業(yè)財融合視角下國有企業(yè)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型路徑探索

摘 要：國有企業(yè)在國民經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)著重要地位，新時期正值此類企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展階段，應(yīng)持續(xù)提升財務(wù)管理水平為其實踐賦能。文章以此為出發(fā)點概述了業(yè)財融合的基本內(nèi)容與主要特點，在業(yè)財融合視角下剖析了國有企業(yè)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的重要性及轉(zhuǎn)型需求，并從制度路徑、技術(shù)路徑、人才路徑方面提出了幾點有利于促進其轉(zhuǎn)型的對策建議。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；國有企業(yè)；財務(wù)；數(shù)智化轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025） 23-0175-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.23.044

1 引言

根據(jù)《2023大型企業(yè)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型白皮書》，“數(shù)字中國”戰(zhàn)略實施后國有企業(yè)普遍實施了數(shù)智化轉(zhuǎn)型，并且將轉(zhuǎn)型工作擴展到了財務(wù)管理領(lǐng)域。從近幾年的實踐經(jīng)驗看，國有企業(yè)將財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的核心目標定位為“智能會計、價值財務(wù)”，旨在借助數(shù)智化技術(shù)提升財務(wù)管理效率與業(yè)務(wù)洞察力，并實現(xiàn)職能層面的全面轉(zhuǎn)型，推動“6大1精”（6大指大會計、大司庫、大預(yù)算、大共享、大整合、大服務(wù)系統(tǒng)，1精指精準稅務(wù)系統(tǒng)）財務(wù)管理體系建設(shè)等。

2 業(yè)財融合概述

2.1 基本內(nèi)容

按照湯谷良教授在《企業(yè)“業(yè)財融合”的理論框架與實操要領(lǐng)》一書中的敘述可知，業(yè)財融合是與國外業(yè)財一體化“對標”的本土概念，兼具了理論與技術(shù)雙重屬性。從理論層面看，可以通過“建立業(yè)務(wù)財務(wù)模式→經(jīng)營分析/資源配置→業(yè)財融合→風險管控/量化績效→管理轉(zhuǎn)型價值增值”構(gòu)建一個基于業(yè)財融合的財務(wù)管理模式，實現(xiàn)IT環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程、資金運作過程及數(shù)據(jù)流程管理等[1]。

2.2 主要特點

業(yè)財融合作為一種理念、方法、模式，特點十分鮮明，主要表現(xiàn)在融合性、系統(tǒng)性、技術(shù)性等方面。以融合性為例，國有企業(yè)的業(yè)務(wù)融合實質(zhì)上是把財務(wù)管理體系與業(yè)務(wù)管理體系進行多層面融合，一方面使業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理相協(xié)調(diào)，另一方面從根本上解決業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)不足等問題；以系統(tǒng)性為例，業(yè)財融合模式更加注重前端業(yè)務(wù)與財務(wù)管理工作之間的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，在實際應(yīng)用中通常依托“大平臺+小系統(tǒng)”基本框架，搭建所需的財務(wù)共享中心作為大平臺，并設(shè)置與之匹配的財務(wù)會計系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、內(nèi)部控制系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、司庫管理系統(tǒng)等[2]。其中，各系統(tǒng)不僅可以獨立運行，還能夠通過平臺提供的便利條件進行數(shù)據(jù)共享、互聯(lián)應(yīng)用等。

3 業(yè)財融合視角下國有企業(yè)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的重要性

3.1 從市場競爭角度分析

自全國統(tǒng)一大市場建成后形成了國際市場和國內(nèi)市場雙循環(huán)的新發(fā)展格局，國有企業(yè)在該格局下既要參與全球同行業(yè)關(guān)于定價權(quán)的競爭，又要憑借產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈體系建設(shè)形成供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢[3]。在雙重競爭環(huán)境下，國有企業(yè)首先要通過與國外業(yè)財一體化對標的業(yè)財融合視角推進財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，一方面使自身的財務(wù)管理達到國際化水平，另一方面利用“財務(wù)業(yè)務(wù)化”和“業(yè)務(wù)財務(wù)化”解決供應(yīng)鏈采購和供應(yīng)鏈金融方面存在的短板，進而增強定價權(quán)競爭力和供應(yīng)鏈競爭力。其次，在全國統(tǒng)一大市場受到匯率市場、金融市場的影響，向國有企業(yè)傳導外部風險。

3.2 從產(chǎn)業(yè)升級角度分析

在數(shù)字中國戰(zhàn)略實施期間，我國憑借數(shù)字經(jīng)濟建設(shè)取得顯著成就，不僅為國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級優(yōu)化提供了技術(shù)支撐，還成功探索了以技術(shù)賦能為實施路徑。就產(chǎn)業(yè)升級優(yōu)化現(xiàn)狀看，一方面國有企業(yè)構(gòu)建了以產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷、銷售、售后為主要環(huán)節(jié)的設(shè)計生產(chǎn)一體化方案，提高了業(yè)務(wù)管理相關(guān)數(shù)據(jù)采集、存儲、提取、分析、報表管理等要求[4]。另一方面由于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)從結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)向半結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、非結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)的拓展，出現(xiàn)了多元異構(gòu)數(shù)據(jù)同步采集、分類存儲、深度挖掘要求。但是，由于業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理仍處于分立狀態(tài)，二者的關(guān)聯(lián)度較低，阻礙了產(chǎn)業(yè)升級優(yōu)化中國有企業(yè)利用財務(wù)管理優(yōu)化業(yè)務(wù)資源配置。在這種條件下，國有企業(yè)可以推進基于業(yè)財融合的財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，提升業(yè)務(wù)管理方面的資源配置率，并使“每一分錢都花在刀刃上”。

3.3 從效益產(chǎn)出角度分析

與民營企業(yè)不同，國有企業(yè)既要充當“保管人”角色為廣大人民的資金提供安全保障，也要借助市場化經(jīng)營實現(xiàn)財富增值向廣大民眾進行“分紅”[5]。事實上，國有企業(yè)除了從企業(yè)角度追求利潤最大化外，還承擔著保護環(huán)境、促進社會和諧發(fā)展等責任。在當前階段，國有企業(yè)進行戰(zhàn)略目標定位時，普遍設(shè)置了經(jīng)濟效益目標之外的環(huán)境效益目標及社會效益目標。實踐經(jīng)驗表明，后兩種目標落實時不僅要投入大量人力、物力、財力，還會出現(xiàn)短期內(nèi)無顯著效益產(chǎn)出的情況。因而，國有企業(yè)要通過節(jié)能降耗、提質(zhì)增效、節(jié)支降本等措施實現(xiàn)綜合效益產(chǎn)出，必須以業(yè)財融合為方向先提升財務(wù)數(shù)智化水平，再保障綜合效益產(chǎn)出。

4 業(yè)財融合視角下國有企業(yè)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型需求分析

國有企業(yè)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型具有一定的復雜性，要經(jīng)過對其實際轉(zhuǎn)型需求的探討為其制定轉(zhuǎn)型對策建議提供依據(jù)。筆者從業(yè)財融合視角出發(fā)，經(jīng)過查閱相關(guān)文獻、與同行開展技術(shù)交流，以及總結(jié)日常財務(wù)信息化管理工作經(jīng)驗，歸納了國有企業(yè)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型中比較突出的三大需求：①創(chuàng)新財務(wù)管理模式需求；②提升財務(wù)管理成效需求；③建設(shè)財務(wù)管理隊伍需求。詳細分述如下。

4.1 創(chuàng)新財務(wù)管理模式需求

國有企業(yè)的財務(wù)管理主要包括三種模式：集權(quán)型、分權(quán)型、相融型。

具體而言，集權(quán)型財務(wù)管理模式也稱“命令型財務(wù)管理模式”，主要通過國有企業(yè)總部對下屬子公司與被投資企業(yè)實施集中統(tǒng)一管理。財務(wù)部門在整個管理工作中處于被動地位，主要負責對相關(guān)管理命令或下達任務(wù)的執(zhí)行。對子公司與被投資企業(yè)而言，財務(wù)部門形同虛設(shè)，當缺乏財務(wù)決策權(quán)利時容易滋生貪污腐敗。

分權(quán)型財務(wù)管理模式與集權(quán)型財務(wù)管理模式不同，子公司與被投資企業(yè)通常以企業(yè)總部戰(zhàn)略為準，先對戰(zhàn)略目標進行層層分解并在確定分層目標的前提下，更為合理地開展財務(wù)管理工作。該模式雖然賦予了子公司與被投資企業(yè)財務(wù)決策權(quán)利，然而在涉及經(jīng)營決策權(quán)、財務(wù)管理目標制定、資金短缺、成本核算、利潤分配控制、資產(chǎn)重組，以及人員任免權(quán)的管理實踐中，此類下屬單位并不擁有絕對決策權(quán)。

相融型財務(wù)管理模式既吸收了前兩種模式的優(yōu)勢，也為財務(wù)管理與非財務(wù)管理方面的資源融合提供了必要條件[6]。但是，相融型財務(wù)管理模式提出后，部分國有企業(yè)仍停留在對集權(quán)型、分權(quán)型財務(wù)管理模式的資源整合應(yīng)用層面，并未創(chuàng)建適配性較高的財務(wù)管理模式。目前，國外業(yè)財一體化發(fā)展迅猛，國內(nèi)提出的業(yè)財融合不僅抓住了其發(fā)展趨勢，還能為相融型財務(wù)管理模式深化提供科學理論與適配技術(shù)。因而，國有企業(yè)需要從業(yè)財融合視角出發(fā)建立基于業(yè)財融合的相融型財務(wù)管理模式，一方面使自身的財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型順應(yīng)國際業(yè)財一體化發(fā)展潮流，另一方面通過業(yè)財融合方向下的財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，打破長期以來業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理分立的壁壘，為國有企業(yè)成功建立“6大1精”財務(wù)數(shù)智化體系助力。

4.2 提升財務(wù)管理成效需求

國有企業(yè)財務(wù)管理成效主要包括財務(wù)管理質(zhì)量和財務(wù)管理效率兩大部分。從財務(wù)管理質(zhì)量看，自從2018年全面實施“互聯(lián)網(wǎng)+”改革至今，國有企業(yè)初步實現(xiàn)了財務(wù)管理信息化建設(shè)要求。例如，在管理方式上，將原來的“紙質(zhì)化”管理方式全面轉(zhuǎn)變成了“電子化”管理方式；在管理技術(shù)上，引入了OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、甲骨文系統(tǒng)等，大幅度提高了財務(wù)管理信息化水平，可以解決財務(wù)管理中的數(shù)據(jù)采集、傳輸、存儲、下載、查詢、更新等管理需求。

然而，上述財務(wù)管理系統(tǒng)仍處于信息化建設(shè)初級階段，部分國有企業(yè)在沒有區(qū)分財務(wù)管理信息化、財務(wù)管理數(shù)智化兩個階段的前提下，沒有清晰地認識到財務(wù)管理數(shù)智化是財務(wù)信息化建設(shè)的高級階段[7]。由于這種認識方面的偏差，此類企業(yè)的財務(wù)管理仍停留在較低水平，財務(wù)管理質(zhì)量相對偏低。

從財務(wù)管理效率方面看，上述財務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)用期間，重點放在財務(wù)數(shù)據(jù)上，對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)分析比較缺乏，更不能實現(xiàn)對不同數(shù)據(jù)潛在價值的挖掘與開發(fā)。

從業(yè)財融合視角看，部分國有企業(yè)要提升財務(wù)管理成效，需要同時滿足財務(wù)管理質(zhì)量偏低和財務(wù)管理效率不及預(yù)期兩大需求。具體而言，此類企業(yè)需要先在業(yè)財融合模式下搭建財務(wù)共享中心作為大平臺，為業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)分析提供技術(shù)支撐，再通過各部門之間的協(xié)同合作，完成全面預(yù)算方案的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、調(diào)整、落實、評價等，進而保障業(yè)財融合管理成效。但是，此類企業(yè)在當前要實現(xiàn)上述目標亟須配置適配性較高的數(shù)智化技術(shù)。

4.3 建設(shè)財務(wù)管理隊伍需求

基于業(yè)財融合的財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型屬于系統(tǒng)性工程，涉及財務(wù)管理制度優(yōu)化、運行機制設(shè)置、管理指標體系建設(shè)、數(shù)智化技術(shù)應(yīng)用等。近年來，國有企業(yè)根據(jù)財務(wù)管理信息化建設(shè)、管理會計轉(zhuǎn)型等，引入了部分財務(wù)管理人才，但新老人才的綜合素質(zhì)都不全面。例如，新引進的財務(wù)管理人才在財務(wù)管理軟件操作方面具有明顯優(yōu)勢，原來的財務(wù)管理人才則積累了相當多的管理經(jīng)驗。

表面上看，國有企業(yè)采用常規(guī)的入職培訓、在崗培訓，有利于新老人才的優(yōu)勢整合，提高財務(wù)管理隊伍水平。實質(zhì)上，此類企業(yè)從業(yè)財融合視角出發(fā)進行財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型時，首先需要改變財務(wù)管理模式，其次需要建立財務(wù)共享中心，最后需要財務(wù)管理人才具備全面的綜合素質(zhì)，包括完善的知識結(jié)構(gòu)、強硬的專業(yè)技能及較高的職業(yè)素養(yǎng)等。對于部分國有企業(yè)而言，無論是原來的財務(wù)管理人才，還是新引進的財務(wù)管理人才，都不能達到綜合素質(zhì)要求。

以管理會計為例，我國人力資源市場的管理會計人才供應(yīng)不足，部分國有企業(yè)在建成管理會計部門后，不得已將原來財務(wù)會計、稅務(wù)會計、預(yù)算會計中的一些人才轉(zhuǎn)變成了管理會計，此類人才在成本會計計算與管理控制系統(tǒng)實踐中，由于缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識與技術(shù)，并不能將管理會計各項職能進行有效落實。因而，此類企業(yè)需要在轉(zhuǎn)型期間同步建設(shè)所需的財務(wù)管理隊伍。

5 業(yè)財融合視角下國有企業(yè)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型路徑探索

5.1 健全業(yè)財融合制度，創(chuàng)新財務(wù)管理模式

建議部分國有企業(yè)從業(yè)財融合視角出發(fā)實施財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型時，通過制度路徑健全業(yè)財融合制度，并在“制度引領(lǐng)各項運行機制并行運作方式”下，創(chuàng)新適配性較高的相融型財務(wù)管理模式。具體如下三方面。

（1）此類企業(yè)應(yīng)遵循《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導意見》（國資發(fā)財評規(guī)〔2022〕23號）和“走出去”的國有企業(yè)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，建立業(yè)財融合制度規(guī)范條例，為國有企業(yè)在業(yè)財融合視角下推進財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型提供制度保障[8]。例如，基于業(yè)財融合的財務(wù)數(shù)智化管理中，為了化解來自外部與內(nèi)部的雙重風險，有效控制成本，需要配套應(yīng)用全面預(yù)算管理方法提升內(nèi)部控制能力。此時，便需要在制度建設(shè)中設(shè)置所需的全面預(yù)算管理委員會、預(yù)算辦公室、預(yù)算執(zhí)行中心，以及為其設(shè)置所需的監(jiān)督管理條例等。

（2）此類企業(yè)應(yīng)在制度規(guī)范條例相對健全的基礎(chǔ)上，除了配置常規(guī)的激勵機制、績效機制外，一方面應(yīng)突出權(quán)責機制的重要性，并借助該機制劃分各崗位職能與責任。另一方面應(yīng)發(fā)揮協(xié)同機制作用，確保業(yè)務(wù)部、財務(wù)部及其他部門可以在協(xié)同機制下按部就班開展協(xié)同合作，擴大財務(wù)管理整體上的協(xié)同效應(yīng)。

（3）基于業(yè)財融合的財務(wù)管理模式，在目前國有企業(yè)相融型財務(wù)管理模式建設(shè)中具有典型性特征。與集權(quán)型、分權(quán)型財務(wù)管理模式結(jié)合后建立的相融型財務(wù)管理模式相比，構(gòu)成要素并未發(fā)生根本性變化，但是配套內(nèi)容具有實質(zhì)性變化。而且，該模式運行時要求以財務(wù)共享中心為運行基礎(chǔ)，技術(shù)性特點十分鮮明（見表1）。建議國有企業(yè)在應(yīng)用該模式時，先配置與構(gòu)成要素相一致的配套內(nèi)容，為后續(xù)數(shù)智化技術(shù)配置奠定必要條件。

5.2 依托技術(shù)賦能路徑，提升財務(wù)管理成效

建議國有企業(yè)在成功探索技術(shù)賦能路徑下，通過配置先進數(shù)智化技術(shù)提升財務(wù)管理成效。具體如下兩方面。

（1）國有企業(yè)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型目標是建設(shè)“6大1精”的財務(wù)管理體系，具體落實到基于業(yè)財融合的財務(wù)管理模式上，該體系主要由財務(wù)共享中心和各個子系統(tǒng)共同構(gòu)成（見圖1）。其中，部分國有企業(yè)的司庫系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)建設(shè)相對滯后，也沒有在內(nèi)部控制中有效落實全面預(yù)算管理。在這種現(xiàn)狀下國有企業(yè)要提升財務(wù)管理成效，可以選擇“財務(wù)共享中心+大數(shù)據(jù)”或“財務(wù)共享中心+APR財務(wù)機器人”方案[9]。

（2）當前國有企業(yè)普遍建立了符合“6大1精”的子系統(tǒng)，盡管部分子系統(tǒng)尚處于建設(shè)階段，但在整體上為財務(wù)共享中心的建設(shè)奠定了必要條件。建議此類企業(yè)按照上述兩種方案中的一種進行具體建設(shè)。例如，選擇“財務(wù)共享中心+大數(shù)據(jù)”方案時，首先，

圖1" “大平臺+小系統(tǒng)”基本框架示意

應(yīng)按照“開展業(yè)務(wù)調(diào)研→設(shè)計方案→實施系統(tǒng)開發(fā)→分階段實施”四大步驟建設(shè)子公司或被投資企業(yè)的財務(wù)共享中心。其次，在該基礎(chǔ)上建設(shè)具備集中支付、會計核算、記賬中心信息處理等業(yè)務(wù)的國有企業(yè)總部財務(wù)共享中心。最后，按照“業(yè)務(wù)層—通信層—數(shù)據(jù)管理層—應(yīng)用層”搭建財務(wù)共享中心，并將其他子系統(tǒng)通過預(yù)設(shè)的通信接口接入財務(wù)共享中心。操作時，為滿足業(yè)務(wù)層多元異構(gòu)數(shù)據(jù)同步采集要求，可以為其配置手持數(shù)據(jù)采集裝置、監(jiān)控攝像頭、傳感器、執(zhí)行器等。在通信層可以根據(jù)VPN專用網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部Wi-Fi進行設(shè)置，配置的接口應(yīng)包括RS485、LaRa、無線接口并預(yù)留邊緣通信接口等。數(shù)據(jù)管理層應(yīng)配置大數(shù)據(jù)清洗技術(shù)、大數(shù)據(jù)存儲引擎，對采集的數(shù)據(jù)進行清洗、歸一化處理及分類存儲，然后借助大數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，完成“業(yè)財問題分析→生成挖掘庫→建立數(shù)學模型→數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)分析→數(shù)據(jù)深度挖掘→生成報表”等一系列數(shù)據(jù)管理，確保整個方案的有序運行。

5.3 實施專項人才培訓，建設(shè)財務(wù)管理隊伍

建議國有企業(yè)選用現(xiàn)代人力資源管理中的專項人才培訓方法和團隊管理方法，一方面培育財務(wù)管理人才的綜合素質(zhì)，另一方面建成一支勝任力強的財務(wù)管理隊伍。具體如下三方面。

（1）國有企業(yè)人事部應(yīng)和財務(wù)部協(xié)同合作，編制基于業(yè)財融合的財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型相關(guān)的知識結(jié)構(gòu)優(yōu)化專題、專業(yè)技能拓展訓練專題、職業(yè)素養(yǎng)提升專題。

（2）將國有企業(yè)業(yè)財融合的財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型作為實際案例，結(jié)合上述三個專題開展培訓，確保參與培訓的人才均能從轉(zhuǎn)型需求、轉(zhuǎn)型原因、轉(zhuǎn)型對策三個層面理解并掌握相關(guān)的管理能力[10]。

（3）國有企業(yè)在專項培訓期間，應(yīng)做好配套的培訓檔案管理與現(xiàn)場管理評價，然后在“按能配崗”的方式下合理安排財務(wù)管理人才，最終建成一支綜合素質(zhì)全面、勝任力強的財務(wù)管理隊伍。操作時，應(yīng)按照各子系統(tǒng)的實際建設(shè)需求，落實到具體的機構(gòu)設(shè)置、組織變革、人才配置等方面。

6 結(jié)論

綜上所述，業(yè)財融合構(gòu)成要素豐富、特點鮮明，在業(yè)財融合視角下實施國有企業(yè)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型具有十分重要的現(xiàn)實意義。由于國有企業(yè)當前的轉(zhuǎn)型需求集中在創(chuàng)新財務(wù)管理模式、提升財務(wù)管理成效、建設(shè)財務(wù)管理隊伍三個方面，因而建議此類企業(yè)盡可能采用“具體需求，具體分析”方法追溯導致此類需求產(chǎn)生的原因，并在因果關(guān)系邏輯下通過制度路徑、技術(shù)路徑、人才路徑制定一些適配性較高的應(yīng)對舉措，進而在保障其轉(zhuǎn)型需求得到滿足的前提下，使其能夠產(chǎn)出有利于國家、企業(yè)及廣大民眾的綜合效益。

參考文獻：

[1]張靜.業(yè)財融合視角下國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的思考[J].商場現(xiàn)代化，2023，11（17）：180.

[2]張旭.基于業(yè)財融合的國有企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)探究[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2023，16（11）：178-180.

[3]樊文莉.智慧財務(wù)下國有企業(yè)業(yè)財融合的策略[J].中小企業(yè)管理與科技，2023，8（11）：172-173.

[4]宋海波，張宏權(quán).國有企業(yè)財務(wù)信息化與數(shù)智融合管控研究[J].經(jīng)營者，2022，36（3）：154.

[5]劉發(fā)彩.論國有企業(yè)實施業(yè)財融合推進精細化財務(wù)管理的措施[J].中國市場，2023，17（4）：157-159.

[6]李珍貴.數(shù)智時代國有企業(yè)財務(wù)管理的機遇與路徑創(chuàng)新[J].財訊，2022，4（14）：7-9.

[7]魯浩卿.大型國有企業(yè)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型建設(shè)的步驟和作用探究[J].財會學習，2023，10（26）：49-51.

[8]王安琪.數(shù)智化轉(zhuǎn)型背景下國企財務(wù)管理體系優(yōu)化的探索與實踐[J].商業(yè)觀察，2024，10（7）：89-92.

[9]歐琳.國有企業(yè)財務(wù)管理數(shù)智化研究[J].商業(yè)故事，2024，5（1）：128-130.

[10]龔志峰.國有企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)融合建設(shè)的難點及解決策略[J].首席財務(wù)官，2023，19（17）：55-57.

［作者簡介］張敏（1992—），女，漢族，陜西西安人，研究生，中級會計師，研究方向：財務(wù)管理。