拓寬人才選育視野 優(yōu)化大型建筑國(guó)企內(nèi)部人才資源開(kāi)發(fā)

在現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，人才資源的開(kāi)發(fā)與利用是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。在建筑行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和國(guó)企深化改革的雙重壓力下，企業(yè)一方面面臨優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人員等關(guān)鍵崗位的人才厚度不足，又亟須培育一批具備智能建造、綠色建造等新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域的新型專業(yè)與復(fù)合型人才，因此，必須建立與之相匹配的人才培養(yǎng)體系，提高企業(yè)人才價(jià)值轉(zhuǎn)化的效率，以實(shí)現(xiàn)人力資源供給和戰(zhàn)略發(fā)展需求的有機(jī)適配。

大型建筑國(guó)企人才選育的共性困境

組織壁壘森嚴(yán)人才流動(dòng)受阻一些大型建筑國(guó)企各分/子公司、項(xiàng)目部之間宛如“獨(dú)立王國(guó)”，各板塊自成體系的管理邏輯伴隨行政化的人才調(diào)配模式，將一大批“隱形人才”困于一道道部門(mén)墻、業(yè)務(wù)墻、地域墻之內(nèi)，導(dǎo)致跨部門(mén)協(xié)作時(shí)“人才可見(jiàn)度低”、重大項(xiàng)目攻堅(jiān)時(shí)“人才調(diào)配緩”、新興業(yè)務(wù)拓展時(shí)“人才發(fā)掘困難”等連鎖反應(yīng)。一些有潛力的員工因缺乏跨單位的實(shí)踐歷練與多場(chǎng)景的能力驗(yàn)證，既難以突破專業(yè)視野的局限，也無(wú)法在組織全局中找到適合自己的賽道。這種人才流動(dòng)的阻滯，使得企業(yè)空有龐大的人才資源，卻難以形成與轉(zhuǎn)型升級(jí)相匹配的人才集聚效應(yīng)。

職業(yè)通道單一人才流失風(fēng)險(xiǎn)大許多大型建筑國(guó)企的職業(yè)發(fā)展通道仍然局限于行政職務(wù)晉升，這種機(jī)制迫使擅長(zhǎng)技術(shù)攻關(guān)、項(xiàng)目管理等專業(yè)領(lǐng)域的核心人才為突破職業(yè)天花板不得不向管理崗位非理性流動(dòng)。由于缺乏專業(yè)技術(shù)、研發(fā)序列等多元發(fā)展通道的設(shè)計(jì)，大量具有專精特長(zhǎng)的員工在面臨職業(yè)瓶頸時(shí)，既無(wú)法在垂直領(lǐng)域持續(xù)深耕，也難以獲得與其能力匹配的價(jià)值認(rèn)可。這些問(wèn)題在導(dǎo)致人才流失風(fēng)險(xiǎn)加大的同時(shí)，更暴露出企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人才“空心化”的隱性危機(jī)。

重使用輕培養(yǎng)人才價(jià)值開(kāi)發(fā)不足建筑行業(yè)普遍存在“重使用輕培養(yǎng)”的人才管理傾向，人才價(jià)值開(kāi)發(fā)難以匹配行業(yè)變革需求。在培養(yǎng)內(nèi)容上，以傳統(tǒng)施工技術(shù)培訓(xùn)為主，缺乏關(guān)于智能建造、數(shù)字化運(yùn)維等新興領(lǐng)域的能力建設(shè)；在培養(yǎng)方式上，課堂講授式培訓(xùn)與實(shí)戰(zhàn)演練場(chǎng)景脫節(jié)，關(guān)鍵崗位人才缺乏在重大項(xiàng)目攻堅(jiān)、技術(shù)創(chuàng)新迭代中的系統(tǒng)性歷練；在培養(yǎng)對(duì)象上，未能充分建立基于人才成長(zhǎng)周期的分類培育機(jī)制，“一刀切”式的培養(yǎng)難以激發(fā)高潛人才的突破性成長(zhǎng)，也無(wú)法滿足成熟人才的復(fù)合化發(fā)展訴求。

選育機(jī)制割裂人才開(kāi)發(fā)閉環(huán)缺失大型建筑國(guó)企人才開(kāi)發(fā)更深層的矛盾，在于人才選拔和培育環(huán)節(jié)長(zhǎng)期處于割裂狀態(tài)，未能形成“以選導(dǎo)育、以育促選”的良性循環(huán)。在選拔環(huán)節(jié)，缺乏對(duì)“入選者”后續(xù)發(fā)展路徑的培養(yǎng)規(guī)劃，高潛人才被識(shí)別后往往陷入“放任自流”狀態(tài)；在培養(yǎng)端，各類培訓(xùn)項(xiàng)目缺乏過(guò)程觀察評(píng)估機(jī)制，培訓(xùn)成果與職業(yè)發(fā)展通道銜接不暢，致使人才培養(yǎng)難以轉(zhuǎn)化為人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)效。這種“選育兩張皮”的現(xiàn)象，不僅造成了企業(yè)人才培養(yǎng)資源的浪費(fèi)，更致使組織錯(cuò)失了在動(dòng)態(tài)實(shí)踐中持續(xù)發(fā)現(xiàn)和鍛造關(guān)鍵人才的重要機(jī)遇。

拓寬人才選育視野的戰(zhàn)略必要性

推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在要求高質(zhì)量發(fā)展要求企業(yè)從“資源驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“人才驅(qū)動(dòng)”。當(dāng)前，大型建筑國(guó)企在科技創(chuàng)新、管理升級(jí)、市場(chǎng)拓展等戰(zhàn)略領(lǐng)域全面發(fā)力，但傳統(tǒng)的“自上而下”人才調(diào)配模式仍制約著組織效能的充分釋放，拓寬人才選育視野是突破發(fā)展瓶頸的必然選擇。要以“打破組織壁壘、激活存量人才”為切入點(diǎn)，以全局視角重構(gòu)人才識(shí)別體系，以動(dòng)態(tài)機(jī)制激活跨組織協(xié)作，以戰(zhàn)略導(dǎo)向規(guī)劃人才成長(zhǎng)路徑。唯有將人才資源從封閉單元中解放，在更大范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)人崗適配、人盡其才，才能真正激活組織內(nèi)生動(dòng)力，推動(dòng)質(zhì)量變革、效率變革、動(dòng)力變革的協(xié)同演進(jìn)，為高質(zhì)量發(fā)展注入可持續(xù)的人才動(dòng)能。

適應(yīng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的迫切需求當(dāng)前，建筑行業(yè)正處于轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期。隨著城鎮(zhèn)化進(jìn)程的放緩、房地產(chǎn)市場(chǎng)的持續(xù)下滑，建筑業(yè)由“增量市場(chǎng)”轉(zhuǎn)向“存量市場(chǎng)”，企業(yè)面臨著巨大的生存和競(jìng)爭(zhēng)壓力。從裝配式建筑、綠色建筑、到城市更新，再到如今的智能建造，建筑行業(yè)的新技術(shù)、新“爆點(diǎn)”、新模式層出不窮；AI時(shí)代的來(lái)臨，推動(dòng)建筑施工企業(yè)謀求智能化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)唯有通過(guò)科技創(chuàng)新，方能確立差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此，企業(yè)要堅(jiān)持人才轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)延伸相匹配：一是要倡導(dǎo)主動(dòng)思變、不懼求變的職業(yè)狀態(tài)，挖掘和鼓勵(lì)人才向新興業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型靠攏；二是人才培養(yǎng)機(jī)制的建立要強(qiáng)調(diào)“選中育，育中選”的有機(jī)共融，通過(guò)拓寬人才選育視野，提升企業(yè)人才開(kāi)發(fā)能級(jí)，培育一批具有創(chuàng)新前瞻性思維、綜合發(fā)展?jié)摿Φ膹?fù)合型人才，以應(yīng)對(duì)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的巨大挑戰(zhàn)。

拓寬人才選育視野的實(shí)踐路徑

建立內(nèi)部人才市場(chǎng)機(jī)制大型建筑國(guó)企普遍存在組織架構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)單元分散化的結(jié)構(gòu)性特征，各分/子公司因地域分布、項(xiàng)目類型及管理文化差異，客觀上形成了不同的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和培育思路。傳統(tǒng)“封閉式”的用人機(jī)制，使員工受限于單一組織單元的價(jià)值判斷。為此，需以“一盤(pán)棋”思維重塑人才配置邏輯，構(gòu)建開(kāi)放共享的內(nèi)部人才市場(chǎng)。

一是搭建內(nèi)部人才流動(dòng)平臺(tái)。運(yùn)用信息化手段，開(kāi)發(fā)集員工簡(jiǎn)歷展示、崗位需求發(fā)布、人才匹配推薦、在線溝通交流等功能于一體的全員線上人才流動(dòng)平臺(tái)，打破企業(yè)內(nèi)部各子公司、部門(mén)層級(jí)間的用人壁壘，降低人才流失風(fēng)險(xiǎn)，使“隱形人才”突破組織邊界被識(shí)別，更通過(guò)市場(chǎng)化機(jī)制推動(dòng)人才價(jià)值重估。

二是開(kāi)展內(nèi)部公開(kāi)競(jìng)聘。針對(duì)高層級(jí)管理人員、新興業(yè)務(wù)方向負(fù)責(zé)人等關(guān)鍵崗位，推行“標(biāo)準(zhǔn)透明、過(guò)程開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)”的內(nèi)部競(jìng)聘機(jī)制。設(shè)置戰(zhàn)略筆試、公開(kāi)答辯、情景模擬等多元化評(píng)估環(huán)節(jié)，既考察現(xiàn)有能力存量，更關(guān)注未來(lái)發(fā)展?jié)摿Γㄟ^(guò)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制激發(fā)人才自我提升的內(nèi)驅(qū)力，形成“能者上、優(yōu)者進(jìn)”的良性生態(tài)。同時(shí)，通過(guò)內(nèi)部公開(kāi)競(jìng)聘的賽場(chǎng)搭建，引導(dǎo)一部分管理骨干向新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域流動(dòng)，使人才主動(dòng)適應(yīng)業(yè)務(wù)拓展和升級(jí)需求。

建立內(nèi)外人才交流機(jī)制在傳統(tǒng)的用人模式下，人才能力開(kāi)發(fā)往往受限于單一業(yè)務(wù)場(chǎng)景，難以適應(yīng)行業(yè)對(duì)復(fù)合型人才的迫切需求。通過(guò)構(gòu)建“橫向拓展+縱向深化+內(nèi)外聯(lián)動(dòng)”的掛職輪崗體系，能夠系統(tǒng)性打破人才能力成長(zhǎng)邊界，在實(shí)踐淬煉中實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值躍遷。

一是實(shí)施內(nèi)部輪崗掛職鍛煉。在橫向?qū)用妫ㄆ谶x派高潛人才跨單位、跨部門(mén)掛職輪崗，推動(dòng)跨領(lǐng)域知識(shí)遷移；在縱向?qū)用妫谕瑯I(yè)務(wù)條線建立“總部－子公司－項(xiàng)目一線”雙向垂直歷練通道，加速業(yè)務(wù)骨干從專業(yè)執(zhí)行向戰(zhàn)略統(tǒng)籌的能力躍遷；同時(shí)，結(jié)合內(nèi)部公開(kāi)競(jìng)聘，給予表現(xiàn)優(yōu)異者輪崗掛職鍛煉，作為人崗適配的考察環(huán)節(jié)之一。在輪崗掛職期間，將重大工程、重點(diǎn)區(qū)域、重要領(lǐng)域作為提升人才綜合能力的“淬煉場(chǎng)”，讓人才在解決復(fù)雜問(wèn)題中完成從單一技能到復(fù)合能力的升級(jí)。

二是開(kāi)展外部輪崗掛職交流。通過(guò)與上級(jí)單位、外部機(jī)構(gòu)的合作，選派優(yōu)秀骨干至外單位掛職鍛煉，學(xué)習(xí)行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和理念，為企業(yè)帶回新的管理思路和方法；與高校、科研院所、科技公司等建立“人才交換計(jì)劃”，通過(guò)聯(lián)合攻關(guān)實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)嫁接與人才視野拓展的雙贏。

健全多通道職業(yè)發(fā)展機(jī)制大型建筑國(guó)企面臨著傳統(tǒng)晉升體系與人才價(jià)值多元化之間的矛盾。“多通道”概念的引入能夠有效滿足員工多元化的職業(yè)發(fā)展需求，突破傳統(tǒng)國(guó)企單一的職務(wù)晉升通道的局限，打破人才發(fā)展的“獨(dú)木橋”效應(yīng)。

一是科學(xué)設(shè)計(jì)多通道發(fā)展體系。構(gòu)建“職務(wù)序列”“專業(yè)序列”和“技能序列”并行的職業(yè)發(fā)展通道，并設(shè)置清晰的職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)與轉(zhuǎn)換機(jī)制。“職務(wù)序列”側(cè)重戰(zhàn)略決策、資源整合、團(tuán)隊(duì)管理等綜合能力；“專業(yè)序列”聚焦于專業(yè)能力的精進(jìn)與深化，使業(yè)務(wù)骨干能夠在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)深耕細(xì)作，獲得與職務(wù)晉升相匹配的認(rèn)可與待遇；“技能序列”關(guān)注技能工種人員的技能提升與職業(yè)發(fā)展。多通道體系充分尊重員工的多元價(jià)值取向，激發(fā)人才的內(nèi)生動(dòng)力。

二是優(yōu)化專業(yè)晉升評(píng)審機(jī)制。在專業(yè)晉升評(píng)審中嵌入“以選導(dǎo)育”的邏輯，評(píng)審委員會(huì)不僅評(píng)估候選人現(xiàn)有業(yè)績(jī)和知技水平，更通過(guò)行為事件訪談、項(xiàng)目復(fù)盤(pán)答辯等方式識(shí)別其發(fā)展?jié)撡|(zhì)，將具備跨界潛力的業(yè)務(wù)骨干納入“未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者”類培養(yǎng)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)崗位評(píng)審與其他人才開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的有機(jī)整合，進(jìn)而構(gòu)建和迭代結(jié)構(gòu)合理、層次分明、富有活力的專業(yè)人才梯隊(duì)。

健全“選育一體”培養(yǎng)機(jī)制傳統(tǒng)人才培養(yǎng)模式中選拔與培育的割裂，導(dǎo)致高潛人才難以精準(zhǔn)識(shí)別、培養(yǎng)資源錯(cuò)位投放，為破解這層困局，必須將“選育一體”的核心理念納入人才開(kāi)發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)，形成“在選拔中培育、在培育中再選拔”的螺旋式進(jìn)階機(jī)制。

一是實(shí)施人才分層培養(yǎng)計(jì)劃。根據(jù)人才的不同成長(zhǎng)階段，對(duì)其進(jìn)行分類選拔，并明確勝任力標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施差異化培養(yǎng)。對(duì)入職初期員工，通過(guò)課程培訓(xùn)、導(dǎo)師帶教、崗位練兵等形式夯實(shí)專業(yè)基礎(chǔ)；對(duì)成長(zhǎng)期骨干，圍繞總承包管理、業(yè)務(wù)重難點(diǎn)等設(shè)置專項(xiàng)課題，輔以輪崗掛職、實(shí)戰(zhàn)演練式教學(xué)，以“行動(dòng)學(xué)習(xí)+跨界協(xié)作”模式破解復(fù)雜業(yè)務(wù)難題；對(duì)高潛人才，以新興業(yè)務(wù)、數(shù)字化智能化轉(zhuǎn)型等戰(zhàn)略任務(wù)為牽引，通過(guò)牽頭負(fù)責(zé)重大重點(diǎn)工程、完成重要領(lǐng)域任務(wù)、開(kāi)展行業(yè)標(biāo)桿深度研習(xí)等方式錘煉戰(zhàn)略決策能力。

二是構(gòu)建“育中選”動(dòng)態(tài)識(shí)別機(jī)制。將人才選拔意識(shí)深度嵌入培養(yǎng)過(guò)程，一是在培訓(xùn)中設(shè)置實(shí)踐觀察環(huán)節(jié)，通過(guò)模擬協(xié)作任務(wù)、危機(jī)模擬演練等場(chǎng)景，動(dòng)態(tài)評(píng)估學(xué)員的跨界協(xié)同與問(wèn)題解決能力，對(duì)綜合表現(xiàn)突出的學(xué)員，給予崗位職級(jí)晉升，打通培訓(xùn)成果與職業(yè)發(fā)展的銜接；二是在重大項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)中同步開(kāi)展?jié)摿υu(píng)估，將工作創(chuàng)新成果、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)等轉(zhuǎn)化為選拔依據(jù)。通過(guò)“培養(yǎng)中觀察、實(shí)戰(zhàn)中篩選”的機(jī)制設(shè)計(jì)，使人才開(kāi)發(fā)的每一環(huán)都成為人才價(jià)值再發(fā)現(xiàn)的過(guò)程，最終實(shí)現(xiàn)選育環(huán)節(jié)的有機(jī)融合與相互賦能。

作者單位：上海建工二建集團(tuán)有限公司