阿里VS美團(tuán)：一元錢的決戰(zhàn)

2025年這一段時(shí)間最引人矚目的商戰(zhàn)非屬阿里巴巴、京東與美團(tuán)的外賣（即時(shí)零售）大戰(zhàn)不可。

近期，阿里、美團(tuán)發(fā)布二季度業(yè)績后，阿里大漲18%，美團(tuán)則下跌接近20%。很顯然，資本在用腳投票，認(rèn)為二季度打下來，阿里大勝，美團(tuán)受挫。

補(bǔ)貼累計(jì)可達(dá)千億元

看一下阿里與美團(tuán)二季度業(yè)績：

阿里二季度收入2476億元，同比增2%，排除高鑫零售和銀泰的影響，同口徑收入同比增10%。經(jīng)營利潤349.88億元，同比下降3%，經(jīng)調(diào)整EBITA同比下降14%至388.44億元，主要?dú)w因于對淘寶閃購以及用戶體驗(yàn)和科技的投入。

凈利潤由于投資資產(chǎn)公允價(jià)值變動造成巨大擾動，沒有參考價(jià)值。

即時(shí)零售業(yè)務(wù)147.8億元，相較于2024年同期的132億元同比增長11.2%。

銷售費(fèi)用從326.96億元增加至531.78億元，同比大增62.6%。阿里解釋銷售費(fèi)用大增的緣由為對淘寶閃購及中國電商業(yè)務(wù)投入增加。

中國電商業(yè)務(wù)收入增加了9%，根據(jù)阿里的說法是：通過整合消費(fèi)平臺，產(chǎn)生顯著協(xié)同效應(yīng)。

阿里巴巴中國電商事業(yè)群CEO蔣凡在業(yè)績會上稱，淘寶閃購顯著帶動了手淘整體用戶規(guī)模和活躍度。也就是說，閃購帶動了電商業(yè)務(wù)。

中國電商業(yè)務(wù)收入增長9%，有閃購的“顯著帶動”，那么，在電商的銷售費(fèi)用支出上，增幅不會高出9%太多。

把扣除閃購超額補(bǔ)貼的所有銷售費(fèi)用按9%增速計(jì)算，就可以得到在閃購上投入的最低值：531.78-326.96×1.09=175.4億元。也就是說，阿里二季度在閃購上的投入，應(yīng)該不會小于175億元。

再來看美團(tuán)，二季度收入918億元，同比增11.7%；經(jīng)營利潤2.26億元，同比下滑98%；經(jīng)調(diào)整EBITDA27.8億元，同比下滑81.5%；其中核心本地商業(yè)653.47億元，同比增7.7% ，營業(yè)利潤37.2億元，同比下滑75.6%。

美團(tuán)的銷售成本從483億元提升到614億元，銷售費(fèi)用從148億元提升到225億元，總共增加了208億元。

美團(tuán)新業(yè)務(wù)從215.7億元提升到264.9億元，同比增長22.8%，也必然帶來更多的成本。

新業(yè)務(wù)占比約30%，如果新業(yè)務(wù)的成本和銷售費(fèi)用與收入同比增長（新業(yè)務(wù)開拓期一般會高于收入增速），則新業(yè)務(wù)的成本與銷售費(fèi)用合計(jì)需要增加約43億元，計(jì)算過程為（483.6+148.3）×0.3×0.228=43.2億元。則美團(tuán)在外賣戰(zhàn)場上的投入應(yīng)該在225-43.2=181.8億元左右。

又考慮到核心本地商業(yè)還有7.7%的增長，也有費(fèi)用和成本支出，約為（483.6+148.3）×0.7×0.077=34億元。則在外賣戰(zhàn)場上的超額補(bǔ)貼最多為181.8-34=147.8億元。

因此，我們推算美團(tuán)二季度在外賣上的補(bǔ)貼大致為140億元左右，阿里則為175億元以上。

不要忘了，還有一個(gè)京東。

根據(jù)京東財(cái)報(bào)披露，其營銷開支從2024年同期的119億元增加至2025年二季度的270億元，主要是新業(yè)務(wù)也就是外賣的推廣活動支出增加。京東在外賣上的補(bǔ)貼，大概也是150億元左右。

至此，畫面已經(jīng)清晰，美團(tuán)用約140億元的補(bǔ)貼，對抗阿里175億元+京東150億元補(bǔ)貼。

而三季度才是決戰(zhàn)，淘寶閃購7月初宣布500億元補(bǔ)貼，將外賣大戰(zhàn)的烈度再次提升。

預(yù)計(jì)三季度阿里將投入超300億元，京東100億元+，美團(tuán)投入200億元+。

也就是說，外賣“三國殺”到三季度結(jié)束時(shí)，三方累計(jì)投入或?qū)⒊|元。

阿里美團(tuán)戰(zhàn)意濃

截至目前，外賣格局從大戰(zhàn)前的美團(tuán)占75%、餓了么25%，變成美團(tuán)約50%、餓了么40%、京東10%。

從戰(zhàn)線變動來看，餓了么的進(jìn)攻卓有成效，這也是二季度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)布后阿里大漲，美團(tuán)大跌的緣由之一。

閃購業(yè)務(wù)上的突破，讓阿里巴巴管理層在業(yè)績交流會上表現(xiàn)得信心滿滿。

“閃購第一階段的目標(biāo)首先是用戶規(guī)模跟心智，我們第一階段的目標(biāo)已經(jīng)超預(yù)期實(shí)現(xiàn)。”

“閃購拉動淘寶 8 月 DAU 增長 20%，閃購作為一個(gè)更高頻的場景，帶動了手淘大盤活躍用戶活躍天數(shù)的提升。”

“我們不會單獨(dú)看外賣的盈利情況，考慮到電商的綜合收益，我們認(rèn)為可以在長期保持價(jià)格競爭力的前提下，閃購對平臺整體產(chǎn)生正向經(jīng)濟(jì)收益。”

“這兩大領(lǐng)域投資額巨大，屬歷史性投入。無論從能力、資源、現(xiàn)金儲備、現(xiàn)金流還是整體資產(chǎn)負(fù)債表實(shí)力，我們都擁有足夠資源進(jìn)行‘飽和式’投入 ”。

阿里戰(zhàn)意正濃，且將在即時(shí)零售的投入提升至與AI同等的戰(zhàn)略性投入，那么阿里在即時(shí)零售的投入會更堅(jiān)決、更持久。

美團(tuán)管理層也在業(yè)績會上展現(xiàn)了高昂的戰(zhàn)斗意志：

“每一次挑戰(zhàn)最終都將增強(qiáng)我們的競爭地位，磨礪我們的執(zhí)行力，并推動卓越運(yùn)營。放眼短期波動之外，我們對自身長期維持健康高質(zhì)量增長的能力充滿信心。”

王興甚至表示，沒有什么比在一個(gè)更大的游戲中成為“挑戰(zhàn)者”更令人興奮，非常令人興奮。

不過美團(tuán)也表示，“預(yù)計(jì)第三季度外賣和核心本地商業(yè)板塊都將出現(xiàn)顯著虧損 ”。

一元錢的決戰(zhàn)

相信美團(tuán)和阿里的投資者和潛在投資者都在關(guān)心，這場外賣大戰(zhàn)會打到什么時(shí)候，誰會勝出？

個(gè)人認(rèn)為，阿里與美團(tuán)對閃購業(yè)務(wù)的定性是不同的。

對美團(tuán)來說，外賣+閃購既是產(chǎn)生利潤的核心業(yè)務(wù)，也是長期堅(jiān)持開發(fā)的潛力業(yè)務(wù)。

對阿里來說，通過閃購的高頻帶動電商的低頻，更像是為電商業(yè)務(wù)賦能補(bǔ)強(qiáng)的協(xié)同業(yè)務(wù)，也就是阿里管理層很欣喜的那個(gè)“協(xié)同效應(yīng)”。

那么閃購業(yè)務(wù)，對美團(tuán)是利潤中心，對阿里則更像是成本中心，可以作為電商業(yè)務(wù)的一個(gè)營銷成本。

如果閃購是一項(xiàng)成本，這個(gè)成本是否可以長期被忍受，這就要回到外賣/閃購業(yè)務(wù)的生意模型上去看。

外賣這個(gè)生意，最核心的比拼是經(jīng)營效率，利潤率只有3%，一單最多賺一元。

再看閃購或者即時(shí)零售，其本質(zhì)仍舊是外賣，鑒于高昂的履約成本，仍舊是個(gè)苦生意，最后賺的還是那一元錢。

這個(gè)苦生意，都要依賴于極致的經(jīng)營效率。

外賣這個(gè)商業(yè)模型，其實(shí)就是四方：商家—騎手—用戶，平臺是那個(gè)杠杠，起到鏈接作用。

對商家來說，單子來自美團(tuán)還是淘寶，無所謂，沒差異，除非有一方給到更多折扣；對用戶來說，從哪家平臺下單，也沒差異，關(guān)鍵是價(jià)格和履約速度；假設(shè)，出現(xiàn)了對阿里這種挑戰(zhàn)者非常有利的情況，商家和用戶都能平等地對待阿里和美團(tuán)，商家要求的費(fèi)率一樣，同等價(jià)格下用戶在兩個(gè)平臺下單的意愿相等。

這是一個(gè)對阿里這類挑戰(zhàn)者無比有利的條件，阿里之所以拿出500億元補(bǔ)貼，就是為了填平這兩方面的不利。

在這樣一個(gè)有利的前提假設(shè)下，如果阿里能夠持續(xù)展開競爭，這個(gè)業(yè)務(wù)才有存續(xù)的可能。

重置條件，讓阿里和美團(tuán)在商戶和用戶端都是平等的，比賽開始！

這時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)核心是什么？

騎手！

或者說對騎手團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)營。

在商家和用戶兩端拉平的模型下，商業(yè)競爭的結(jié)果取決于騎手團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營。

有足夠多的單子，足夠多的騎手，足夠高效率的騎手配送的運(yùn)營，才能賺取3%的利潤率，而只要一個(gè)環(huán)節(jié)掉了鏈子，單子不夠，騎手賺得少，騎手就跑到別家，騎手少配送慢，退單率就高。

一個(gè)退單，就能滅殺30單的利潤。

退單還會導(dǎo)致用戶和商戶都不滿意，平臺就要額外補(bǔ)貼用戶和商戶，然后就是巨虧。

所有環(huán)節(jié)，差一點(diǎn)，都不行。

單子少，騎手少，送貨慢，退單高，用戶不滿意，商家也不滿意，然后你就必須補(bǔ)償商家，補(bǔ)償用戶。

而恰恰外賣微薄的利潤，稍微一補(bǔ)貼，就完蛋。

一個(gè)訂單，往往意味著三端的需求：用戶希望早點(diǎn)吃上飯、商家希望一出餐就有騎手取走、騎手希望接到的都是順路的訂單。

“訂單分配”算法是一個(gè)涉及商家、騎手、用戶三端體驗(yàn)以及GPS、IoT等技術(shù)的復(fù)雜命題，需要長期運(yùn)營數(shù)據(jù)的迭代。

美團(tuán)通過極高的運(yùn)營效率，才能拿到3%的利潤率。

個(gè)人預(yù)計(jì)，阿里三季度的補(bǔ)貼高達(dá)300億元，這種補(bǔ)貼烈度不可持續(xù)，后續(xù)阿里會慢慢地把補(bǔ)貼降下去，努力提升運(yùn)營能力，然后用中等程度的補(bǔ)貼不斷給美團(tuán)添點(diǎn)麻煩。

訂單起來了，商家那里拿到和美團(tuán)同等條件不成問題，接下來就是怎么在用戶端維持價(jià)格優(yōu)勢的問題了，哪怕只優(yōu)惠一元錢。

一單差一元，阿里每單補(bǔ)貼2元，日均6000萬單，每單都比美團(tuán)便宜1元（可以通過運(yùn)營，給高價(jià)值客戶更多折扣，讓單價(jià)便宜更多），這樣一年大概是400億元，對阿里來說并非不可承受。

如果事情變成這個(gè)樣子，美團(tuán)就非常非常難受了。

阿里一年的銷售推廣開支高達(dá)1440億元（2025財(cái)年），微博抖音小紅書，都有淘寶的投流，未來如果淘寶可以從其投流中拿出300億元補(bǔ)貼用戶，這個(gè)戰(zhàn)爭是可以持續(xù)比較久的。

這可能也是阿里管理層表態(tài)會持續(xù)投入，長期投入的原因。

如果阿里把閃購當(dāng)作一個(gè)成本中心來打，一邊打一邊提升效率，把運(yùn)營效率提升到和美團(tuán)的一單差一元錢的水平，這個(gè)仗就可以打很久。

運(yùn)營效率提升速度還要快，按照王興的說法，雙方在外賣大戰(zhàn)中的UE差距還拉大了，此前雙方的UE差是1.5-2元。

這個(gè)數(shù)據(jù)應(yīng)該是靠譜的，按照王興的披露，美團(tuán)在大戰(zhàn)前已經(jīng)能做到一單賺一元，阿里外賣業(yè)務(wù) 2025 財(cái)年本地生活虧損 37 億元，平均每天1000萬元，大概每單虧損 0.5 元左右，雙方每單差距 1.5 元。

我們就按照大戰(zhàn)后差 2元估計(jì)，雙方都是平均每天6000萬單補(bǔ)貼。

美團(tuán)如果每單補(bǔ)貼2元，一個(gè)季度就是108億元，基本上把利潤全打沒。阿里的補(bǔ)貼必須更大，才能拉住客戶，就算便宜一元也需要每單補(bǔ)貼5元，一個(gè)季度270億元，一年1000億元+，利潤被打掉70%。

在這種模式下，阿里和美團(tuán)都不可能長期堅(jiān)持下去，誰也沒有徹底擊潰對方的實(shí)力。基本上是1/2.5的戰(zhàn)損比，這倒也符合二季度美團(tuán)補(bǔ)貼與京東+阿里補(bǔ)貼的比例。

所以這場戰(zhàn)爭，最終就看阿里能不能把運(yùn)營效率提升到和美團(tuán)每單差一元錢以內(nèi)，只差3%。

如果能把差距追到1元錢以內(nèi)，阿里可以長期把閃購作為一個(gè)成本中心，以高頻的閃購帶動低頻電商，這個(gè)賬暫時(shí)就劃算（帶動的邊際效應(yīng)會逐漸減弱）。如果不能，閃購的成本就太高，一年需要投入1000億元，不值得長期持續(xù)投入作戰(zhàn)。

阿里的盤算，其實(shí)業(yè)績說明會上已經(jīng)有明示：隨著規(guī)模提升降低履約成本，同步推動訂單向高價(jià)值訂單轉(zhuǎn)移降低單均虧損。

但是這里似乎有個(gè)悖論，阿里的訂單里有很多低價(jià)值的茶飲訂單，在高烈度補(bǔ)貼下高價(jià)值訂單應(yīng)該已經(jīng)超出正常需求，當(dāng)補(bǔ)貼退補(bǔ)時(shí)，怎么還能提升高價(jià)值訂單呢？

如果把茶飲的補(bǔ)貼去掉轉(zhuǎn)向高價(jià)值訂單，高價(jià)值訂單也并不能帶來單均虧損的降低，反而會導(dǎo)致騎手收入降低，騎手規(guī)模變小引發(fā)配送效率的負(fù)反饋。

前面已經(jīng)分析，閃購業(yè)務(wù)長期運(yùn)營的核心在于極致的騎手團(tuán)隊(duì)運(yùn)營效率，阿里以用戶補(bǔ)貼為中心的打法適合業(yè)務(wù)的破局戰(zhàn)，但與長期運(yùn)營邏輯相悖。

美團(tuán)長期運(yùn)營外賣類的苦生意，整個(gè)公司組織結(jié)構(gòu)、流程已經(jīng)深度契合極致的成本控制，而阿里巴巴歷來的生意模式、組織結(jié)構(gòu)并不以極致的成本運(yùn)營見長。

個(gè)人認(rèn)為，阿里雖然擁有資本優(yōu)勢，但其利用補(bǔ)貼很難擊潰美團(tuán)，經(jīng)過幾個(gè)季度的高烈度補(bǔ)貼后，閃購的競爭會回歸到運(yùn)營效率的比拼上，屆時(shí)戰(zhàn)爭的主動權(quán)將轉(zhuǎn)移到美團(tuán)。

更專業(yè)，更專注的選手，運(yùn)營效率更高，勝出的概率更大。

鑒于美團(tuán)更高效更專業(yè)的運(yùn)營，更廣泛的即時(shí)零售供給形成的跨業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，美團(tuán)在這場競爭中將重新占據(jù)主導(dǎo)地位，重新拿回60%的市場份額。阿里的即時(shí)零售在規(guī)模提升后，應(yīng)該能夠維持盈虧平衡，成為一個(gè)較以往更具挑戰(zhàn)力的老二，為電商業(yè)務(wù)提供流量賦能。

（作者為資深投資人士。文中個(gè)股僅為舉例分析，不作買賣推薦。）