央企控股上市公司服務集團戰略建設研究

本文強調了央企控股上市公司服務集團戰略的重要性，包括服務國家重大戰略、深化國資國企改革、增強央企集團實力和提升上市公司質量，進而提出加強戰略學習與宣貫、一體化貫徹戰略目標、跟蹤落實戰略目標、構建央地合作模式，以及發揮資本運作平臺功能等建議，以期提升央企控股上市公司的戰略管理能力和市場競爭力。

央企控股上市公司戰略管理的內涵

企業戰略可以被理解為：企業在應對經營環境中的各種挑戰時，為了實現長期的生存和發展，以及為了創造和維持競爭優勢，對企業的發展目標、實現這些目標的路徑和方法進行的全面規劃。戰略管理可以從兩個層面來理解。廣義上，它指的是運用戰略管理的理念來對整個企業進行管理；狹義上，則是指對企業戰略的制定、執行和監督進行管理。狹義的戰略管理主要包含三個部分：戰略制定、戰略實施以及戰略控制。

央企控股上市公司的戰略管理的核心在于如何依據央企集團的整體戰略來制訂自己的戰略規劃，并確保這些規劃得到有效實施和監督。在支持央企集團的整體發展的同時，提升上市公司自身的發展水平。

央企控股上市公司服務集團戰略的意義

一是服務國家重大戰略。近年來，中央企業持續聚焦主責主業，“三個集中”優化布局和調整結構，其戰略制定緊密圍繞著國家重大戰略。央企控股上市公司在執行集團戰略的同時，實際上也在服務國家重天戰略。央企控股上市公司往往擁有較強的研發能力和技術積累，2024年前三季度，滬市的央企控股上市公司研發費用合計1514.82億元，同比增長 3.74% ；平均每家央企研發費用規模達到7.05億元，57家央企研發費用占營收比重超 5% 。通過優化資源配置、探索技術創新、引領產業升級，能夠更有效地支持國家重大戰略的實施，確保國家戰略資源的合理利用和高效分配。

二是深化國資國企改革。2024年，中央企業完成戰略性新興產業投資2.7萬億元，同比增長 21.8% ，占總投資的比重首次突破 40% 。央企控股上市公司通過落實集團戰略，可以推動國有資本向關鍵領域和優勢產業集中，實現國有經濟布局優化和結構調整。這有助于國有企業做強做優做大，增強核心功能，提升核心競爭力。此外，央企控股上市公司作為資本運作的平臺，積極推進資產重組，2024年，涉及資產重組公告的央企控股上市公司占比為 9.79% ，較全市場 6.8% 而言更具活躍度。通過重組整合，并以此做強主業、發揮戰略支撐與產業引領功能，央企控股上市公司能夠充分發揮資本市場功能，有效地優化資源配置。

三是增強央企集團實力。央企控股上市公司通過提升產品和服務質量，持續擴大在關鍵行業和領域的競爭力和影響力，不僅有助于提升央企集團的整體硬實力和市場地位，創建世界一流示范企業和專精特新示范企業，也為央企集團的長期發展提供了堅實的支撐。

四是提升上市公司質量。英企集團的戰略布局具有前瞻性和實用性，對央企控股上市公司具有深遠的指導意義，踐行央企集團戰略，能夠更好地把握市場發展規律和政策導向，從而在關鍵領域和行業中占據競爭優勢，實現高質量發展，為股東和社會創造更大價值。截至2024年底，境內央企控股上市公司總市值同比增長 17.6% 。

趙龍生

央企控股上市公司服務集團戰略面臨的挑戰

戰略規劃缺乏集團視角

一是對集團戰略認識不充分。部分上市公司未能充分理解集團戰略意圖，導致存在“同一戰略、不同解釋”的問題。由于對集團戰略的理解不深入，上市公司在執行過程中可能會出現方向性的偏差，無法準確把握戰略的核心要點和自標，從而影響戰略的實施效果。

二是戰略規劃與集團戰略不一致，戰略目標存在脫節。部分上市公司在制訂戰略規劃時，未能充分考慮集團的整體目標和長遠規劃，導致其戰略目標與集團戰略目標出現脫節。這種脫節不僅會削弱集團的整體協同效應，還可能導致資源浪費和投資回報率降低。

三是資源配置失衡。由于缺乏集團視角，部分上市公司在資源配置上可能會出現失衡，將資源過多地投入與集團戰略不相符的領域，而忽視了對集團核心業務和關鍵項目的支持。這種資源配置的失衡可能造成對長期發展的忽視，削弱集團的整體競爭力，影響其在市場中的地位。

戰略落地執行力度不足

一是缺乏明確的執行計劃。在制定戰略規劃之后，部分上市公司未能制訂出詳盡的執行方案，這使得戰略難以在實際操作中得到有效實施。規劃拆解不正確、監控考核不到位、逐年指標有偏差、資源支撐不匹配等因素，均可能導致戰略規劃與日常運營之間的脫節，使得戰略目標無法轉化為具體的行動指南。

二是缺乏聚焦行動。上市公司在執行戰略時，可能會同時啟動多個項目和任務，但由于缺乏清晰的優先級劃分，導致關鍵項目無法獲得足夠的資源和注意力，從而影響整體戰略的推進速度和效果。缺乏聚焦的情況下，公司可能會在非核心項目上投人過多資源，而忽視了對核心業務和戰略目標的支持，這不僅降低了資源的使用效率，還可能錯失市場機遇。

戰略監督和調整機制不完善

一是缺乏有效的監督和反饋機制。部分上市公司任務監督機制不健全，考核與激勵系統沒有與戰略關聯，導致戰略執行過程中的問題無法及時發現和糾正，使得戰略執行的效果與預期目標產生偏差，偏離上市公司的最佳利益。此外，反饋機制是上市公司了解制度執行效果、發現問題和進行調整的關鍵。部分上市公司反饋機制反應遲緩，公司就無法及時掌握制度執行的真實情況，從而無法

做出相應的調整和優化。

二是戰略調整不靈敏。外部環境的多變性、競爭環境的復雜性以及內部管理的復雜性都增加了戰略調整的難度。在快速變化的市場環境中，上市公司如果無法及時捕捉到行業趨勢、消費者需求、自身內部條件的變化，其戰略調整就會顯得遲鈍，無法迅速響應內外部環境的變化。

優化央企控股上市公司戰略管理相關建議

加強戰略學習與宣貫

一是系統學習與理解戰略。集團公司可以組織員工系統學習國家戰略和集團戰略的內涵、目標和要求，通過專題講座、研討會、培訓等形式，使得上市公司深入理解和貫徹國家及集團層面的戰略規劃。通過強化戰略共識，提高戰略規劃的上下連貫性和可行性，以確保企業行動與國家發展大局和集團長遠目標保持一致。

二是持續關注國家重大戰略調整情況。國家戰略規劃體系集中體現了黨和國家的戰略意圖和中長期發展目標，具有全局性、長遠性、根本性的影響。通過持續關注這些國家重大戰略調整，可以更好地適應國家發展大局，把握發展機遇，同時也能夠及時應對挑戰，確保在不斷變化的環境中保持競爭力和可持續發展。

一體化貫徹戰略目標

一是上市公司戰略規劃需要得到集團公司的審批。上市公司自身戰略要和集團戰略保持一致，構建戰略規劃一體化貫徹制度，將戰略概念轉化為具體的戰略目標。子企業在研究、制定戰略時，需要嚴格落實集團戰略。上市公司首先需要根據集團公司的整體戰略規劃，結合自身的實際情況，提出發展戰略規劃編制要求。上市公司各業務部門及子公司根據宏觀經濟環境、政策環境、行業環境、市場環境和競爭環境的研究，形成本業務部門的戰略規劃。上市公司戰略部門結合各部門戰略規劃形成整體公司戰略，上報集團公司進行審查。

二是根據戰略目標編制年度經營計劃、年度預算。基于戰略規劃，上市公司編制年度經營計劃，具體的業務目標、關鍵績效指標（KPIs）、市場策略、產品開發計劃等。年度經營計劃是戰略規劃的具體實施步驟，它將戰略目標分解為可操作的短期目標。經營計劃決定了年度預算的編制，包括對收人、成本、投資和現金流的預測。預算的編制需要與經營計劃緊密對應，確保財務資源能夠有效支持業務活動的開展。在年度預算編制完成后，必須由戰略規劃部門進行審核并批準，以確保所有的新增投資都與既定戰略規劃緊密相連。

三是以戰略目標作為考核內容。考核部門將根據年度預算，結合戰略規劃和經營計劃，為各部門制定考核指標，確保考核結果與戰略規劃保持一致。通過該機制的設計，確保從集團股東到各個部門都參與到戰略規劃的制定、審核、執行和考核中，形成一個閉環的管理過程，確保戰略規劃在各個層面得到貫徹和落實。

跟蹤落實戰略目標

一是定期跟蹤戰略目標執行情況、積極推進戰略落實。為了確保戰略目標的有效實現，建議上市公司建立一套完善的戰略執行跟蹤和監控體系，通過定期檢查和評估，監控戰略任務的進展情況，及時發現并解決實施過程中出現的問題，確保每項任務都能嚴格遵循預定的時間表和質量標準，從而積極推進戰略的落實，實現長期發展目標。

二是構建戰略執行的反饋體系，及時調整戰略目標。上市公司可以通過構建一個全面的戰略執行反饋體系，以促進戰略目標的動態調整和優化。這一體系旨在鼓勵員工積極參與，提出他們對于戰略實施過程中的見解和建議，從而使得上市公司能夠及時捕捉到戰略執行的實際情況和潛在問題。通過這種開放的溝通機制，上市公司可以迅速響應員工的反饋，不僅能夠解決戰略實施中遇到的具體問題，還能夠根據市場變化和內部發展需要，靈活調整戰略目標和執行計劃，確保戰略規劃的適應性和前瞻性，從而推動企業持續向前發展。

三是以重點項目為載體落實集團戰略，建立重大項目協調推進機制。扎實推動國內外重大項目開工建設，努力取得新進展。關注重點項自落地，開展全要素全過程調度協調，解決項目推進中的“堵點、難點”，上下協同形成合力，確保項目按計劃實施。著眼重點項目，聚焦節點工程，按季分組開展重大項目專項調研督導，狠抓進度管理。對于路徑落實不到位的，針對落后事項建立重點督辦機制，進行橫向到邊，縱向到底的實時在線監管和硬約束。

構建央地合作模式，推進落實重點項目

一是單獨成立業務協同部負責戰略協同工作。縱向上，建立集團協同部門一子公司協同主管領導、協同對口部門一重點分支機構協同主管領導和部門等三級組織管理體系；橫向上，建立地區業務協同聯席會議機制，各單位共享信息、客戶與渠道資源，根據當地政府、當地市場、當地客戶的需求，聯合開展項目拓展服務。通過聯合營銷，在項目資源、業務專長、資金配置等方面相互配合，共同開發重點客戶。

二是協調推動地企落地。與地方政府共同規劃重點項目，地方政府為項目提供必要的資源支持，包括王地、資金、政策等，上市公司負責進行具體項目的實施建設。建立地企聯動協調服務保障領導小組，定期召開會議，上下銜接、上下溝通，解決項目實施過程中遇到的問題。這種機制不僅有助于快速響應和解決問題，還能加強地方政府與企業之間的合作關系，共同推動項目的高質量發展。

充分發揮資本運營平臺功能，確保關鍵戰略落地

一是優化資源配置和資產整合。央企控股上市公司可以通過建立多元化投融資平臺，圍繞產業鏈上下游發展戰略性新興產業和未來產業，整合優化國資布局，服務于國家的戰略目標。通過主業聚焦型專業歸集，將分散的資源和業務集中到特定上市平臺，剝離與主業或戰略不相符的資產，優化資源配置，增強核心業務競爭力。靈活運用發行股份購買資產、非公開發行股票、換股吸收合并等方式，推動優質資產向上市公司集中，提升資產質量和運營效率。

二是進行前瞻性布局，推動產業創新升級。發揮耐心資本的功能，通過長期性的投資對具有潛在高效益但在初期可能無法產生即時經濟回報的基礎研究技術提供資金支持，包括通過基金、股權等多種運營手段對戰新產業和未來產業進行重點孵化和培育，為高質量發展注人動力。瞄準關鍵核心技術和重點產業進行定向突破，強化企業創新主體地位，圍繞產業鏈部署創新鏈，提高科技投入產出效率，并加大原創性、引領性技術研發投入。