重組企業組織激勵機制建設研究

中央企業的體制機制和文化與其他企業存在差異。這種差異性可能導致中央企業在激勵機制建設方面面臨一些獨特的問題和挑戰。近年來，中央企業因戰略發展聚焦與調整實施改革重組，是對中央企業人力資源組織激勵機制的挑戰，企業改革重組是一個復雜且多層面的過程，不僅涉及企業本身，包括對其發展方向、資源配置和競爭優勢的重新評估與調整，與每一位員工息息相關。

本文將使用案例分析的研究方法，探討重組企業E公司的組織激勵機制建設情況，以期通過本文更好地總結、探討重組公司如何應對組織激勵機制建設的挑戰。

E公司重組前組織激勵機制建設現狀分析

1.E公司重組前組織激勵制度建設情況E公司在重組前共有27項人力資源制度，其中員工薪酬績效類制度10項，福利類制度5項，公司計劃修訂《全員績效考核管理辦法》《員工薪酬管理辦法》，但未正式印發。現行的薪酬制度主要由中層干部及一般員工薪酬體系、子公司領導人員薪酬體系兩方面構成。E公司重組前組織激勵制度建設情況較好，但仍存在問題：

一是中層干部及一般員工績效考核結果未規定優秀比例，這可能導致優秀比例過大而無法起到正向激勵的作用。

二是制度更新與制度沖突問題，2021年后，E公司根據國有企業三年改革行動方案要求對子公司經理層成員實施任期制和契約化管理，但原考核制度并未廢止，存在制度沖突的問題。

三是激勵策略的反饋與調整機制可操作性較差。E公司重組前的制度文本中較為具體地規定了薪酬標準等內容，這使得各項工作可以按章執行，但也增加了激勵策略的反饋與調整的操作難度。

2.E公司重組前工作特征及組織特征情況公司的工作特征因素一般指工作的復雜程度、技能多樣性等，組織特征因素為組織結構、公司文化等。

工作特征方面，E公司重組前的主營主業為“三供一業”，重組后公司的主營主業及戰略發展方向會結合被重組公司情況進行調整，E公司主營主業及戰略發展方向的變化會影響E公司的工作特征。

組織特征方面，組織架構是企業或組織內部的結構設置和職能分工，它決定了企業或組織的運行方式和管理效率。一個清晰、合理的組織架構能夠確保資源的有效配置、決策的迅速傳達和執行的高效性。E公司重組前本部組織架構采用直線職能型組織架構類型，直線職能型是我國絕大多數企業采用的組織架構類型，該組織類型既能保證集中統一的指揮，又能發揮各種專家業務管理的作用，但因各職能單位自成體系，容易造成信息的橫向溝通困難，且對環境變化的反應遲鈍，所以不適合職能部門較多的企業。

3.E公司重組前員工個人發展情況分析企業中的員工個人發展情況，主要從工作穩定性、職業發展等方面展開。從工作穩定性角度，重組前，E公司享有相對穩定的工作環境和工作崗位。但因為公司重組工作正在籌備，受公司組織變動的影響，員工工作安全感和穩定性降低，所以“增強員工工作安全感和穩定性”是E公司完成重組后需要加大力度開展的工作之一。

從職業發展角度，E公司重組前員工的職業晉升主要依靠績效考核制度中相關規定，E公司重組前的年度考核成績是員工評優、調薪及培訓的參考依據。同樣劃分中層干部及一般員工、子公司領導人員。

E公司重組后組織激勵機制建設

E公司在進行重組前組織機構及激勵機制建設方面存在問題，E公司在進行重組方案制定時，著重解決了這些問題。

1.組織架構設置及人員精簡針對E公司重組前的組織架構設置問題，E公司精簡組織架構及人員，在本部設立10個部門，共70個員工編制，重組后E公司的下屬分子公司增多，分公司4家，全資及控股子公司近50家，法人層級至5級。

2.E公司組織激勵建設策略

績效導向的薪酬差異化管理策略E公司組織激勵機制的建設策略應當結合重組前四家公司綜合情況，實施績效導向的薪酬差異化管理策略，績效導向的薪酬差異化管理策略是一種將員工薪酬與其工作績效緊密掛鉤的管理方法，旨在通過差異化的薪酬激勵員工提升工作表現，進而增強企業的整體競爭力。

首先，E公司參考四家公司薪酬體系，建立起重組后公司的薪酬體系，E公司薪酬體系除了需要參考原四家公司外，還應當確保薪酬水平與行業標準和企業戰略相匹配，針對E公司重組前對承擔關鍵核心技術攻關、承擔戰新產業和未來產業任務的“高精尖缺”人才重視不夠的情況，重組后E公司可以采取“一事一議”“一人一薪”的協議薪酬分配辦法，讓薪酬策略具有充分的競爭力。

雙向承諾的組織發展策略雙向承諾的組織發展策略指的是員工與組織之間的相互承諾，指組織與員工之間建立起相互承諾和信任的關系，這包括員工對組織的承諾，也包括組織對員工的承諾。

首先，E公司可以通過建立健全的人才管理制度和激勵機制，吸引和留住優秀人才。

有調查顯示，重組后公司往往在組織凝聚力、隊伍團結等方面存在較大考驗，E公司可以從員工較為重視的幾大激勵因素入手，吸引和留住優秀人才，這包括提供具有競爭力的薪酬福利、完善的職業發展通道、靈活的工作安排等，以滿足員工的各種需求，增強員工對組織的歸屬感和忠誠度。

其次，E公司應建立開放的溝通機制，促進組織內外部信息的暢通和共享，讓員工更加了解組織的發展戰略和目標，從而增強員工對組織的認同感和責任感。此外，組織還可以通過員工參與決策、提供反饋意見等方式，讓員工感受到自己的意見和貢獻被重視，激發員工的工作積極性和創造力。另外，組織可以注重員工的職業發展規劃和培訓，為員工提供持續學習和成長的機會，幫助他們不斷提升自身能力和素質，實現個人職業目標的同時也為組織的發展注入新的活力和動力。

最后，E公司還需建立有效的績效評估和激勵機制，根據員工的實際表現和貢獻給予適當的獎勵和認可，激勵員工持續提升工作績效和創新能力。

效能提升為核心的激勵機制創新策略效能提升為核心的激勵機制創新策略是指以提高員工工作效能和績效為核心目標，通過創新的激勵機制來激發員工的潛力和積極性，實現組織的持續發展。

首先，E公司要建立明確的績效目標和指標體系，重組后的E公司組織架構和A中央企業的部門職責對應性更好，在將年度重點工作目標進行公司分解后，能夠更好地繼續分解部門和員工的目標，以實現個人目標與組織的戰略目標的對應，確保員工的工作方向與組織的發展方向一致。同時，E公司可以設立具有挑戰性和可衡量性的績效目標，激勵員工不斷追求卓越和創新，提高工作效率和質量。

其次，E公司還需建立有效的績效評估和反饋機制，及時給予員工關于工作表現的正面反饋和改進建議，幫助員工不斷提高工作效能和績效水平。

總之，效能提升為核心的激勵機制創新策略要求組織以員工的績效提升為導向，通過創新的激勵方式和機制，激發員工的潛力和積極性，實現E公司的長期發展目標。

本文以重組公司E公司為例，通過對E公司重組前組織激勵機制建設分析，發現E公司在組織架構設置、組織激勵制度建設、員工個人發展等方面存在問題，并針對性地提出了E公司重組后組織激勵機制建設方案，在E公司重組后進行了實踐。

（作者單位：中節能節能科技有限公司）