全面預(yù)算管理在深化國企改革中的應(yīng)用

[中圖分類號]F27 文獻標志碼：A

國企作為國家經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱，其管理水平的提升對于實現(xiàn)這一目標至關(guān)重要。全面預(yù)算精細化管理作為一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理手段，能夠優(yōu)化資源配置、提升運營效率、防范各類風險，對于國企的高質(zhì)量發(fā)展具有不可忽視的價值。雖然按照指導(dǎo)意見，國企普遍加強了全面預(yù)算管理工作，但仍面臨諸多問題，如預(yù)算剛性不足、成本效益衡量困難等。本文旨在深入剖析國企全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，提出相應(yīng)的措施，助力國企在深化改革的浪潮中穩(wěn)健前行，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，增強競爭力和影響力。

1國企開展全面預(yù)算精細化管理的價值

1.1提升國企資源的使用效率

國企往往擁有眾多的人力、物力、財力資源，但傳統(tǒng)粗式的管理模式易導(dǎo)致資源浪費或配置不合理。而通過全面預(yù)算精細化管理對各項資源進行細致的梳理、精確的核算以及合理的規(guī)劃，企業(yè)能清晰地知曉每一筆資源的投入方向與預(yù)期產(chǎn)出。例如，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，可以依據(jù)精準的預(yù)算安排原材料采購量，避免積壓庫存占用資金；在人力配置方面，根據(jù)預(yù)算確定崗位數(shù)量和人員需求，防止人員冗余。如此一來，讓有限的資源得以精準投放，最大限度地提升資源的使用效率，增強國有企業(yè)的競爭力。

1.2破解部門之間的“信息孤島”效應(yīng)

國企內(nèi)部各部門往往各司其職，容易形成“信息孤島”，信息溝通不暢會阻礙工作協(xié)同，影響企業(yè)整體運行效率。全面預(yù)算精細化管理要求各部門共同參與預(yù)算編制、執(zhí)行與監(jiān)控過程，這一過程促使各部門加強交流、共享信息。財務(wù)部門能了解業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計劃與資金需求，業(yè)務(wù)部門也能知曉財務(wù)部門的預(yù)算和成本管控要求，打破了信息壁壘，實現(xiàn)信息在企業(yè)內(nèi)部的高效流通，讓各部門能夠更緊密配合，共同為企業(yè)目標努力[1]。

1.3規(guī)避企業(yè)運行風險

企業(yè)在運營過程中面臨諸多風險，如市場波動、成本失控、資金鏈斷裂等。全面預(yù)算精細化管理涵蓋了對各類風險的提前預(yù)估與應(yīng)對策略制定[2]。通過對市場趨勢的分析以及成本費用的精細預(yù)算，能夠提前發(fā)現(xiàn)潛在的風險點。比如，當預(yù)測到原材料價格可能大幅上漲時，可以提前鎖定采購價格或者尋找替代材料；對資金收支精細預(yù)算，能保障資金鏈的穩(wěn)定，從而有效規(guī)避風險，促進國有企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展。

2國企全面預(yù)算管理的困境分析

2.1 “剛性不夠剛”導(dǎo)致預(yù)算過程管控不及時

國有企業(yè)前期預(yù)算管理以MKJ考核目標為導(dǎo)向，在整體目標可控的前提下，允許各部門靈活開展預(yù)算調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整較為頻繁。同時，預(yù)算分析依賴考核時點事后核算與預(yù)算目標的對比，過程管控不夠及時，由此導(dǎo)致預(yù)算管理辦公室的整體目標管控難度大，年度預(yù)算執(zhí)行偏差率較大。此外，預(yù)算考核范圍覆蓋不全面，考核過程過于“和氣”，不能真實反映各部門實際預(yù)算執(zhí)行水平，考核結(jié)果只懲罰不激勵，弱化了預(yù)算的控制與激勵作用[3]

2.2成本管理效益在預(yù)算指標中的衡量

國企成本無法管理措施在預(yù)算實施中是否得到落實無法判斷。同時，成本管理效益統(tǒng)計脫離預(yù)算體系，成本管理工作在多大程度上支撐了經(jīng)濟效益戰(zhàn)略目標的落實，既無法準確衡量，也沒有落地機制。

3全面預(yù)算管理在深化國企改革中的應(yīng)用措施

3.1構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系

國企應(yīng)當進一步細化預(yù)算管理組織架構(gòu)層級。在董事會、全面預(yù)算管理委員會之下設(shè)置全面預(yù)算管理委員會辦公室，預(yù)委會辦公室作為預(yù)委會的日常辦事機構(gòu)，設(shè)在計劃經(jīng)營部[4]。

首先，全面預(yù)算管理委員會辦公室負責組織編制、修改、完善全面預(yù)算管理相關(guān)制度、辦法，并報全面預(yù)算管理委員會審查；組織開展年度預(yù)算編制，季度滾動預(yù)測及年度滾動預(yù)測。

其次，根據(jù)各部門預(yù)算，審核、平衡、編制公司全面預(yù)算草案，報全面預(yù)算管理委員會審查；負責分解已批準的全面預(yù)算，報全面預(yù)算管理委員會批準后下達。

再次，負責組織實施全面預(yù)算方案，對其執(zhí)行過程進行監(jiān)督、控制、組織分析和考核，按時向全面預(yù)算管理委員會、各部門負責人反饋執(zhí)行情況；負責組織預(yù)算追加調(diào)整工作，報全面預(yù)算管理委員會批準后下達。

從次，負責收集整理全面預(yù)算管理實施中的意見、建議并上報全面預(yù)算管理委員會。

最后，形成董事會（決策機構(gòu)）一全面預(yù)算管理委員會（專門機構(gòu)）一全面預(yù)算管理委員會辦公室（日常辦公機構(gòu)）的三級預(yù)算管理組織架構(gòu)[5]。

3.2靈活運用預(yù)算編制方法

引入業(yè)務(wù)動因編制標準成本，收集各部門歸口的歷史數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上合理預(yù)測以業(yè)務(wù)動因為基礎(chǔ)的標準成本，具體內(nèi)容如下。

3.2.1稅金及附加標準成本的制定

稅金及附加的標準成本整體上受相關(guān)政策的影響，同一個指標下不同法人企業(yè)適用的規(guī)則不一致，在編制稅金及附加的標準成本過程中需要充分了解相關(guān)政策規(guī)則，同時對未來企業(yè)所適用條款進行合理預(yù)判與估計；財產(chǎn)和行為稅種大多與相關(guān)資產(chǎn)指標密切相關(guān)，需要合理預(yù)計相關(guān)資產(chǎn)規(guī)模，充分考慮未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需求與狀態(tài)。

3.2.2 生產(chǎn)成本標準成本的制定

生產(chǎn)成本標準成本項目包括修理費、低值易耗品攤銷、租賃費、技術(shù)服務(wù)費、計量檢驗費、環(huán)境監(jiān)測費、保險費、勞務(wù)費、廢棄物處置費、環(huán)境檢測費、生態(tài)保持費、委托管理費、服務(wù)費、網(wǎng)絡(luò)通道費、安全生產(chǎn)費等。其中，修理費需要根據(jù)行業(yè)標準及企業(yè)具體檢修計劃制定；安全生產(chǎn)費需要按照《企業(yè)安全生產(chǎn)費用提取和使用管理辦法》要求計提安全生產(chǎn)費；租賃費、勞務(wù)費、技術(shù)服務(wù)費、計量檢驗費、環(huán)境監(jiān)測費、生態(tài)保持費等根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)需求與計劃確定，并結(jié)合招采歷史數(shù)據(jù)進行合理預(yù)測；保險費、委托管理費、服務(wù)費、網(wǎng)絡(luò)通道費需要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理情況并結(jié)合招采歷史數(shù)據(jù)合理預(yù)測［6]。

3.2.3管理標準成本的制定

管理性費用標準成本需要綜合考量的因素比較多，如區(qū)域發(fā)展水平、地方政策、企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)發(fā)展訴求、歷史數(shù)據(jù)、招采情況等。對于管理性費用的標準成本需要秉持“滿足需求、穩(wěn)步削減、創(chuàng)效優(yōu)先”的原則，同時將每一類費用歸類并尋找影響動因［7］。一般可將費用分為驅(qū)動性費用，如銷售傭金、差旅費、業(yè)務(wù)招待費等；維穩(wěn)性費用，如水電費、信息系統(tǒng)運行費、租賃費等；變動性費用，如宣傳費、修理維護費、印刷費、辦公雜費、會議費、資料訊息費、行業(yè)會費、車輛使用費等。驅(qū)動性費用與收入指標、業(yè)務(wù)開發(fā)指標密切相關(guān)，需要企業(yè)根據(jù)市場情況的變化，持續(xù)、合理規(guī)劃，保證開源的動力所在；維穩(wěn)性費用是保持企業(yè)管理需求的基本支出，需要企業(yè)持續(xù)支持，這部分費用需要企業(yè)文化層面的推動，讓每名員工從意識上增強節(jié)約的理念，從需求端降低費用開銷；變動性費用是降本的重點領(lǐng)域，如宣傳費支出與企業(yè)文化需要較好地契合，不同企業(yè)訴求會連帶影響企業(yè)宣傳的方式和開銷，如修理維護費、辦公雜費、會議費、車輛使用費等都與管理方式有較大的關(guān)系，歸口部門需要深入研究相關(guān)費用的驅(qū)動因素，結(jié)合管理要求，合理降低費用[8]。

3.3重視全面預(yù)算管理制度建設(shè)

國企應(yīng)成立計劃經(jīng)營部，將相關(guān)職責歸口到該部門，具體職責：組織公司全面預(yù)算執(zhí)行情況分析，編制公司經(jīng)營活動分析報告，召開公司經(jīng)營分析會議，向公司反饋預(yù)算執(zhí)行情況；監(jiān)督檢查公司各項預(yù)算執(zhí)行情況，并編制執(zhí)行情況報告，計算考核結(jié)果，報全面預(yù)算管理委員會審核；組織編制本部門管理性費用預(yù)算及歸口管理預(yù)算并組織實施，統(tǒng)計監(jiān)督、分析執(zhí)行情況，編制部門預(yù)算執(zhí)行分析報告[9]。

4某國有企業(yè)效果驗收

依據(jù)如上的改革思路，某國有企業(yè)自2023年起開展全面預(yù)算改革，自前已取得了較好成果，具體如下。

首先，成立計劃經(jīng)營部，調(diào)整了組織機構(gòu)框架，實現(xiàn)了裁判員和運動員角色的分離，重新修訂了《XX發(fā)展有限公司全面預(yù)算管理辦法》。從組織架構(gòu)和制度辦法層面實現(xiàn)了重大改革，突出了全面預(yù)算管理的重要性和獨立性，并持續(xù)根據(jù)業(yè)務(wù)需求修改制度辦法，保證決策的科學(xué)性、合理性。

其次，設(shè)計了基于業(yè)務(wù)動因的標準成本模型，并以此編制了2024年某發(fā)展有限公司受托管理下的五家法人公司的V1、V2、V3版本預(yù)算及說明。標準成本的設(shè)計按照業(yè)財融合的要求從各個業(yè)務(wù)部門展開，并充分考慮行業(yè)、企業(yè)標準，實現(xiàn)自下而上的預(yù)算編制，并充分運用了零基預(yù)算法。

最后，預(yù)算目標與部門年度目標考核實現(xiàn)了真正意義上的閉環(huán)管理。2024年的企業(yè)績效管理與全面預(yù)算指標深度融入，實現(xiàn)了預(yù)算與考核的一致性。

2024年，該企業(yè)全面預(yù)算管理工作計劃如下：

一是提前開展預(yù)算工作，7月計劃完成2025年度標準成本制定，8月前組織開展各業(yè)務(wù)部門預(yù)算培訓(xùn)，9月完成各法人公司2025年度V1版預(yù)算編制工作，10—12月按集團要求統(tǒng)籌完成2025年度V2版、V3版及最終版本年度預(yù)算編制及上報工作；

二是將全面預(yù)算進一步融入績效考核體系，企業(yè)及經(jīng)理層指標分解到各部門年度目標并細化到月，推動2024年企業(yè)年度目標、經(jīng)理層績效指標、各部門年度重點工作與月度工作計劃有效結(jié)合，按月跟蹤、反饋年度目標進展，逐步完善內(nèi)部績效考核體系，實現(xiàn)績效全過程管理。

5結(jié)語

隨著我國國企改革的進一步深化，財務(wù)轉(zhuǎn)型是一種必然趨勢，財務(wù)共享將被越來越多的企業(yè)集團所接受，并逐漸成為一種減少成本、提高效率、實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的管理模式。財務(wù)共享中心的建設(shè)離不開高素質(zhì)的財務(wù)團隊、現(xiàn)代化的管理軟件、優(yōu)越的地理位置，總之，財務(wù)共享中心建設(shè)要提前謀劃、科學(xué)實施，不斷提升企業(yè)綜合實力，助推國有企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻

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