CEO個(gè)人自戀特質(zhì)對(duì)企業(yè)發(fā)展的雙重影響及探討

研究發(fā)現(xiàn)，自戀型CEO在推動(dòng)企業(yè)快速增長(zhǎng)的同時(shí)，也可能因過(guò)度自信和權(quán)力集中導(dǎo)致內(nèi)部人控制、盈余管理和投資決策失誤等問(wèn)題，其影響因企業(yè)所處階段、治理環(huán)境和行業(yè)前景而異。企業(yè)應(yīng)重視這些差異化的表現(xiàn)，在選擇和管理CEO時(shí)需綜合考慮多種因素，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

一、引言

在現(xiàn)代企業(yè)中，CEO的個(gè)人特質(zhì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和戰(zhàn)略方向具有深遠(yuǎn)影響。近年來(lái)，CEO自戀特質(zhì)逐漸成為學(xué)術(shù)界和實(shí)踐中關(guān)注的焦點(diǎn)。自戀型CEO往往表現(xiàn)出強(qiáng)烈的自信、對(duì)權(quán)力的渴望和對(duì)自身決策的高度自信，這些特質(zhì)在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也可能帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。本文通過(guò)分析自戀型CEO的心理特點(diǎn)和行為表現(xiàn)，結(jié)合企業(yè)生命周期、治理環(huán)境和行業(yè)前景等因素，探討其對(duì)企業(yè)發(fā)展的雙重影響，為企業(yè)管理提供科學(xué)指導(dǎo)。

二、文獻(xiàn)綜述與研究思路

現(xiàn)有研究對(duì)CEO自戀及其對(duì)企業(yè)影響進(jìn)行了較多探討。一方面，自戀的CEO可能通過(guò)其強(qiáng)烈的自信和領(lǐng)導(dǎo)魅力推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展；另一方面，自戀的CEO也可能因?yàn)閷?duì)權(quán)力的渴望和對(duì)自身決策的過(guò)度自信而導(dǎo)致企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。然而，現(xiàn)有研究仍存在不足。首先，大多數(shù)研究主要關(guān)注CEO自戀的單一影響，缺乏對(duì)自戀特質(zhì)在不同企業(yè)治理環(huán)境和生命周期階段的系統(tǒng)性分析。其次，現(xiàn)有研究對(duì)自戀CEO的行為表現(xiàn)和影響機(jī)制的探討還不夠深入。本文將采用文獻(xiàn)研究、案例分析相結(jié)合的方法，通過(guò)梳理理論基礎(chǔ)，選取代表性案例隨機(jī)進(jìn)行分析，從多個(gè)角度系統(tǒng)探討CEO自戀對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的影響，揭示其正面和負(fù)面作用，這些研究結(jié)論為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和持續(xù)發(fā)展提供科學(xué)指導(dǎo)。

三、CEO自戀的理論與行為概述

1.自戀人格概念和模型。自戀人格是指?jìng)€(gè)體過(guò)分關(guān)注和重視自己，具有強(qiáng)烈的自我中心傾向，通常表現(xiàn)為高度自信、對(duì)權(quán)力的渴望和對(duì)自身能力的過(guò)度夸大。心理學(xué)的研究，自戀人格可以分為權(quán)威、自我中心、幻想、優(yōu)越感等。這些維度在CEO身上可能表現(xiàn)為對(duì)權(quán)力的集中、對(duì)決策的獨(dú)斷以及對(duì)自身業(yè)績(jī)的過(guò)度宣傳。

2.CEO自戀的行為表現(xiàn)。 ① 渴望支配性權(quán)力。自戀的CEO往往表現(xiàn)出強(qiáng)烈的支配欲，喜歡控制他人，確立自身在組織中的權(quán)威地位。例如，John等發(fā)現(xiàn)自戀者表現(xiàn)出較強(qiáng)的支配性，與較弱的從屬關(guān)系。心理學(xué)家將支配性解釋為與生俱來(lái)的攻擊性，以及對(duì)權(quán)力和優(yōu)越感的渴望。李全等指出自戀CEO具有強(qiáng)烈的控制動(dòng)機(jī)，他們傾向于支配他人，而不是被他人說(shuō)服。廖建橋等認(rèn)為自戀CEO更喜歡隨意地控制職員。因此，自戀CEO對(duì)權(quán)力有著較大的渴望，更傾向于彰顯自己、把控權(quán)力，確立自身在公司內(nèi)的權(quán)威性。例如，在通用電氣（GE）的日常運(yùn)營(yíng)中，杰克·韋爾奇對(duì)公司的戰(zhàn)略決策、業(yè)務(wù)方向和組織架構(gòu)等關(guān)鍵決策擁有最終決定權(quán)，董事會(huì)的監(jiān)督作用相對(duì)較弱。這種權(quán)力的集中使得韋爾奇能夠快速推動(dòng)GE的發(fā)展，但也引發(fā)了內(nèi)部人控制的爭(zhēng)議。例如在GE進(jìn)行大規(guī)模重組和裁員的過(guò)程中，韋爾奇的個(gè)人決策引發(fā)了市場(chǎng)的廣泛討論。

② 采取冒險(xiǎn)決策。自戀者特別容易出現(xiàn)過(guò)度自信的錯(cuò)誤，他們認(rèn)為自己是獨(dú)特的，有權(quán)獲得比其他人更好的成果，錯(cuò)誤地認(rèn)為自己比實(shí)際上要更聰明，更有吸引力。自戀者對(duì)完成手頭任務(wù)的能力非常有信心，因此傾向于采取高風(fēng)險(xiǎn)的決策。這種冒險(xiǎn)決策不僅是因?yàn)樽詰貱EO本身就具有較高的風(fēng)險(xiǎn)偏好，也是因?yàn)椴扇「唢L(fēng)險(xiǎn)決策，更能引起外界對(duì)自身的關(guān)注。例如，樂(lè)視網(wǎng)在2015年之后迅速進(jìn)入智能手機(jī)、智能電視等多個(gè)領(lǐng)域，甚至推出了“樂(lè)視超級(jí)汽車(chē)”項(xiàng)目。然而，這種過(guò)度擴(kuò)張的冒險(xiǎn)決策導(dǎo)致樂(lè)視網(wǎng)資金鏈緊張，最終在2017年爆發(fā)資金鏈斷裂危機(jī)，公司陷入困境。

③ 固執(zhí)己見(jiàn)。自戀者對(duì)自己的觀點(diǎn)和決策高度自信，難以接受他人的意見(jiàn)和建議。這種固執(zhí)己見(jiàn)的行為表現(xiàn)，使得自戀CEO在面對(duì)不同意見(jiàn)時(shí)往往堅(jiān)持己見(jiàn)，不愿意做出妥協(xié)。這種行為可能導(dǎo)致企業(yè)在決策過(guò)程中缺乏多元化的視角，增加決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。電商崛起的初期，黃光裕對(duì)線上業(yè)務(wù)的潛力缺乏足夠的重視，堅(jiān)持傳統(tǒng)的線下零售模式。他不愿接受電商對(duì)傳統(tǒng)零售的沖擊，甚至在國(guó)美內(nèi)部對(duì)線上業(yè)務(wù)的發(fā)展持保守態(tài)度。這種固執(zhí)己見(jiàn)使得國(guó)美在電商時(shí)代錯(cuò)失了轉(zhuǎn)型的良機(jī)。

四、CEO自戀對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響機(jī)制

1.正面影響。 ① 戰(zhàn)略決策。自戀的CEO通常憑借其強(qiáng)烈的自信和遠(yuǎn)見(jiàn)，能夠制定宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，如杰夫·貝索斯在亞馬遜的發(fā)展歷程中，通過(guò)一系列戰(zhàn)略決策推動(dòng)了公司的快速成長(zhǎng)。1995年，Amazon.com正式上線，即宣稱自己是互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)量最高和超越美國(guó)最大書(shū)店五倍的圖書(shū)種類，迅速吸引了消費(fèi)者的注意，成功在網(wǎng)絡(luò)圖書(shū)銷(xiāo)售領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟。隨著主營(yíng)業(yè)務(wù)圖書(shū)銷(xiāo)售的穩(wěn)固，積極進(jìn)行地域擴(kuò)張和產(chǎn)品線多元化，1998年亞馬遜成功將業(yè)務(wù)拓展到歐洲，2000年推出電商平臺(tái)Marketplace，允許第三方商戶在亞馬遜網(wǎng)站開(kāi)店，2007年推出FBA（FulfillmentbyAmazon）服務(wù)，利用亞馬遜的物流和客服網(wǎng)絡(luò)，促進(jìn)了第三方商家的加入。2018年9月，拓展云計(jì)算業(yè)務(wù)，目前AWS（AmazonWebServices）成為公司的盈利支柱。

② 領(lǐng)導(dǎo)魅力。自戀的CEO通常具有較強(qiáng)的個(gè)人魅力，能夠吸引和激勵(lì)員工，提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力和工作效率。例如，史蒂夫·喬布斯在蘋(píng)果公司的發(fā)展歷程中，以其對(duì)產(chǎn)品的極致追求和創(chuàng)新精神，顯著推動(dòng)了公司一系列革命性產(chǎn)品的成功推出。喬布斯對(duì)設(shè)計(jì)和用戶體驗(yàn)的堅(jiān)持，推動(dòng)了蘋(píng)果推出iMac、iPod、iPhone等革命性產(chǎn)品，這些成就不僅塑造了蘋(píng)果的品牌形象，也加深了員工對(duì)公司的歸屬感和自豪感。他在公開(kāi)演講所傳播的愿景和激情，不僅能夠激發(fā)員工的熱情，還極大地激發(fā)了公眾對(duì)蘋(píng)果公司的期待。盡管他的管理風(fēng)格有時(shí)頗具爭(zhēng)議，但喬布斯無(wú)疑通過(guò)其個(gè)人魅力和領(lǐng)導(dǎo)力，顯著提升了蘋(píng)果的凝聚力和工作效率，引領(lǐng)公司走向成功。

③ 資源整合。自戀的CEO在資源整合方面表現(xiàn)出色，能夠吸引投資和建立合作伙伴關(guān)系。例如，埃隆·馬斯克在特斯拉和SpaceX的發(fā)展歷程中，以其對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的執(zhí)著追求和宏偉愿景，顯著地推動(dòng)了公司一系列戰(zhàn)略決策的成功實(shí)施。馬斯克成功吸引了大量投資者和合作伙伴，為特斯拉、SpaceX等公司的發(fā)展提供了充足的資金和資源。旗下的人工智能初創(chuàng)公司xAI在B輪融資成功籌集了60億美元，創(chuàng)下了人工智能領(lǐng)域融資的新紀(jì)錄，xAI的投前估值達(dá)到了180億美元。紅杉資本、AndreessenHorowitz、VyCapital、AlwaleedBinTalal等知名投資者的加入，進(jìn)一步證明了馬斯克在資源整合方面的卓越能力，推動(dòng)了他的企業(yè)愿景一步步擴(kuò)展。

2.負(fù)面影響。 ① 內(nèi)部人控制。自戀的CEO可能因?yàn)閷?duì)權(quán)力的渴望而導(dǎo)致內(nèi)部人控制問(wèn)題。世通公司的前CEOBernardEbbers在公司內(nèi)部擁有絕對(duì)的控制權(quán)，董事會(huì)無(wú)法實(shí)施有效制衡，導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)造假，虛報(bào)利潤(rùn)110億美元，成為美國(guó)歷史上最大的破產(chǎn)保護(hù)案。羅伯特·奇諾（RobertChiano）在通用汽車(chē)期間，為了顯示自己的管理能力，采取了如資產(chǎn)剝離、裁員等一系列措施，短期內(nèi)提升了公司業(yè)績(jī)，但損害了公司的長(zhǎng)期發(fā)展。自戀CEO的過(guò)度自信和權(quán)力集中，使得公司內(nèi)部缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，最終導(dǎo)致了嚴(yán)重的問(wèn)題。

② 盈余管理。自戀的CEO為了顯示自己的成就，可能會(huì)采取真實(shí)盈余管理的方法來(lái)提高公司業(yè)績(jī)。例如，約翰·錢(qián)伯斯在思科（Cisco）的經(jīng)營(yíng)中，通過(guò)調(diào)整財(cái)務(wù)報(bào)表中的某些項(xiàng)目來(lái)提升公司的每股收益，通過(guò)提前確認(rèn)收入或推遲確認(rèn)費(fèi)用，削減研發(fā)支出等盈余管理方法以達(dá)到短期業(yè)績(jī)目標(biāo)，實(shí)際卻造成思科公司轉(zhuǎn)型進(jìn)度緩慢。李東生在TCL的經(jīng)營(yíng)中，通過(guò)提前確認(rèn)收入、降低費(fèi)用等一系列盈余管理手段使公司短期財(cái)務(wù)現(xiàn)狀得到改善。這種自戀CEO僅為了展示自己的領(lǐng)導(dǎo)力而進(jìn)行的盈余管理行為，已損害了公司的長(zhǎng)期利益。

③ 投資決策失誤。自戀的CEO可能因?yàn)檫^(guò)度自信和冒險(xiǎn)傾向而導(dǎo)致投資決策失誤。例如，安然公司的前CEOJeffreySkilling在公司經(jīng)營(yíng)中，因過(guò)度自信和冒險(xiǎn)決策，導(dǎo)致公司進(jìn)行了一系列高風(fēng)險(xiǎn)的投資和復(fù)雜的財(cái)務(wù)操作。這些決策最終導(dǎo)致安然在2001年破產(chǎn)，破產(chǎn)金額約500億美元。雅虎前CEO斯科特·湯普森（ScottThompson）在任期間，因過(guò)度自信推進(jìn)與阿里巴巴的復(fù)雜股權(quán)交易，忽視市場(chǎng)和公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致雅虎在2012年股價(jià)大幅下跌，公司從此一不振，最終在2013年被Verizon收購(gòu)。

五、CEO自戀對(duì)企業(yè)各方面影響機(jī)制的差異

1.企業(yè)生命周期。自戀的CEO對(duì)企業(yè)的影響因企業(yè)所處的發(fā)展階段而異。卡莉·菲奧莉娜（CarlyFiorina）在惠普（HP）的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷提供了一個(gè)自戀CEO在企業(yè)不同生命周期階段影響的典型案例。導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期：在菲奧莉娜上任初期，她的自信和領(lǐng)導(dǎo)魅力推動(dòng)了惠普的一系列變革，包括與康柏（Compaq）的合并。這一合并在短期內(nèi)增強(qiáng)了惠普的市場(chǎng)地位，推動(dòng)了公司的快速增長(zhǎng)。然而，這種快速擴(kuò)張的決策也可能導(dǎo)致資源過(guò)度分散，為公司的長(zhǎng)期發(fā)展埋下隱患。成熟期和衰退期：隨著時(shí)間的推移，菲奧莉娜的一些決策開(kāi)始顯現(xiàn)出負(fù)面影響。她的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和對(duì)成本削減的過(guò)度關(guān)注導(dǎo)致了員工士氣的下降和創(chuàng)新能力的減弱。在惠普的成熟期，菲奧莉娜進(jìn)行了大規(guī)模的裁員和重組，這些措施雖然短期內(nèi)降低了成本，但長(zhǎng)期來(lái)看損害了公司的創(chuàng)新能力和市場(chǎng)適應(yīng)性，最終導(dǎo)致公司長(zhǎng)期發(fā)展受到限制。衰退期：菲奧莉娜的自戀特質(zhì)在惠普的衰退期表現(xiàn)得尤為明顯，她的決策越來(lái)越受到質(zhì)疑，最終導(dǎo)致她在2005年被迫離職。菲奧莉娜在任期間，惠普的股價(jià)下跌了近 50% ，公司在創(chuàng)新和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位方面的表現(xiàn)也受到了嚴(yán)重影響。

2.企業(yè)治理環(huán)境。自戀的CEO在不同的企業(yè)治理環(huán)境中表現(xiàn)出不同的影響。例如，在國(guó)有企業(yè)中，自戀的CEO可能因?yàn)閮?nèi)部人控制問(wèn)題而導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效下降；而在民營(yíng)企業(yè)中，自戀的CEO可能因?yàn)檩^強(qiáng)的個(gè)人魅力和資源整合能力而推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司（COSCO）的前CEO魏家福，在執(zhí)掌前期通過(guò)戰(zhàn)略聚焦、資本運(yùn)作和成本控制，使中遠(yuǎn)集團(tuán)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，但其擴(kuò)張模式對(duì)行業(yè)周期有高度依賴性。由于決權(quán)策高度集中，導(dǎo)致企業(yè)缺乏多元化的視角，2010年后未能及時(shí)布局智能航運(yùn)與數(shù)字化物流，錯(cuò)失行業(yè)技術(shù)迭代窗口期，加之過(guò)度擴(kuò)張導(dǎo)致企業(yè)面臨巨大的經(jīng)營(yíng)壓力；巨人網(wǎng)絡(luò)的史玉柱在發(fā)展過(guò)程中，通過(guò)其個(gè)人魅力和遠(yuǎn)見(jiàn)，吸引了大量投資者和合作伙伴，為巨人網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展提供了充足的資金和資源，與多家知名游戲公司合作，推出了多款熱門(mén)游戲，巨人網(wǎng)絡(luò)在2007年成功登陸美國(guó)紐約證券交易所，成為當(dāng)時(shí)中國(guó)在美國(guó)上市的最大游戲公司。

3.行業(yè)發(fā)展的大環(huán)境。行業(yè)前景良好時(shí)，自戀型CEO的激進(jìn)擴(kuò)張決策更易成功；而行業(yè)下行時(shí)，其激進(jìn)決策的負(fù)面后果更為顯著，對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生不利影響。以汽車(chē)行業(yè)的豐田汽車(chē)公司前CEO張富士夫和日產(chǎn)汽車(chē)公司前CEO卡洛斯·戈恩為例，二人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異顯著。張富士夫領(lǐng)導(dǎo)下的豐田注重穩(wěn)健發(fā)展，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作與持續(xù)改進(jìn)。在行業(yè)繁榮時(shí)期，豐田通過(guò)精益生產(chǎn)與技術(shù)創(chuàng)新，穩(wěn)步提升市場(chǎng)份額，推出多款受歡迎車(chē)型，如普銳斯混合動(dòng)力汽車(chē)，鞏固了其在全球市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。行業(yè)下行時(shí)，豐田憑借穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況與靈活的生產(chǎn)調(diào)整，有效抵御風(fēng)險(xiǎn)，保持穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)。卡洛斯·戈恩在日產(chǎn)則展現(xiàn)出激進(jìn)風(fēng)格。行業(yè)繁榮時(shí)，他通過(guò)大規(guī)模成本削減與新車(chē)型推出，迅速扭虧為盈，使日產(chǎn)在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)復(fù)蘇與市場(chǎng)份額擴(kuò)大。然而，行業(yè)下行時(shí)，戈恩的激進(jìn)決策導(dǎo)致日產(chǎn)面臨風(fēng)險(xiǎn)。過(guò)度依賴美國(guó)市場(chǎng)與高風(fēng)險(xiǎn)金融產(chǎn)品，使日產(chǎn)在2008年全球金融危機(jī)中遭受重創(chuàng)，財(cái)務(wù)狀況惡化。

六、結(jié)論與建議

1.研究結(jié)論。 ① CEO自戀的雙重影響。自戀型CEO對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響具有雙重性。一方面，其強(qiáng)烈的自信和遠(yuǎn)見(jiàn)能夠推動(dòng)企業(yè)快速成長(zhǎng)，尤其在戰(zhàn)略制定、資源整合和領(lǐng)導(dǎo)魅力方面表現(xiàn)出色；另一方面，過(guò)度自信和對(duì)權(quán)力的渴望可能導(dǎo)致內(nèi)部人控制、盈余管理以及投資決策失誤等問(wèn)題，從而給企業(yè)帶來(lái)潛在風(fēng)險(xiǎn)。 ② 企業(yè)生命周期的影響。自戀型CEO在企業(yè)不同生命周期階段的作用存在差異。在導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期，其積極特質(zhì)能夠助力企業(yè)迅速擴(kuò)張；而在成熟期和衰退期，其消極特質(zhì)可能導(dǎo)致企業(yè)面臨更大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 ③ 企業(yè)治理環(huán)境的影響。在國(guó)有企業(yè)中，自戀型CEO可能因內(nèi)部人控制問(wèn)題而削弱企業(yè)績(jī)效；而在民營(yíng)企業(yè)中，其自信和資源整合能力則可能推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。 ④ 行業(yè)發(fā)展環(huán)境的影響。行業(yè)前景良好時(shí)，自戀型CEO的激進(jìn)決策可能為企業(yè)帶來(lái)更大發(fā)展機(jī)遇；而在行業(yè)不景氣時(shí)，其激進(jìn)行為則可能加劇企業(yè)經(jīng)營(yíng)困境。

2.管理建議。理論研究往往抽象掉了其他因素，在現(xiàn)實(shí)中是各種因素一并發(fā)揮作用，具體某位高管的個(gè)人秉性會(huì)給企業(yè)帶來(lái)何種影響，需要結(jié)合其他因素，才能較為準(zhǔn)確地做出判斷。為了讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)久，需要制定相應(yīng)的管理策略，在快速擴(kuò)展和急速衰落之間尋求突破，打造一份基業(yè)長(zhǎng)青的產(chǎn)業(yè)。 ① 企業(yè)在選拔和任用CEO時(shí)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身所處的發(fā)展階段，選擇合適的CEO。 ② 建立合理的激勵(lì)與約束機(jī)制，加強(qiáng)董事會(huì)監(jiān)督以制衡自戀CEO的權(quán)力，確保CEO的決策符合企業(yè)整體利益。

（作者單位：理工大學(xué)）