效益的雙提升[6]。王遠（2024）認為預算申報隨意、存量資金未盤活導致高校資源浪費，可通過加強預算與資產管理、實現預算資金統籌實現“過緊日子”[7]。

針對高校后勤系統管理水平的提升，徐敬國（2022）指出后勤管理制度的優化需要以提升財務績效為導向，要對后勤的收費金額進行科學合理規劃，推動后勤服務的市場化定價，保障后勤運行的基礎條件[8]。饒紫夢等（2023）認為高校后勤財務應加強預算執行比較分析，規范預算調整程序，建立預算崗位責任制，健全監督管理體系，建立并逐步完善預算評價及考核體系，提升高校后勤治理能力[9]。時同娜（2024）從財務視角分析了高校后勤管理模式，發現存在財務監督薄弱、風險防控意識不強等問題，應深化后勤財務管理體制改革，加強成本核算與風險防控，改進后勤財務工作[10]。

在現有研究中，關于高校如何“過緊日子”，研究者普遍站在學校的層面，以管理者的視角從預算、財務管理和績效評價的角度分析；即使研究涉及非教學科研的支撐保障職能部門，也較少將其業務管理模式與“過緊日子”相結合；而從“過緊日子”專項審計的視角切入，將高校后勤系統作為研究主體，從其管理模式和業務體系的角度出發，按審計程序發現問題的思路探討“過緊日子”的難點和路徑，則更為鮮見。

3 高校后勤管理問題與分析

3.1 高校后勤業務體系與管理模式

基于高校后勤系統的業務資金流向和資金流彈性，將其業務體系劃分為以“節流”為導向的固定保障業務、變動保障業務，以“開源”為導向的回收業務。其中，固定保障業務指支出彈性較弱的基礎保障服務，如供水、供電、供暖等能源管理服務；變動保障業務指支出具備一定彈性的特色保障業務，如外包并按考核結果支付的物業安保服務，可調節價格比例、非公益性質的餐飲服務；回收業務指收入彈性較大、由后勤系統向接受服務單位（如，校內經營單位、科研教學單位、行政職能部門、師生職工群體等）分配成本進行資金回籠的業務，如收取水費、電費、暖氣費和物業費等。

固定保障業務，以能源服務為主，支出金額龐大且發生時間較為集中，幾乎沒有議價空間。其中，水費、電費一般以月度為繳費周期，采取流量計費方式；暖氣費一般以供暖季為繳費周期，兼具流量計費方式和供暖面積計費方式，供暖面積由建筑面積和層高系數相乘得出。

變動保障業務，普遍以第三方服務為代表，如以招標方式引入第三方物業機構，后勤系統定期考核并計算獎罰金額，考核結果經雙方確認后，按照合同約定的付款期支付物業費。此類支出具備一定彈性，具備管理空間。

回收業務，通常針對接受后勤服務的群體，由后勤系統履行回收職責。對于租用學校區域的營業單位、開展科學研究消耗大量能源的科研單位、入住學校人才公寓的教職員工、入住宿舍并超出能源額定使用范圍的在校學生均應按規定進行費用回收。此類收入的彈性較大，易受后勤系統管理水平的影響，準確及時的回收可避免學校利益流失。

3.2 高校后勤業務與管理存在問題

以上述業務為研究導向，開展某高校后勤系統“過緊日子”專項審計調查，發現較為突出的業務管理問題如下。

3.2.1 水電漏損超標，節能未能落實

國家住建部與發改委2022年聯合發布《關于加強公共供水管網漏損控制的通知》，要求“2025年全國城市公共供水管網漏損率力爭控制在9%以內”，國家電網公司2018年制定《電網輸電損耗限額標準》規定“全國電網輸電損耗限額為6.5%，其中變電站及其線路損耗限額不超過1.5%，輸電線路損耗限額不超過5%”。此次調查發現某高校水表、電表的一級表到二級表之間的漏損率、損耗率均與當前標準存在較大差距，后勤系統未實施有效的管理措施，未及時查明、修復，并且存在手工抄表數據不完整導致無法準確計算漏損比例的問題。

能源漏損超標作為一種隱形浪費，既加重學校支出負擔，也使后勤系統測算的節能指標缺乏科學性，弱化了節能計劃的可行性，導致在學校師生厲行節約的情況下，部分節能目標仍未有效落實。

3.2.2 供暖核算偏差，學校利益受損

某高校的供暖業務以采暖面積作為計費依據，采暖面積通常由高校、供暖公司共同測定；另外，根據供熱區域的使用性質，區分居民、非居民用熱繳費標準（后者更高），最終以合同的形式約定為供暖單價。調查發現：

采暖面積核定不合理：某體育場館只有個別封閉的辦公區域進行供暖，但整座體育場館的區域都劃入到采暖面積中；某棟多層食堂在寒假期間僅開放個別樓層，未開放樓層不再供暖，但未扣除相應區域的供暖費用。采暖面積更新不及時：隨著供暖設施老化、建筑主體規劃改造，部分區域供暖效果已極不顯著，甚至已停止供暖，但后勤系統未及時檢查報修，也未與供暖公司重新商定采暖面積，仍按以往的標準繳納供暖費用。

供暖費用計量基礎使用不當：合同中約定學生宿舍、人才公寓等按照居民用熱進行繳費，但實際并未落實，供熱公司按非居民用熱收取暖費，或者在建筑用途發生變更用于學生住宿后，未及時更新繳費標準，仍按照非居民用熱進行繳費，造成學校額外開支。

3.2.3 物業考核松弛，激勵約束不足

物業服務費用作為高校大額的保障支出，相較于能源支出更為靈活可控。對于采取物業外包的高校，監督考核機制的建設尤為重要，科學考核能避免資金浪費，還能充分發揮資金使用效益。

某高校后勤系統對第三方物業服務單位的考核較為松弛，未能嚴格按照考核辦法進行逐項檢查賦分，考核條款對物業服務單位的約束不足，相關獎勵手段運用不充分，未能有效激發物業服務單位的主動性。一方面，賦分流于形式，在各個明細項的賦分中出現了連續數月分數一致的情況；另一方面，日常考核和月度綜合考核未能有效結合，月度綜合考核分值未能體現當月物業服務的整體質量；此外，考核辦法規定的獎勵措施實際運用不足，存在以減免物業團隊扣罰來替代獎勵物業先進個人現金的情況，導致考核激勵未能有效發揮。

3.2.4 未能應收盡收，開源渠道堵塞

落實“過緊日子”，要在節流的基礎上，關注收入收益盲點，暢通資金回流渠道。“成本分配、支出回收”是高校創收的重要途徑，作為教學生活綜合體，校內的科研團隊、經營商超、校外的職工公寓的能源和物業支出通常由學校代為繳付，但超出由學校公益性承擔之外的部分，或者合同另有約定的部分，學校應主動回收。精細化的成本管理是有效回收的基礎，某高校因成本分配方式不完善、缺乏回收監督機制，導致未能落實應收盡收，堵塞開源渠道。

水費、電費回收方面，某高校常見的回收方式有兩種，一是預付卡充值，需要用戶在欠費前及時充值；二是抄表計量，根據后勤抄表數據從職工工資中代扣款項，對非學校職工則采取催繳的方式。采取預付卡充值和工資代扣方式的回收業務通常可以有效執行，而催繳回收業務開展不暢，如學校的家屬院區因部分樓宇建成年代已久，住房幾經轉手，現有住戶可能已非學校在職或退休職工，甚至已經與學校無任何直接關系，但水費、電費繳納義務學校未能有效轉移，學校也沒有停水斷電的權利，因此催繳回收業務可能面臨“老賴”問題。

暖費回收方面，問題常見于校內用戶，由于學校供暖按建筑物劃分計費，且校內用房的出租通常由資產管理部門負責，存在某些建筑的用戶或性質已經改變（如原本的學生活動中心入住了經營商戶，原本的學生宿舍改為專家公寓或博士后公寓），而后勤系統未及時獲取實際情況，導致發生暖費回收不完整的情況。

物業費回收方面，存在回收約定不明的問題，由于物業服務包含辦公樓宇、水電維保、綠化清潔等多個方面，對于駐扎校內的經營商戶、入住公寓的專家人才等主體是否享受到物業服務缺乏有效的判定，相應的物業費回收也難以有效實施。

3.3 高校后勤業務與管理問題分析

3.3.1 預算管控不足

后勤系統在編制年度預算、測算經費收支時，未能準確考慮到支出回收情況；在預算合理性審核中財務部門也未對預算進行調整壓縮，實際撥付經費偏高，對經費使用、回收未設置合理的考核指標，預算績效考核缺失。審核部門對預算的管控力度不足，導致經費使用主體缺乏主動回收的積極性，收益外流，學校利益受損。

3.3.2 內部控制薄弱

水電管理方面，缺少相應的漏損率、損耗率檢查；供暖方面，對以往測量的供暖面積缺少及時的檢查修正，對實際的供暖效果疏于測試，對繳費單位的使用性質變更沒有作出調整，過度依賴現有數據，自查機制缺失。

物業服務監督考核方面，考核方案脫離實際難以落地，如方案中規定當月物業服務低于一定分數則觸發合同解除，實際執行中扣罰程度經常達到該標準，但解除合同重新招標新的物業公司又困難重重，為避免合同解除只能在月末綜合賦分時進行調整，導致分值與實際情況脫節；另外物業考核未設置有效的復核機制，缺少對考核記錄準確性的基本把握，后勤系統的內控體系未能充分發揮監督作用。

3.3.3 信息化建設滯后

高校后勤業務體系龐大復雜，如水電運行管理就涉及多個層級多個標段，長年累月的海量數據對后勤系統的業務管理水平提出了巨大挑戰，傳統的手工管理模式已很難滿足現代化后勤管理體系的需求。部分高校并未建立適應后勤保障業務管理的信息化平臺，或者平臺的運行受數據源準確性的限制，無法充分發揮信息化技術對海量數據的處理優勢，信息化水平的短板繼而制約了后勤系統內控體系的建設。

4 高校后勤管理模式優化對策

4.1 加強回收意識，嚴格預算編制

首先，后勤系統應重視資金回收對高校“開源”的重要作用。一方面要全面清查現有單位中支出回收情況，梳理長期未落實回收的單位清單，制定回收方案；另一方面對現有的回收單位進行全面核查，確保回收金額準確，應收盡收。其次，后勤經費的預算編制應合理考慮回收情況，將回收資金作為經費來源的重要補充，既要有成本意識，更要具備回收觀念。最后，財務部門應加強經費回收的考核力度，對回收額度的合理性和可行性進行測算復核，并按季度、年度設置回收指標，將回收指標完成情況作為下一年度預算撥付的參考依據，避免經費沉淀，發揮資金效益。

4.2 完善內控機制，建立巡檢制度

后勤系統應完善內部控制體系，清查梳理合同，科學修訂條款，優化內控崗位設置，落實責任田與多層級復核機制，建立定期巡檢機制，加強內控執行力度。

高校能源的支出及回收問題，可通過責任細分和定期的巡檢逐步化解，如成立供水檢測小組，定期對學校各個區域抽樣檢查，提升漏損點發現率，及時修復；成立供熱檢查小組，每個供暖季前梳理供暖清單，核對供暖面積與用熱繳費標準，供暖期間巡檢供暖效果，對發現的供熱問題設施和區域及時與熱力公司協商修復或減免費用，有效節約能源開支。

物業考核管理問題，要關注考核監督體系建設，成立物業監管辦公室，根據學校、各校區的實際情況，修訂物業合同，改進考核措施，成立物業獎勵專項并專款專用切實起到激勵作用。從規范財務核算的角度，落實物業考核結果的多級復核機制，考核記錄作為支付物業費用的原始單據，后勤系統作為監管考核的制單人，應接受財務部門的復查；同時引入師生群體和更多被服務單位參與物業考評，建立月度專業考核與年度整體評價結合的機制，在有限的物業服務開支內實現最大效益。

4.3 提升信息水平，打通聯動渠道

后勤系統應建立與學校后勤業務發展相適應的信息處理技術與轉化能力，構建學校大后勤平臺，逐步完成后勤數據對接工作，實現分區域、分類別的能源監測、后勤服務考核等后勤管理功能；同時打造數據分析與共享平臺，實現能源數據的實時分析與智能預警，與資產管理部門、財務審計部門聯動，共享學校各主體的出租出借、能源使用、支出回收情況，利用信息化賦能后勤管理，打通業務執行、監督檢查、問題整改的渠道，提升后勤系統管理水平。

5 總結

在國內財政收支“緊平衡”的狀態下，高校落實“過緊日子”要求刻不容緩，本研究以專項審計調查的視角，分析某高校后勤管理系統在業務管理上存在水電漏損超標，供暖費用計量不準確，物業考核不嚴謹和未能有效落實回收的問題，其原因在于預算管控不足，內部控制體系薄弱，信息化建設水平滯后業務發展。從優化管理模式的角度，后勤系統應嚴格經費預算編制，完善內部控制建設，增強信息化能力，逐步提升管理水平，“開源”和“節流”同軌并行，把有限的資金用在“刀刃上”，落實“過緊日子”要求。

主要參考文獻

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