全球化：請回答2025

創業征途上，往往沒有那么多的驚心動魄，其關鍵節點屈指可數，而海外市場的抉擇便是其中之一。全球化成敗的核心，絕非戰術層面的推演，而是根植于創始人靈魂深處的認知革命。在面對是否拓展海外市場時，你必須叩問內心：全球化于你而言，究竟是錦上添花的“第二曲線”嘗試，還是關乎企業存續的生死戰略？

“戰略”一詞最殘酷也最真實的定義，便是“不做就會死”。只有當開拓海外市場成為你血脈僨張的生存本能，而非權衡利弊后的選項時，才可能真正破局。這種心態的轉變，意味著創始人必須從骨子里接納其所需的資源傾斜、組織重塑與長期忍耐。它要求你摒棄淺嘗輒止的“嘗試”心態，將“活下去”的意志與全球化的目標融為一體。

只有當“不做即死”的緊迫感穿透組織的每一根神經，才能激發出穿透市場壁壘、贏得殘酷競爭所必需的決絕與韌性，才能把海外市場真正做好。

三個全球化錯誤

回顧我們的全球化歷程，早期犯了幾個影響深遠的錯誤。

第一個錯誤，是我們沒有把全球化提升到“不做就會死”的戰略高度。這種認知上的不足，直接導致了資源投入和決心的欠缺。

第二個錯誤，我們將“全球化”狹隘地等同于“出海”，并且在執行上出現了偏差。當時我們簡單地在組織內部設立了一個“出海部門”，但這恰恰埋下了隱患—世界上并沒有一個叫“出海”的國家，這使得該部門像無頭蒼蠅一樣，缺乏明確的目標市場，精力分散，難以在任何單一市場打深打透。

后來，我們逐漸意識到，全球化初期資源本就有限，必須從一開始就聚焦到一個具體的“橋頭堡”區域進行突破，然后再逐步擴張。而這個區域的選擇至關重要，它必須能夠成功輻射其他高價值市場。

基于地理鄰近、時區便利、無貿易戰（與美國相比）以及感覺“亞洲人更好說話”等考量，我們當時選擇了東南亞和日本作為突破口。但事實證明，這個選擇是有問題的。日本和東南亞市場的成功案例，對價值最高、影響力最大的美國市場缺乏輻射力和說服力。因為美國客戶很可能根本不了解那些日本客戶。

反過來看，全球企業軟件有兩個公認的制高點：中國和美國（硅谷）。在這兩個市場取得的成功案例具有強大的全球輻射效應。比如，服務好中國銀行的經驗，能有力支撐我們贏得泰國銀行的信任。而攻克美國市場尤為關鍵，不僅因為其案例的全球說服力，更因為其極高的天花板：美國企業付費能力強、意愿高。而且我們有過切身體會，曾經有客戶明確表示，系統穩定性帶來的價值遠超成本—系統宕機5分鐘可能導致股價下跌的損失，遠大于支付給我們的軟件費用。他們甚至直接告誡我們：“千萬別把時間花在省錢上。”因為測試系統的成本已是百萬美元級別，核心系統一旦故障，損失更巨大。這清晰地表明，只要軟件能帶來真正重要的價值，他們是非常愿意付費的。

第三個錯誤，是用“出差心態”來運作全球化業務。這種做法注定無法成氣候。

試想一下，如果你抱著出差的心態去美國談業務，和客戶聊得很投機，兩周后，對方再邀約你一起聚餐，你怎么辦？只能尷尬地告知對方你已經回國。而且因為你抱著出差心態，所以每次到美國，為了“高效”利用時間，往往會把客戶拜訪安排得十分密集，這顯然不是深耕業務、建立長期信任的心態。事實上，只有當核心團隊真正“肉身常駐”海外，才能深度理解當地市場、客戶真實需求和潛在的產品機會，從而取得實質性成果—身體在哪里，注意力就在哪里。

那么，在組建海外團隊時，團隊應該是本地招聘還是國內派遣呢？我們的實踐表明，兩者單一使用都不理想。純本地招聘的團隊與企業文化的融合過程漫長；而國內派遣的同事，往往也難以擺脫“出差心態”，難以真正深入當地市場。最好的做法是因崗制宜，采用混合模式：像售前、銷售、解決方案、售后這些直接面向客戶、涉及本地合規與客戶關系的崗位，必須本地化，因為客戶天然更信任本地人。而像部分研發、產品經理等崗位，在初期沒有本地團隊時，可以由國內派遣作為過渡。

在剛進入海外市場時，相比本土企業，我們確實面臨巨大劣勢。那么，我們靠什么競爭？事實上，中國團隊有自己的獨特優勢：一是，強大的技術能力。中國的工程實力，即使在硅谷也極具競爭力，DeepSeek的成功就是有力例證。二是，卓越的供應鏈能力。尤其在硬件、消費品等制造相關領域，中國的優勢非常顯著。三是，我們愿意并能夠提供“貼身服務”的苦工精神。這也是我們在美國破冰階段的關鍵之一，正是這種細致、投入的服務態度，成為了我們打動早期客戶的重要砝碼。

全球化破冰法則

將業務推向全球，尤其在從0開始的破冰階段，其挑戰的艱巨性與復雜性，無異于開啟一場全新的創業征程。這段旅程充滿未知，也遍布著前人踩過的坑。結合我們自身在全球化過程中的經驗與教訓，我想與同樣懷揣全球雄心的創始人們分享幾點核心建議。

首先，要尋找并招聘一位經驗豐富的本地銷售人員，而且創始人必須親自下場，與銷售一起深入一線，共同拜訪客戶。這不僅是為了表達誠意，更是快速融入當地商業生態、理解客戶真實痛點和決策鏈條的最直接途徑。優秀的本地銷售往往具備強大的目標驅動力和銷售管理能力，能與技術背景出身的創始人形成極佳的互補。事實上，我們遍布各地區的負責人，大多擁有深厚的銷售背景。他們帶來的價值清晰可衡量—直接用收入成果說話，這在評估產出時具有天然的優勢。而且最終能否招到優秀的銷售人員，也是對公司產品市場化效果的一種驗證—精明的銷售絕不會將職業生涯押注在一款他們認為賣不動的產品上。

其次，若決心深耕海外，特別是ToB領域，創始人必須做好長期巨額投入的心理準備和財務規劃。建議至少預留300萬美元的預算，并清醒地認識到：在最初的兩到三年里，每年投入百萬美元而可能顆粒無收，是市場教育、產品本地化、合規建設與團隊搭建的常態。

最后，CEO必須像初創公司創始人一樣，將核心精力與焦點傾注于此。這需要你以創業者的敏捷，快速決策，靈活調配資源，高效驅動整個公司在海外市場運轉起來。

當我們將目光投向產品本身，中國企業在出海時常會陷入一些基于本土經驗的思維陷阱，最容易犯這幾個方面的錯誤。

第一，低估了“安全合規”的優先級。國內市場常常陷入“卷性能”的競賽，但在海外，尤其是歐美成熟市場，“安全合規”才是敲開大客戶之門、獲取高溢價的基石，而產品性能往往做到“夠用”即可。比如，金融行業的客戶會要求SOC1/SOC2合規證明，保險和醫療客戶則緊盯HIPAA認證。這些認證絕非一蹴而就，通常需要一年半載甚至更長時間準備。若在簽約的關鍵時刻無法出示，煮熟的鴨子也會飛走。

第二，服務于海外市場的產品，與國內版本絕非簡單的多語言轉換關系，它們往往是架構、商業模式乃至目標客群都迥然不同的“兩個產品”。以PingCAP為例，國內主推私有化部署（賣的是軟件與創新），但在海外，我們只提供云服務。軟件與云服務的邏輯、產品市場契合點（PMF）甚至所需的產品團隊能力模型都大相徑庭。

第三，擺脫國內無休止的指標內卷至關重要。海外的客戶通常只關注你的服務能為他們的業務帶來什么樣的價值。因此，現在我們公司研發團隊最關注的指標不是產品性能，而是能否實現“客戶成功”。

第四，對UI/UE的重視程度不夠。我們曾錯誤地認為“產品扎實”即萬事大吉，殊不知優秀的UI/UX設計是投資回報率極高的環節。美國市場尤其擅長“講故事”，而官網和產品界面正是最佳的敘事舞臺。

在商業化路徑上，策略的選擇直接影響成敗，有幾點建議可以給大家做參考。

首先，謹慎選擇客戶，而不是被客戶挑選。憑借產品創造的高價值，我們始終聚焦于與行業頭部或知名大企業合作。一個行之有效的技巧是：清晰列出你所在領域全球最頂尖的目標客戶清單。在出海初期，最明智的策略就是，給每位銷售分配明確的攻堅目標（例如，“你負責拿下索尼”，“他負責攻克任天堂”），避免資源分散和盲目出擊。

PingCAP一直以來的戰略，就是專注于大客戶。

關于如何去定義“大客戶”，我們的標準是一年能為我們貢獻100萬美元以上的客戶。其底層邏輯在于LTV（客戶生命周期價值）—客戶在整個合作周期內帶來的總收益。當你思考自己的大客戶標準時，不妨在你初步設定的數值基礎上乘以3到5倍，這可能才是一個北美客戶真正的LTV。

LTV除了對判斷客戶潛力有幫助，對于判斷公司的發展重心也有重要的參考價值。尤其是在我們糾結于是選擇PLG（產品驅動增長），還是SLG（銷售驅動增長）的時候，LTV給了我一些啟發。我覺得這兩個模式的核心都與LTV相關。如果用戶的LTV不長，也就是用戶接受產品的速度很快、使用周期較短，那你們就是PLG。因為對你們來說，重點是快速迭代產品，然后讓用戶用得滿意、愿意迅速付費。反之，如果用戶的LTV較長，那你們則更偏向于SLG，因為要花時間沉淀商業的這些專有技術，想辦法讓交付實施更可靠。

這個過程雖然長，但一旦成功，單客戶價值可能高達百萬美元。因此，無需糾結模式標簽，你的產品基因與商業模式早已指明方向。真正值得全力以赴的，是持續為客戶創造不可替代的核心價值。

其次，提升自己講故事的能力。這往往是華人創始人的短板，需要刻意提升，學會將產品價值與公司愿景以打動人心、符合當地語境的方式有效輸出。

最后，把營銷后置。營銷應該是錦上添花，而不應該反過來先布道。在市場冷啟動階段，最核心的是傾盡全力服務好最初的幾個燈塔客戶，讓他們成為自己產品故事的代言人。

隨著全球化進程的深入，組織的國際化基礎成為支撐。檢驗團隊國際化成熟度有兩個實用的硬指標：第一，能否實現全英文辦公？例如，我們的內部高管會議，即使全員都是中國人，也堅持使用英文進行。這不僅為未來外籍高管的加入鋪平道路，更能確保所有歷史記錄（如會議紀要）對全球成員透明可查。第二，是否采用了真正國際化的協作工具？判斷標準不在于工具是否支持英文界面，而在于分布在全球各地的同事是否能無縫、習慣地使用它。

回顧這段充滿挑戰與收獲的旅程，我有一個深刻的反思：如果我們在啟動全球化之初，國內收入為零，或許轉型的決心會更純粹，行動會更果決。2017年我們邁出全球化第一步時，國內業務已有數千萬人民幣的收入。這筆收入說大不大，說小不小，卻在持續增長，無形中讓國內組織變得日益“厚重”，客觀上拖慢了我們全球化開拓的步伐。

對于正站在全球化起跑線上的公司，我最后的建議是：堅決一些。在戰略清晰、資源到位的前提下，以破釜沉舟的勇氣和二次創業的激情，傾注全力擁抱全球市場。全球化是一場考驗耐力與智慧的馬拉松，而破冰階段的正確認知、堅定投入和關鍵避坑，將深深夯下長遠成功的基石。前路雖艱，但風景無限。