“雙一流”建設高校“院辦校”改革的實踐與探索

“校為統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，院為辦學實體”是世界一流大學普遍采用的治理模式。近年，我國多所“雙一流”建設高校（如北京大學、清華大學、上海交通大學等）率先開展“院辦校”探索，旨在提升高等教育辦學質(zhì)量、激發(fā)學院辦學活力。面對新形勢、新任務，鄭州大學看清大勢找定位、圍繞戰(zhàn)略把方向、聚焦問題抓改革，構(gòu)建高質(zhì)量發(fā)展體制機制，穩(wěn)步推進“院辦校”改革。

一、放得下：菜單式授權(quán)，不強求全盤下放

近年，盡管部分高校在不同程度上開展了“院辦校”改革探索，但整體仍處于初級階段。當前，關于“院辦校”的研究較為零散，缺乏系統(tǒng)性，可供借鑒的經(jīng)驗相對有限。鑒于此，改革必須立足實際，通過一線調(diào)研，從現(xiàn)實需求中找準“點位”，再由點到面穩(wěn)步推進。鄭州大學分別于2017年、2022年人選“世界一流大學”建設高校、“雙一流”建設高校名單。近年，學校確立了高水平綜合性研究型大學的辦學定位，堅持內(nèi)涵式、高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展路徑，突出“雙一流”建設在培養(yǎng)一流人才、服務國家戰(zhàn)略需求、爭創(chuàng)世界一流方面的導向作用，各項工作穩(wěn)步推進，改革發(fā)展成效顯著。當前，鄭州大學融合發(fā)展完成綜合性大學布局、立德樹人形成完備人才培養(yǎng)體系、科技創(chuàng)新助推創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展、國際交流與產(chǎn)學研合作廣泛，進人新的發(fā)展階段。同時，學校具有規(guī)模大、學科門類多、辦學層次豐富的特點，現(xiàn)有在校生7.4萬余人，專任教師4500余人，校本部設有51個院系、118個本科專業(yè)。基于學校的發(fā)展戰(zhàn)略、學科特點和外部環(huán)境推進“院辦校”改革，合理劃分學校和學院的權(quán)責，能夠充分發(fā)揮雙方優(yōu)勢，實現(xiàn)學校科學、高質(zhì)量發(fā)展。

自2023年7月起，鄭州大學立足一流大學發(fā)展實際，加快推進“院辦校”改革試點工作。學校采用“試點學院”先行先試的改革方式，通過試點探索充分檢驗改革效果一若發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏，若試點成功則逐步擴大范圍，進而總結(jié)出更多可復制、可推廣的經(jīng)驗。學校選取10個職能部門和10個學院作為試點，構(gòu)建“院為實體”的校院兩級管理體系，對校院兩級管理體系進行改革探索。為確保權(quán)力“放得下”，學校在深入調(diào)研9所高水平大學后啟動改革，并多次組織相關職能部門與試點學院召開專題研討會，系統(tǒng)收集試點學院所需的授權(quán)清單，明確職能部門改革核心內(nèi)容，細致梳理職能部門與試點學院在“院辦校”改革中的制度清單（其中已確立制度126項，計劃新建制度80項）。

學校將“院辦校”改革作為完善內(nèi)部治理體系、加快一流大學建設的重要舉措，按照“試點先行、典型引路、以點帶面”的工作思路，秉持“動力自下而上、事權(quán)應放盡放、資源盤活用好”的改革理念，以試點學院改革為引領，推進辦學重心整體下移。學校從長遠規(guī)劃出發(fā)，統(tǒng)籌考慮人事制度、財務制度、人才培養(yǎng)、國際化辦學等工作，結(jié)合學院人事、財務等基礎條件，依據(jù)學科類型和特色實施菜單式授權(quán)，允許各學院“先后起跑”，不強求全盤下放、同步推進。鄭州大學在改革實施意見中強調(diào)，“院辦校”改革的總體目標是：推進管理重心下移，擴大學院辦學自主權(quán)，實現(xiàn)“院為實體”的辦學，進一步完善中國特色現(xiàn)代大學治理結(jié)構(gòu)和體系，推動學校內(nèi)涵式發(fā)展，充分激發(fā)學院活力，提升教育質(zhì)量和辦學水平，加速“雙一流”建設進程。

二、接得住：放權(quán)不放任，校院雙向聚力

（一）放權(quán)不放任，制度做支撐

黨的二十屆三中全會審議通過的《中共中央關于進一步全面深化改革推進中國式現(xiàn)代化的決定》提出進一步全面深化改革的原則，其中包括“堅持以制度建設為主線，加強頂層設計、總體謀劃，破立并舉、先立后破，筑牢根本制度，完善基本制度，創(chuàng)新重要制度”。構(gòu)建系統(tǒng)完善、科學規(guī)范、運行有效的制度體系，貫穿法治精神，是全面深化改革的重要保障。鄭州大學制定《鄭州大學一流大學建設體制機制改革方案》，印發(fā)《鄭州大學校院兩級管理體制改革實施意見（試行）》，出臺《鄭州大學“雙一流”建設項目管理辦法（暫行）》，編制“雙一流”建設項目整體規(guī)劃建議方案，并定期開展績效考核與評價，為改革實施提供制度支撐。

（二）放權(quán)不放任，統(tǒng)攬不包攬

學校聚焦重點任務，強化系統(tǒng)協(xié)同。成立由校黨委書記、校長擔任組長，分管校領導擔任副組長，各職能部門為成員單位的“校院兩級管理體制改革領導小組”。同時，組建綜合協(xié)調(diào)組、財務專項改革組等多個專項改革組，具體負責組織協(xié)調(diào)、推進實施、督促指導各項改革工作。此外，學校發(fā)揮統(tǒng)攬全局、協(xié)調(diào)各方的作用，堅持突出重點、應放盡放，各學院則各司其職，有序推進改革。

（三）放權(quán)不放任，落實抓質(zhì)效

學校聚焦關鍵環(huán)節(jié)，強化落地見效。一方面，出臺《鄭州大學“院辦校”改革全程實施方案》，緊密圍繞人事管理、財務管理等重點領域，緊盯改革時間節(jié)點，進一步明確機關部門需要下放的事項清單。同時，建立校院實時會商機制，實行改革推進情況“雙月報”制度，定期聽取學院工作匯報并強化監(jiān)督。此外，學校鼓勵試點院系對機關部門“放管服”情況進行評價，以確保下放事項能夠有效承接并順利落實，形成完整的工作閉環(huán)。另一方面，從“校辦院”向“院辦校”轉(zhuǎn)變過程中，隨著學校放權(quán)推進，學院如何有效承接成為師生關注的焦點。“接得住”下放的各類資源，是對學院治理能力的考驗。各學院面對自主權(quán)擴大的新形勢，需要依據(jù)學院類型和學科特點，主動提升業(yè)務能力、整合現(xiàn)有資源、創(chuàng)新管理方式。以材料科學與工程學院為例，面對下放的職稱評審權(quán)，學院重塑職稱評審推薦機制，發(fā)揮職稱評審對學科建設和學院發(fā)展的促進作用。具體而言，學院全面量化職稱評審標準，將教學、項目、獲獎、論文及論著等主要業(yè)績“算分數(shù)”量化，并創(chuàng)新性地將教授助企、橫向大額科研經(jīng)費、擔任班主任等納入職稱評審考核量化指標；考古與文化遺產(chǎn)學院則積極推進實踐基地建設，提升人才專業(yè)技能，高質(zhì)量推進考古學學科建設創(chuàng)新中心等平臺建設。在依法依規(guī)前提下，學校保障學院運行的主體性和自主性，充分賦予學院辦學和管理自主權(quán)，使各學院的發(fā)展動力源于自身使命和目標，而非單純依靠學校推動，以學院的“活”營造基層百花齊放、亮點紛呈的局面。

三、用得好：一院一策，不同模式殊途同歸

如何讓下放的權(quán)限成為激發(fā)改革創(chuàng)新熱情、推動制度創(chuàng)新的有力杠桿，對學院而言是一大挑戰(zhàn)。學院要主動思考、長遠謀劃，充分考慮改革目標、過程、成效及潛在風險，定邊界、把節(jié)奏、控力度，在自主決策的同時，確保學院健康有序發(fā)展，穩(wěn)步提升教育教學質(zhì)量。學院要從創(chuàng)新管理人手，堅持問題導向，圍繞“接住用好、服務到位、監(jiān)管有效”的原則，推進學院層面的體制機制改革，確保改革落地見效。

（一）堅持“問題導向”的新發(fā)展理念

長期以來，學院層面缺乏專門管理和服務師資隊伍的機構(gòu)，師資隊伍的技能培訓、師德師風建設、教師評價等工作存在多方管理、資源分散的問題，難以形成教師發(fā)展的全流程管理、反饋與激勵機制。針對這一現(xiàn)狀，在“院辦校”改革背景下，生命科學學院率先成立學院教師發(fā)展中心，以此為抓手，構(gòu)建立體化、閉環(huán)式的師資隊伍高質(zhì)量建設和發(fā)展機制。學院教師發(fā)展中心統(tǒng)籌組織教師培訓、考核、評聘等工作，掌握教師多維度發(fā)展數(shù)據(jù)，梳理共性問題，跟蹤職業(yè)發(fā)展態(tài)勢，制定公平合理的聘用和激勵政策，實現(xiàn)對師資隊伍的全過程管理。

（二）建立“精準考核”的監(jiān)督機制

物理學院將公用房配置與績效掛鉤，建立資源占用與貢獻的關聯(lián)機制。每位教師既享有基礎使用面積，又可自主申請超額空間。學院針對超額面積設立不同階梯的考核標準，將科研貢獻及空間資源占用情況進行公示并納入考核體系。目前，已釋放物理空間4000余平方米，有效保障了國家級高層次人才和求是科研人員的實驗和辦公用房需求。水利與交通學院修訂研究生導師考核辦法，將研究生就業(yè)率、國際交流比例、導師指導時長等與學科建設密切相關的指標納入考核體系。

（三）完善“一院一策”的評估機制

實施“一院一策”，即學校向?qū)W院賦權(quán)，各學院可根據(jù)自身發(fā)展水平和辦學實際，選擇適合的改革路徑。各學院立足實際，積極探索，釋放創(chuàng)新活力。例如，水利與交通學院將教職工參與學院公共事務管理納入考核體系，考核結(jié)果與年終績效、職稱評審掛鉤，提高了學院運行效率，推動了學院一流學科建設、一流師資隊伍和一流管理水平的提升。

參考文獻：

[1]懷進鵬.深化教育綜合改革[N].人民日報，2024-08-21.

責編：勉耘