石油貿(mào)易企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型人才建設(shè)現(xiàn)狀及優(yōu)化

在全球能源格局深刻變革與石油貿(mào)易行業(yè)競爭加劇的背景下，人才建設(shè)已成為石油貿(mào)易企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、提升核心競爭力的關(guān)鍵抓手。當(dāng)前，石油貿(mào)易企業(yè)正面臨從傳統(tǒng)運(yùn)輸生產(chǎn)型向貿(mào)易服務(wù)型轉(zhuǎn)變的迫切需求，而人才結(jié)構(gòu)老化、激勵機(jī)制僵化、培訓(xùn)體系滯后等問題仍制約著石油貿(mào)易企業(yè)迅速戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求。因此，石油貿(mào)易企業(yè)需錨定戰(zhàn)略中心化人才優(yōu)化策略為核心構(gòu)建系統(tǒng)性解決方案以幫助石油貿(mào)易企業(yè)適應(yīng)原油市場瞬息萬變的復(fù)雜形勢，在激烈的原油市場競爭中站穩(wěn)腳跟、穩(wěn)健前行。

一、人才建設(shè)意義

1.配合企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。石油貿(mào)易企業(yè)近年來由于原油需求增長逐步形成由數(shù)家國營企業(yè)和數(shù)百家非國營企業(yè)共同參與的全新貿(mào)易局面。2020年后，石油貿(mào)易由于國際油價走跌，石油貿(mào)易企業(yè)整體原油進(jìn)口配額使用情況態(tài)勢良好。不同于以往的石油化工生產(chǎn)型企業(yè)主要專注于石油的儲存和煉制等生產(chǎn)環(huán)節(jié)，石油貿(mào)易企業(yè)需要在貿(mào)易渠道拓展、市場及期貨價格分析、客戶開發(fā)與維護(hù)等方面著力引進(jìn)和培養(yǎng)具備貿(mào)易專業(yè)知識和經(jīng)驗的戰(zhàn)略型人才，幫助石油貿(mào)易企業(yè)順利實現(xiàn)從石油產(chǎn)品生產(chǎn)業(yè)務(wù)到原油貿(mào)易業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2.實現(xiàn)人才深化管理落實。如今面對VUCA時代的挑戰(zhàn)，人才建設(shè)深化管理要求企業(yè)縱向鏈條中管理人員和基層員工均充分理解企業(yè)文化意義、宗旨、內(nèi)涵、要點，在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實施過程中人才建設(shè)日常管理工作中要求通過培訓(xùn)交流等活動能夠讓員工全面了解、深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、階段計劃及重大事項工作指標(biāo)，以此增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，使員工個人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合起來，形成共同的價值觀念和奮斗目標(biāo)，打造海內(nèi)外事業(yè)部一體團(tuán)結(jié)協(xié)作、富有凝聚力的核心企業(yè)管理骨干群。

3.履行企業(yè)合規(guī)文化建設(shè)。石油貿(mào)易企業(yè)向地?zé)拸S商實施就地供給石油資源能夠直接消除廠商遠(yuǎn)地購買石油資源的“合約、合規(guī)、價格、匯率、配額、運(yùn)輸”六大經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。因此，石油貿(mào)易企業(yè)合規(guī)策略執(zhí)行需要企業(yè)人才作為執(zhí)行載體，進(jìn)而石油貿(mào)易人才建設(shè)必須嵌入合規(guī)要求。同時，石油貿(mào)易公司在數(shù)據(jù)、法律、地緣及政策合規(guī)充分分析后有利于企業(yè)自身自查自糾，完善的合規(guī)文化建設(shè)能夠更全面應(yīng)用于企業(yè)人才職業(yè)行為規(guī)范建設(shè)，從而使得企業(yè)及時調(diào)整戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的合規(guī)策略，確保石油貿(mào)易行為中合規(guī)管理在員工層面的有效性。

二、人才管理現(xiàn)狀

1.人才戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型遲緩。現(xiàn)存石油貿(mào)易企業(yè)多數(shù)由化工生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，石油貿(mào)易企業(yè)人才建設(shè)成為石油貿(mào)易企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的首要任務(wù)，戰(zhàn)略整體調(diào)整中的人才調(diào)整推進(jìn)較為緩慢主要存在三方面問題。第一，人才年齡結(jié)構(gòu)不合理。由于石油貿(mào)易企業(yè)前身生產(chǎn)型石油企業(yè)內(nèi)部人才更迭較慢，現(xiàn)有員工年齡普遍偏高，難以適應(yīng)對國際貿(mào)易規(guī)則、金融衍生品操作等新業(yè)務(wù)工作領(lǐng)域?qū)е缕髽I(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型遲遲無法推進(jìn)。第二，人才技能不匹配。石油貿(mào)易企業(yè)現(xiàn)有員工多局限于單一技術(shù)或生產(chǎn)經(jīng)驗，缺乏跨領(lǐng)域整合能力，亟需兼具能源市場分析、風(fēng)險管理、國際法合規(guī)的復(fù)合型人才以降低企業(yè)交易成本。第三，駐外人才招募困難。石油貿(mào)易企業(yè)除了運(yùn)輸、國內(nèi)存儲配額等亟待處理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題，其海外市場的持續(xù)開拓和長約貿(mào)易則要求海外員工占比較高，駐外員工吸納過程中企業(yè)文化認(rèn)同及人才留存率都存在極大挑戰(zhàn)。

2.薪酬激勵機(jī)制僵化。現(xiàn)階段，石油貿(mào)易企業(yè)內(nèi)部普遍追求高效實績，但與之匹配的薪酬結(jié)構(gòu)卻遲遲未能相應(yīng)調(diào)整。首先，薪酬偏低激勵效果弱。國有石油貿(mào)易企業(yè)員工薪酬普遍低于民營石油貿(mào)易企業(yè)薪酬，民營石油貿(mào)易企業(yè)員工薪資結(jié)構(gòu)低于同類型金融衍生品貿(mào)易企業(yè)薪酬，石油貿(mào)易行業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整幅度小難以吸引相應(yīng)人才在行業(yè)落地。其次，激勵發(fā)放認(rèn)定模糊。石油貿(mào)易公司普遍普升通道單一，技術(shù)骨干流失率高，激勵發(fā)放認(rèn)定在企業(yè)有多種認(rèn)定方式以致難以兌現(xiàn)。再其次，考核體系仍以計劃配額量或短期業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，忽視風(fēng)險管理、合規(guī)性等核心能力考核納入整體考評系統(tǒng)，進(jìn)一步削弱員工積極性。

3.培訓(xùn)體系模式單一。人才培養(yǎng)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實施階段至關(guān)重要，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中更需定期召開管理經(jīng)營培訓(xùn)技能及效能評估，由戰(zhàn)略計劃存在問題導(dǎo)向人才培訓(xùn)計劃補(bǔ)缺企業(yè)短板。首先，現(xiàn)存培訓(xùn)內(nèi)容落后。現(xiàn)有培訓(xùn)仍以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程為主，缺乏國際貿(mào)易規(guī)則、金融衍生品操作等專項課程，同時在應(yīng)對船舶來港、協(xié)調(diào)裝船及離港手續(xù)辦理面缺乏相關(guān)操作經(jīng)驗，導(dǎo)致項目推進(jìn)受阻。其次，培訓(xùn)資源不均衡。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初期基層員工普遍認(rèn)為培訓(xùn)內(nèi)容與崗位無關(guān)，高管培訓(xùn)資源占比較少。部分石油貿(mào)易企業(yè)依賴員工證書認(rèn)證缺乏實際能力難以滿足貿(mào)易活動需求。再其次，培訓(xùn)考核機(jī)制不明確。石油貿(mào)易企業(yè)數(shù)量較少，產(chǎn)能資源相對集中，未能有效建立系統(tǒng)化培訓(xùn)技能更新機(jī)制，現(xiàn)有員工依賴自發(fā)學(xué)習(xí)，相關(guān)技能認(rèn)證補(bǔ)貼覆蓋率低，缺乏考核機(jī)制導(dǎo)致學(xué)習(xí)效果不佳。

4.復(fù)合型人才流失突出。石油貿(mào)易企業(yè)基層員工流失現(xiàn)象十分頻繁，原油價格受到多種因素共同影響波動劇烈，企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)死板、激勵機(jī)制調(diào)整不及時導(dǎo)致復(fù)合型人才心理落差較大引發(fā)員工跨行業(yè)縱向流失。一方面，企業(yè)員工倦怠情緒加劇。石油貿(mào)易企業(yè)工作中面臨著合同談判、客戶關(guān)系維護(hù)、靠港離港運(yùn)輸?shù)戎T多任務(wù)，復(fù)合型人才往往要求駐外工作長期處于遠(yuǎn)離家庭狀態(tài)，從而引發(fā)員工職業(yè)倦怠做出主動離職決定。另一方面，復(fù)合型貿(mào)易人才在人才市場中需求量較大，多數(shù)復(fù)合型人貿(mào)易人才來自不同文化和專業(yè)背景對企業(yè)文化認(rèn)同感要求較高，傳統(tǒng)石油貿(mào)易企業(yè)文化氛圍過于保守、缺乏創(chuàng)新精神，導(dǎo)致復(fù)合型人才對企業(yè)的認(rèn)同感降低從而選擇主動跳槽尋求轉(zhuǎn)型。

三、企業(yè)戰(zhàn)略中心化人才優(yōu)化策略

1.加強(qiáng)戰(zhàn)略實施中員工溝通機(jī)制。石油貿(mào)易企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃在近些年變動較為頻繁，正因如此，需加快對企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)計劃定制相應(yīng)戰(zhàn)略實施培訓(xùn)課程，并通過相應(yīng)企業(yè)文化課程提升高層管理人員戰(zhàn)略思維能力和中層管理人員執(zhí)行力。第一，打通戰(zhàn)略宣講溝通渠道。在企業(yè)相應(yīng)戰(zhàn)略文化宣傳實現(xiàn)上下級戰(zhàn)略語言的一致性，實現(xiàn)中層管理人才層面協(xié)同，為中層管理人才職業(yè)發(fā)展和基層員工一線實踐奠定堅實戰(zhàn)略基礎(chǔ)。第二，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略知識樹。在企業(yè)內(nèi)部采用真實的基層案例與戰(zhàn)略規(guī)劃的差異找出改進(jìn)方向，進(jìn)而有效增強(qiáng)中高層管理員工在戰(zhàn)略布局和推進(jìn)過程對基層員工落實層面更為直觀理解。第三，戰(zhàn)略實施階段鼓勵員工建言。積極保障員工在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間心理安全感建設(shè)，企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中心理安全感對于激發(fā)、維持和采納主動建言行為至關(guān)重要。戰(zhàn)略中心型石油貿(mào)易企業(yè)通過良好心理安全感營造鼓勵員工提出與主流或現(xiàn)狀相悖的創(chuàng)新觀點。同時，當(dāng)企業(yè)做出業(yè)務(wù)決策時來自不同縱向水平的員工會更早識別和解決潛在管理風(fēng)險，企業(yè)開放的建言環(huán)境則鼓勵員工表達(dá)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)優(yōu)化建議，從而最終使得員工努力踐行公司愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。第四，提升戰(zhàn)略實施全過程理解。通過人力資源部門傳遞宣講信息對戰(zhàn)略流程實施的步驟進(jìn)行改進(jìn)，確保全體員工在各個層面的高效產(chǎn)出，幫助石油貿(mào)易企業(yè)在復(fù)雜多變的原油市場中提升整體戰(zhàn)略洞察力和執(zhí)行力，各部門、各崗位實現(xiàn)資源綜合共享、工作聯(lián)動，業(yè)務(wù)既有重疊、又分工明確，達(dá)到全體員工共同實現(xiàn)價值型增長的目標(biāo)。

2.細(xì)化新酬體系與激勵機(jī)制。弟一，完善差異化薪酬體系。根據(jù)現(xiàn)有薪酬體系定期對薪金級別進(jìn)行審查。審查工作按照“原薪資級別、歷史功績、現(xiàn)薪資標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)崗位特性”原則，結(jié)合組織機(jī)構(gòu)和崗位編制的需求，依據(jù)員工職級晉級規(guī)定和程序，經(jīng)業(yè)務(wù)部核準(zhǔn)、戰(zhàn)略計劃部與人力資源部審核，按照能升能降、優(yōu)晉劣降和逐級晉級、崗酬相適原則，在戰(zhàn)略實施初期對崗位薪金級別進(jìn)行靈活定級調(diào)整。第二，加強(qiáng)激勵與福利待遇。在薪金級別需重新調(diào)配及薪金板塊配置不合理進(jìn)行糾錯改正后，為保障石油貿(mào)易公司公司戰(zhàn)略實施穩(wěn)步進(jìn)行需以引進(jìn)優(yōu)秀人、培養(yǎng)職業(yè)人、留住貢獻(xiàn)者、調(diào)整落伍者為人才建設(shè)宗旨，建立公平、公正、合理的貿(mào)易企業(yè)薪酬激勵機(jī)制，在力推特績獎薪基礎(chǔ)上，適時推出特別福利待遇、設(shè)立原油落地基金等激勵機(jī)制，使員工真正得到主人身份和待遇，充分發(fā)揮所有員工積極性及創(chuàng)造力。第三，試點分層激勵機(jī)制。一方面，因人才稀缺性，對價格中心和交割業(yè)務(wù)營運(yùn)部門員工降低短期交易利潤權(quán)重，增加風(fēng)險控制、合規(guī)性、客戶留存率等指標(biāo)績效考核權(quán)重激發(fā)員工對企業(yè)戰(zhàn)略實施關(guān)鍵期支撐力；另一方面，對原油市場數(shù)據(jù)分析師、長約油品合約執(zhí)行等部門采用考核各員工實際完成有效工作比例以及有無違規(guī)事項產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失等指標(biāo)，在原油需求預(yù)測分析長約油品執(zhí)行過程產(chǎn)生收益后，按節(jié)約成本或創(chuàng)收額規(guī)定比例分配獎金，通過分層激勵形成員工在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程中保障力。

3.提供清晰職場支持與成長渠道。第一，提供清晰的職業(yè)發(fā)展路徑。夯實企業(yè)文化和落實企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展愿景將企業(yè)晉升考核機(jī)制和職級劃分清晰展示給員工以此激勵人才更有目標(biāo)導(dǎo)向地去努力提升個人和企業(yè)整體上限。第二，提供職業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)支持。針對基層員工培訓(xùn)較為松散的現(xiàn)象對“企業(yè)訓(xùn)-部門訓(xùn)-崗位訓(xùn)”鏈條式培訓(xùn)進(jìn)行升級。在企業(yè)培訓(xùn)層面，員工培訓(xùn)要加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展文化、制度紅線、合規(guī)紅線等方面專題學(xué)習(xí)；在部門培訓(xùn)層面，在保證部門效率前提下提高行業(yè)感知、職業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)相關(guān)專題培訓(xùn)有序開展，適當(dāng)開放基層員工參加中級管理層培訓(xùn)機(jī)會；在崗位培訓(xùn)層面，重視崗位先進(jìn)員工經(jīng)驗分享等活動，通過員工交流培訓(xùn)活動促進(jìn)技術(shù)崗位、生產(chǎn)崗位及銷售崗位員工積極性。同時，關(guān)注員工個人職業(yè)發(fā)展和家庭平衡關(guān)系，努力改善各項與職業(yè)支持相關(guān)的福利待遇。第三，營造尊重信賴企業(yè)文化。通過表現(xiàn)出對員工想法和意見的真正關(guān)心可以更充分營造基于信任和尊重的企業(yè)文化。開放透明的企業(yè)溝通文化會使得員工聲音被重視，個人貢獻(xiàn)被嘉獎。第四，提供員工申訴渠道。在戰(zhàn)略實施過程中不能忽視建立健康的職場文化和同事關(guān)系，企業(yè)人力宣講部門提供職場排斥申訴渠道，完善在合理訴求下的部門調(diào)動和投訴信息保密，從而減少因企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中非必要員工流失。

4.優(yōu)化新舊員工結(jié)構(gòu)平衡。第一，倡導(dǎo)舊有員工迭代知識體系。石油貿(mào)易公司在戰(zhàn)略實施初期對舊有生產(chǎn)員工進(jìn)行深化培訓(xùn)。其中，對公司高管、舊有生產(chǎn)型中層管理及基層員工進(jìn)行戰(zhàn)略實施文化及業(yè)務(wù)培訓(xùn)并分項考核，考核培訓(xùn)后各員工實際完成的有效工作進(jìn)行重新確定職級，整體遵循戰(zhàn)略計劃期限內(nèi)考評通過后薪酬定級總體原則。第二，新增特殊崗位專業(yè)人才考核。石油貿(mào)易公司對于貿(mào)易業(yè)務(wù)引進(jìn)的全新人才需求與現(xiàn)有績效考核系統(tǒng)接軌。第三，企業(yè)文化培養(yǎng)職業(yè)認(rèn)同感。石油貿(mào)易業(yè)務(wù)往往需要多個部門和崗位的協(xié)同配合，從當(dāng)?shù)夭少彙⒃弯N售、船舶裝卸到財務(wù)、風(fēng)險管理等，每個環(huán)節(jié)都緊密相連。因此，要求石油貿(mào)易注重培養(yǎng)團(tuán)隊合作企業(yè)文化，打破部門壁壘，促進(jìn)信息共享和協(xié)作溝通，將全年戰(zhàn)略計劃工作任務(wù)分解到月度工作計劃，以月度受控計劃的完成情況作為考核依據(jù)，以月度薪金為業(yè)績考核的基準(zhǔn)薪金，進(jìn)而由計劃及人事部門負(fù)責(zé)考評，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)員工隊伍人崗相符、工作有力、運(yùn)營有效、人事干凈，使企業(yè)內(nèi)各部門能夠緊密配合形成強(qiáng)大團(tuán)隊合力，共同應(yīng)對原油市場波動挑戰(zhàn)。第四，持續(xù)吸納新鮮血液。石油貿(mào)易企業(yè)海外份額仍有市場開發(fā)的空間，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后人才結(jié)構(gòu)相應(yīng)增加海外員工比例，進(jìn)一步穩(wěn)定海外市場開發(fā)，促成長約貿(mào)易保障原油國內(nèi)供給各環(huán)節(jié)穩(wěn)定。

四、結(jié)語

面對地緣波動、雙碳政策與數(shù)字化挑戰(zhàn)，石油貿(mào)易企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中唯有將人才戰(zhàn)略置于戰(zhàn)略核心地位，以開放包容的企業(yè)文化、高效靈活的人才建設(shè)和前瞻性的戰(zhàn)略布局方能在復(fù)雜環(huán)境中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。事實上，人才不僅是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者，更是戰(zhàn)略價值創(chuàng)造引領(lǐng)者。通過強(qiáng)化企業(yè)縱向戰(zhàn)略溝通、完善職業(yè)發(fā)展通道，將員工個人成長與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)綁定，激發(fā)員工內(nèi)生動力，持續(xù)優(yōu)化石油貿(mào)易企業(yè)人才生態(tài)，打破企業(yè)海內(nèi)外部門壁壘、倡導(dǎo)協(xié)作文化，吸納新生力量的同時迭代舊有人才建設(shè)體系，打造兼具國際視野與本土經(jīng)驗的多元化復(fù)合型人才建設(shè)團(tuán)隊，將合規(guī)管理、風(fēng)險控制等能力嵌入人才建設(shè)綜合評價體系這一系列人才建設(shè)優(yōu)化策略能夠使得石油貿(mào)易企業(yè)在能源新時代中把握主動權(quán)，實現(xiàn)從“資源驅(qū)動”向“人才驅(qū)動”的跨越式升級，進(jìn)而在能源轉(zhuǎn)型浪潮中主動布局貿(mào)易領(lǐng)域進(jìn)行未來人才儲備，從而提升企業(yè)競爭韌性。

［基金項目：國家自然科學(xué)基金地區(qū)項目：團(tuán)隊異質(zhì)性如何促進(jìn)新創(chuàng)企業(yè)績效？基于創(chuàng)業(yè)拼湊的過程機(jī)制研究（71862001）]

（作者單位：甘肅政法大學(xué)商學(xué)院）