構(gòu)建風(fēng)光企業(yè)薪酬績效管理體系研究

【中圖分類號】F272.92【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A

【文章編號】1673-1069(2025）05-0099-03

1引言

在全球能源轉(zhuǎn)型與“雙碳”目標(biāo)驅(qū)動下，風(fēng)光產(chǎn)業(yè)作為清潔能源的核心力量，其發(fā)展對于緩解全球能源危機(jī)、應(yīng)對氣候變化具有不可替代的作用。在激烈的市場競爭和快速的技術(shù)迭代背景下，人才成為風(fēng)光企業(yè)發(fā)展的核心要素。薪酬績效管理體系作為企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，對人才的吸引、激勵和保留起著至關(guān)重要的作用。合理的薪酬績效管理體系能夠?yàn)閱T工提供公平的報(bào)酬，激勵員工積極工作，提高工作績效，同時有助于企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才，提升企業(yè)的整體競爭力。因此，如何構(gòu)建一套契合風(fēng)光企業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬績效管理體系，成為企業(yè)管理者亟待解決的重要問題。

2構(gòu)建風(fēng)光企業(yè)薪酬績效管理體系的重要性

薪酬績效管理是企業(yè)通過構(gòu)建科學(xué)的薪酬與績效考核體系，將員工績效評估結(jié)果與薪酬掛鉤，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理過程。在“雙碳\"戰(zhàn)略驅(qū)動下，風(fēng)光產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，促使企業(yè)核心競爭力向戰(zhàn)略性人力資源轉(zhuǎn)移。在此背景下，薪酬績效管理已從傳統(tǒng)的管理工具升級為企業(yè)戰(zhàn)略競爭的核心載體，其重要性愈發(fā)突顯，主要體現(xiàn)在以下3個方面：

第一，強(qiáng)化人才吸引與保留。風(fēng)光企業(yè)對高素質(zhì)人才需求迫切，在競爭激烈的市場中，具有競爭力的薪酬與績效體系是吸引外部人才的關(guān)鍵。合理的薪酬能體現(xiàn)人才的價(jià)值，科學(xué)的績效體系可精準(zhǔn)衡量人才的貢獻(xiàn)。同時，完善的職業(yè)發(fā)展路徑與多元的回報(bào)機(jī)制，能讓員工看到成長空間和收獲，從而提升忠誠度，為企業(yè)發(fā)展注人持續(xù)動力。

第二，提升員工績效動能。通過薪酬設(shè)計(jì)與績效考核的聯(lián)動機(jī)制，風(fēng)光企業(yè)能充分激發(fā)員工工作積極性，將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)深度綁定，使員工明確自身努力方向與企業(yè)發(fā)展緊密相連。在這種機(jī)制下，員工會主動思考如何優(yōu)化工作方法、提高工作效率，以達(dá)成更高的績效目標(biāo)。這種內(nèi)在的驅(qū)動力，不僅能提升員工個人的工作表現(xiàn)，還能在企業(yè)內(nèi)部形成積極向上、追求卓越的工作氛圍，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

第三，保障戰(zhàn)略目標(biāo)落地。薪酬與績效體系是企業(yè)戰(zhàn)略傳導(dǎo)的關(guān)鍵工具。企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為具體的績效目標(biāo)和薪酬政策，使戰(zhàn)略變得可衡量、可操作。明確的績效目標(biāo)如同指南針，引導(dǎo)員工的行為始終聚焦于戰(zhàn)略實(shí)施，確保每一項(xiàng)工作都朝著戰(zhàn)略方向穩(wěn)步推進(jìn)。同時，合理的薪酬政策能夠激勵員工積極踐行戰(zhàn)略，將個人利益與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。通過這種目標(biāo)達(dá)成閉環(huán)，推動企業(yè)戰(zhàn)略有效落地，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3風(fēng)光企業(yè)薪酬績效管理現(xiàn)狀

在全球能源結(jié)構(gòu)加速低碳化轉(zhuǎn)型與風(fēng)光產(chǎn)業(yè)技術(shù)迭代升級的雙重背景下，風(fēng)光企業(yè)的薪酬績效管理體系既融入了創(chuàng)新元素，又保留了傳統(tǒng)管理框架的穩(wěn)定性邏輯。當(dāng)前，風(fēng)光企業(yè)的薪酬績效管理體系仍然存在4方面結(jié)構(gòu)性短板。第一，薪酬結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)傳統(tǒng)固化特征，部分企業(yè)仍以基本工資與固定獎金為主體架構(gòu)，彈性激勵空間有限，員工薪酬增長路徑高度依賴職級晉升通道，對技術(shù)創(chuàng)新突破、項(xiàng)目管理優(yōu)化等價(jià)值創(chuàng)造行為缺乏針對性激勵設(shè)計(jì)，難以有效激活核心崗位人才的創(chuàng)新動能；第二，績效評估指標(biāo)體系存在顯著偏倚，過度聚焦于成本控制率、銷售額增長率等財(cái)務(wù)性短期指標(biāo)，對技術(shù)研發(fā)效能、產(chǎn)品質(zhì)量迭代、團(tuán)隊(duì)協(xié)作質(zhì)量、員工能力發(fā)展等非財(cái)務(wù)維度關(guān)注不足，且評估過程中存在指標(biāo)定義模糊、主觀裁量權(quán)重過高、量化標(biāo)準(zhǔn)缺位等問題，導(dǎo)致評估結(jié)果的客觀性與公信力受到影響，易誘發(fā)“重短期數(shù)據(jù)、輕長期價(jià)值”的管理短視化傾向；第三，激勵機(jī)制的適配性與差異化不足，未能充分契合員工在職業(yè)發(fā)展、能力提升、榮譽(yù)認(rèn)同等方面的多元化需求，仍以物質(zhì)獎勵為單一驅(qū)動手段，在培訓(xùn)體系建設(shè)、晉升通道暢通、個性化發(fā)展規(guī)劃等非物質(zhì)激勵層面供給滯后，且績效薪酬的層級區(qū)分度較低，績優(yōu)員工與普通員工的薪酬差距未能有效拉開，難以形成“按績?nèi)〕辍ⅹ剝?yōu)罰劣\"的良性激勵循環(huán)；第四，薪酬績效管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同性不足，部分企業(yè)在指標(biāo)設(shè)計(jì)中未能有效映射“雙碳”目標(biāo)下技術(shù)創(chuàng)新突破、全球化市場布局、綠色生產(chǎn)轉(zhuǎn)型等戰(zhàn)略核心要素，導(dǎo)致薪酬導(dǎo)向與績效要求偏離企業(yè)長期發(fā)展路徑，難以通過資源配置與價(jià)值評價(jià)工具引導(dǎo)員工行為與組織戰(zhàn)略目標(biāo)深度契合，削弱了管理體系對戰(zhàn)略實(shí)施的支撐效能。

總體而言，風(fēng)光企業(yè)的薪酬績效管理正處于從“粗放式管控”向“戰(zhàn)略型驅(qū)動\"轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，亟需通過目標(biāo)精準(zhǔn)對齊、激勵模式創(chuàng)新及動態(tài)機(jī)制建設(shè)，破解當(dāng)前瓶頸，以滿足行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展需求。

4構(gòu)建風(fēng)光企業(yè)薪酬績效管理體系的策略

4.1構(gòu)建彈性多元的薪酬結(jié)構(gòu)體系

風(fēng)光企業(yè)需要以市場化導(dǎo)向打破傳統(tǒng)薪酬架構(gòu)的剛性約束，建立分層分類的立體化薪酬體系。在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，形成“基礎(chǔ)保障 價(jià)值創(chuàng)造 ⁺ 長期回報(bào)\"的三級模塊：基礎(chǔ)保障部分保留 30%～40% 的基本工資，確保員工基本生活需求；價(jià)值創(chuàng)造部分包括績效獎金、專項(xiàng)激勵，其中績效獎金與季度/年度KPI完成度掛鉤，專項(xiàng)激勵覆蓋技術(shù)研發(fā)突破、項(xiàng)目效率提升、綠色工藝創(chuàng)新等戰(zhàn)略價(jià)值點(diǎn)；長期回報(bào)部分設(shè)置股權(quán)激勵、利潤分享等計(jì)劃，強(qiáng)化核心人才與企業(yè)長期發(fā)展的利益綁定。

在通道設(shè)計(jì)上，推行寬帶薪酬改革，將傳統(tǒng)職級體系壓縮為6~8個寬帶區(qū)間，每個寬帶設(shè)置 30%～50% 的薪酬浮動帶寬。建立“能力矩陣評估模型”，從專業(yè)技能、創(chuàng)新貢獻(xiàn)、項(xiàng)目效能3個維度設(shè)置多項(xiàng)評估子指標(biāo)，員工可通過年度能力評估實(shí)現(xiàn)寬帶內(nèi)的薪酬普升，突破傳統(tǒng)職級普升的單一通道限制。針對技術(shù)密集型崗位，單獨(dú)設(shè)立“技術(shù)職級序列”，其薪酬上限可高于同層級管理崗 20%～30% ，形成管理與技術(shù)雙軌并行的薪酬增長機(jī)制。

4.2建立多維平衡的績效評估體系

風(fēng)光企業(yè)可構(gòu)建“戰(zhàn)略導(dǎo)向-過程管控-價(jià)值創(chuàng)造\"三位一體的評估框架。在指標(biāo)體系重構(gòu)方面，采用平衡計(jì)分卡工具，按照財(cái)務(wù)維度與非財(cái)務(wù)維度6：4的權(quán)重比例進(jìn)行配置。

在評估機(jī)制優(yōu)化方面，制定《績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊》，嚴(yán)格規(guī)范各項(xiàng)指標(biāo)的定義邊界、數(shù)據(jù)采集口徑、計(jì)算方法和評估周期，個人簽訂績效合約，主要依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，并將主觀評分權(quán)重限制在 30% 以內(nèi)。同時，建立“季度過程評估一半年度偏差分析一年度綜合考評\"的三級動態(tài)評估周期，強(qiáng)化對績效形成全過程的監(jiān)控與干預(yù)。此外，同步設(shè)立評估申訴復(fù)核通道，允許員工就指標(biāo)釋義模糊或數(shù)據(jù)異常問題提交書面申訴，并確保申訴經(jīng)評估后得到反饋處理，通過流程標(biāo)準(zhǔn)化與監(jiān)督透明化雙重舉措，有效提升評估體系的公正性與組織公信力。

4.3完善分層分類的差異化激勵機(jī)制

風(fēng)光企業(yè)可基于崗位價(jià)值矩陣(技術(shù)難度 . 戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度）推行分層激勵策略，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵的深度融合。在物質(zhì)激勵層面，建立“績效獎金動態(tài)調(diào)節(jié)模型”，依據(jù)員工績效考核等級(A/B/C/D四級）設(shè)定0.6~1.5的差異化獎金系數(shù)，確保績優(yōu)員工（A級)年度總薪酬可達(dá)普通員工(B級）的1.1~1.5倍；針對海上風(fēng)電施工、跨境電力交易等特殊崗位，探索“底薪 風(fēng)險(xiǎn)津貼 ^°+ 項(xiàng)目結(jié)余分成”的復(fù)合激勵模式，其中風(fēng)險(xiǎn)津貼根據(jù)作業(yè)環(huán)境危險(xiǎn)系數(shù)動態(tài)調(diào)整，項(xiàng)目結(jié)余分成則按項(xiàng)目凈利潤的 2%～8% 計(jì)提。

在非物質(zhì)激勵層面，重點(diǎn)構(gòu)建管理序列與專業(yè)技術(shù)序列并行的“職業(yè)發(fā)展雙通道”，確保兩類序列在薪酬等級與資源配置上享有同等發(fā)展空間；配套實(shí)施“千人培養(yǎng)計(jì)劃”，為高潛力員工提供定制化培訓(xùn)套餐，并保障年度培訓(xùn)預(yù)算不低于員工工資總額的 8% ；設(shè)立“快速普開通道”，允許在核心技術(shù)攻關(guān)或重大項(xiàng)目交付中作出突出貢獻(xiàn)的員工突破常規(guī)晉升周期限制，直接申請跨級晉升評估，評估通過者可即時提升薪酬職級。通過上述措施，形成系統(tǒng)化的激勵合力。

4.4強(qiáng)化薪酬績效與戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同聯(lián)動

風(fēng)光企業(yè)可建立“戰(zhàn)略解碼一指標(biāo)分解一動態(tài)校準(zhǔn)”的立體化傳導(dǎo)機(jī)制，確保管理體系深度協(xié)同“雙碳”目標(biāo)。首先，運(yùn)用戰(zhàn)略地圖工具對企業(yè)中長期戰(zhàn)略議題進(jìn)行三級解構(gòu)，將其轉(zhuǎn)化為可量化的一級戰(zhàn)略指標(biāo)；通過平衡計(jì)分卡將一級指標(biāo)分解為部門級KPI，并進(jìn)一步細(xì)化為崗位級考核指標(biāo)，由此構(gòu)建貫通“戰(zhàn)略目標(biāo)一組織績效一個人任務(wù)\"的全鏈條傳導(dǎo)體系，確保戰(zhàn)略目標(biāo)在薪酬績效指標(biāo)中的覆蓋率達(dá)到 100% 。其次，建立年度指標(biāo)動態(tài)校準(zhǔn)機(jī)制以應(yīng)對外部環(huán)境變化。由綜合部牽頭，聯(lián)合各部門組建“指標(biāo)評審委員會”，每季度跟蹤行業(yè)政策、技術(shù)變革、市場波動等關(guān)鍵外部因素，對薪酬績效指標(biāo)進(jìn)行滾動評估。當(dāng)外部環(huán)境變化幅度超過預(yù)設(shè)閾值并對特定戰(zhàn)略重點(diǎn)產(chǎn)生顯著影響時，即啟動指標(biāo)權(quán)重重構(gòu)程序，確保指標(biāo)體系動態(tài)反映企業(yè)階段性戰(zhàn)略重心。最后，在責(zé)任傳導(dǎo)層面強(qiáng)化管理層戰(zhàn)略擔(dān)當(dāng)。將戰(zhàn)略協(xié)同度作為管理層薪酬的核心考核維度，具體涵蓋部門指標(biāo)與公司戰(zhàn)略匹配度、戰(zhàn)略任務(wù)執(zhí)行偏差率及跨部門協(xié)作效能。對連續(xù)兩年戰(zhàn)略協(xié)同度考核不及格的業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人，實(shí)施薪酬職級降級處理或扣減當(dāng)年部分績效獎金，以此剛性考核機(jī)制強(qiáng)化管理層對戰(zhàn)略落地的責(zé)任。

5構(gòu)建風(fēng)光企業(yè)薪酬績效管理體系的實(shí)施案例

以華南地區(qū)海上風(fēng)電開發(fā)的龍頭企業(yè)A公司為例，A公司針對傳統(tǒng)能源企業(yè)薪酬晉升通道單一、考核激勵效能不足等問題，以“寬帶薪酬重構(gòu) ? 動態(tài)考核聯(lián)動 ∣+∣ 人才生態(tài)培育\"為主線，構(gòu)建了適配新能源行業(yè)特征的薪酬績效管理體系，有效激發(fā)了員工創(chuàng)新活力與戰(zhàn)略執(zhí)行力。

5.1推行寬帶薪酬體系，激發(fā)員工潛能

公司通過構(gòu)建多元化的價(jià)值認(rèn)可與激勵體系，有效落實(shí)寬帶薪酬理念。一是在技術(shù)人才通道上，依托評審與考試相結(jié)合的評價(jià)體系，組織開展專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能職系職務(wù)選拔，拓寬了專業(yè)技術(shù)人員的職級與薪資普升空間，引導(dǎo)員工深耕崗位技能、優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，使高技能價(jià)值得到充分的回報(bào)；二是在項(xiàng)目管理領(lǐng)域，組織開展基建工程項(xiàng)目經(jīng)理人庫申請工作，并同步構(gòu)建責(zé)權(quán)利統(tǒng)一、與項(xiàng)目目標(biāo)強(qiáng)掛鉤的激勵約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“能上能下、能增能減”，結(jié)合年度與任期量化考核，打通了項(xiàng)目經(jīng)理基于業(yè)績貢獻(xiàn)的清晰普升與薪酬增長通道；三是在青年人才儲備方面，積極推動人才培養(yǎng)工程落地，鼓勵員工積極參與集團(tuán)公司人才隊(duì)伍建設(shè)工作，為寬帶薪酬體系下人才梯隊(duì)的持續(xù)晉升提供了堅(jiān)實(shí)保障；四是在管理機(jī)制改革上，通過中層管理人員公開競聘，切實(shí)落實(shí)“職務(wù)能上能下、待遇能高能低”，有力激活了核心管理團(tuán)隊(duì)的內(nèi)生動力與爭創(chuàng)一流熱情。

5.2強(qiáng)化績效動態(tài)管理，剛性掛鉤薪酬普升

公司持續(xù)深化績效考核改革，確保考核結(jié)果精準(zhǔn)驅(qū)動薪酬調(diào)整與職業(yè)發(fā)展。一是緊密圍繞公司年度自標(biāo)與機(jī)構(gòu)調(diào)整，動態(tài)修訂并發(fā)布月度、年度績效考核細(xì)則，顯著增強(qiáng)了績效機(jī)制的合理性與可操作性，為動態(tài)管理奠定制度基礎(chǔ)；二是踐行公司“三化\"管理理念，制定并發(fā)布專項(xiàng)考核激勵管理辦法，針對性提升專項(xiàng)工作的管理水平和員工積極性、工作效率，將考核激勵精準(zhǔn)延伸至業(yè)務(wù)末梢；三是充分發(fā)揮績效“指揮棒\"作用，組織開展專責(zé)職級普升工作，將職級普升與職稱技能、績效考評結(jié)果剛性掛鉤，強(qiáng)力激勵員工提升技能、爭創(chuàng)佳績，有效提升工作積極性與幸福感；四是扎實(shí)開展全員績效考核，強(qiáng)化結(jié)果剛性運(yùn)用，依據(jù)考核結(jié)果調(diào)整員工薪酬待遇，切實(shí)兌現(xiàn)“收人能增能減\"機(jī)制，將考核壓力轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力，持續(xù)激活公司高質(zhì)量發(fā)展新動能。

5.3深化多元培養(yǎng)激勵，鍛造高素質(zhì)人才梯隊(duì)

公司系統(tǒng)化推進(jìn)人才培養(yǎng)與激勵，通過多元化手段提升員工綜合素質(zhì)，夯實(shí)可持續(xù)發(fā)展根基。一是秉承“以賽促培、以賽促學(xué)、以賽促建、共同提升\"理念，按季度舉辦技能知識競賽，創(chuàng)新促學(xué)方式，有效激發(fā)全員學(xué)習(xí)熱情，顯著提升員工技能水平；二是創(chuàng)新打造公眾號學(xué)習(xí)平臺，并配套組織微課制作競賽，吸引員工創(chuàng)作提交技能、安全、班組建設(shè)類微課作品，推動“學(xué)中干、干中學(xué)”，成功構(gòu)建技術(shù)交流與人才展示的線上陣地；三是建立“在線 + 封閉式”月度技能考核機(jī)制，緊扣培訓(xùn)主題組織月考，確保運(yùn)維人員參考率，及時檢驗(yàn)并鞏固當(dāng)月學(xué)習(xí)成果；四是高度重視職稱體系建設(shè)，精準(zhǔn)解讀政策，嚴(yán)把申報(bào)材料審查關(guān)，積極推動公司職稱人才結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化。

A公司通過實(shí)施以上措施，增強(qiáng)了績效機(jī)制的合理性、可操作性，解決了薪酬績效管理體系中考核難的弊端，實(shí)施1年晉升高級專責(zé)1名，晉升專責(zé)11名，晉升初級專責(zé)9名，調(diào)整薪酬待遇190余人次，解決了“專責(zé)普升困難，薪酬提升存在一定難度”的問題。最終實(shí)現(xiàn)公司主營業(yè)務(wù)收人154493萬元，較上年的153411萬元增長1082萬元，同比增長0.71% 。

6結(jié)語

風(fēng)光企業(yè)薪酬績效管理體系的優(yōu)化，通過系統(tǒng)性改革，構(gòu)建了戰(zhàn)略自標(biāo)與人才價(jià)值深度契合的管理范式。彈性薪酬架構(gòu)與寬帶晉升通道打破傳統(tǒng)職級壁壘，激活員工創(chuàng)新活力；多維績效評估與差異化激勵機(jī)制實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)與回報(bào)的精準(zhǔn)匹配，提升考核公正性與導(dǎo)向性；戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制推動個人目標(biāo)與企業(yè)“雙碳”愿景緊密銜接，形成“目標(biāo)共擔(dān)、價(jià)值共創(chuàng)”的管理閉環(huán)。實(shí)踐表明，該體系有效破解了結(jié)構(gòu)單一、激勵不足等深層矛盾，顯著提升了員工積極性與戰(zhàn)略執(zhí)行力，為企業(yè)在新能源行業(yè)技術(shù)變革與市場競爭中凝聚人才優(yōu)勢、增強(qiáng)核心競爭力提供了可復(fù)制的解決方案，助力實(shí)現(xiàn)從規(guī)模擴(kuò)張向質(zhì)量效益型發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。未來的研究可進(jìn)一步探究非物質(zhì)激勵與組織文化的協(xié)同效應(yīng)，探索“職業(yè)榮譽(yù)體系”“創(chuàng)新容錯機(jī)制”等軟激勵手段對知識型員工的長期驅(qū)動作用，進(jìn)一步完善“物質(zhì) + 精神 ¹⁺ 發(fā)展”的立體化激勵生態(tài)，為企業(yè)優(yōu)化薪酬績效管理提供更多理論支持和實(shí)踐參考。

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