文化何以成為戰略

在新時期，如何擺脫老定位的束縛找到新的定位方式，將成為老品牌穿越消費周期和新品牌快速崛起并實現跨品類發展的關鍵。

在商業領域，文化是一個讓人既陌生又熟悉的詞語。說熟悉，是因為很多人會將文化理解為對內的企業文化或者對外的品牌文化。當理解為企業文化時，文化成為企業內部治理過程中對使命、愿景、價值觀和制度等方面的梳理。當理解為對外面向消費者溝通的品牌文化時，又會成為形象創意的內核。盡管在歐美的奢侈品和高端消費品領域，文化已經成為戰略要素，但在國內市場，當對文化戰略應用最早的煙草行業被禁止打廣告后，主導品牌戰略的核心要素一直是心智認知、品牌形象、品牌口碑等，直到近年來白酒巨頭紛紛提出文化戰略。

面向高端市場，以產品特性塑造的商品文化品牌勢能不足

品牌的增長猶如火箭發射，市場規模越大，背后所需的品牌勢能就越強，構成品牌勢能的要素也相應增多。在消費品領域，200億元的規模猶如一道天塹。突破200億元規模繼續向上發展，所要求的品牌勢能強度及其構成要素就已發生翻天覆地的變化。

中國紅牛和奧地利紅牛都系出泰國紅牛，但兩者的市場規模和品牌勢能卻不同。長久以來，中國紅牛從商品文化出發，一直在訴求“困了累了喝紅牛”的產品提神屬性，銷售額始終徘徊在200億元左右，消費人群也聚焦貨車司機和部分需要加班提神或高效學習的白領公務人員以及大學生群體。在年輕群體里的流行度和認可度有限，并面臨著平替東鵬特飲的挑戰。而奧地利紅牛則從愛好冒險挑戰的人群場景和挑戰精神出發，長期與各類極限運動和挑戰賽緊密關聯，在歐美市場擁有超600億元的市場規模，成就全球功能飲料霸主地位。

王老吉在2007—2011年連續4年超過可口可樂，一度達到360億元規模并被譽為“中國第一罐”。但可惜的是，王老吉始終在訴求“預防上火”的商品特性文化，難以跳出火鍋店、燒烤攤的消費場景進而延伸到家庭消費場景、戶外消費場景等。在大量茶飲、咖啡、氣泡水飲品的沖擊下，其市場不斷被蠶食，市場規模跌至百億元，連同整個涼茶品類都在萎縮。

六個核桃同樣長期停留在商品文化的勢能層次，也從百億級跌落跳不出禮品市場。相較于草本植物和核桃露而言，碳酸飲料在產品層面的健康屬性較差，還一度面臨阿斯巴甜致癌的輿論。但可口可樂在長達100年多的歷史中，除早期宣傳提神醒腦的商品文化外，一直致力于在全球傳播歡樂暢飲和人文關懷的文化，在中國擁有超400億元的市場規模。可口可樂穿越了各個經濟周期、消費周期和消費人群，贏得全世界消費者的喜愛。

農夫山泉從與純凈水、礦物質水對立，通過澆花實驗和pH試紙實驗等公關式廣告讓天然水“有點甜”的概念深入人心。但在2013年，面對來勢洶洶的“標準門”事件沖擊，農夫山泉不僅面臨著品牌信譽危機，關于天然健康的感知質量與品牌聯想也遭受重創，進而導致瓶裝水霸主地位的丟失。在《創建強勢品牌》一書中，“品牌資產之父”、品類創新戰略大師戴維·阿克明確提出了“產品屬性固著陷阱”，即對品牌而言價值主張最明顯、最便于與消費者需求溝通的是品牌的功能性利益，但品牌的功能性利益也會導致難以長期有效地實現品牌差異化、妨礙品牌延伸發展等。因此對創建強勢品牌而言，戴維·阿克先生建議擴展品牌價值的范圍，注重情感利益和自我表達利益等品牌附加屬性的構建。鐘啖啖作為農夫山泉的創始人，顯然也注意到了品牌構建方式的問題。從2014年推出微紀錄片《一個你從來不知道的故事》開始，農夫山泉跳出了瓶裝水品質的產品之爭，轉而強化與以長白山為代表的優質水源地的關聯，以保護水源地、展現水源地自然生態之美，傳達“什么樣的水源孕育什么樣的生命”的理念。通過水源地的實景拍攝與自然之美的展現，農夫山泉充分調動了消費者的感官體驗，一舉從天然水的商品層次躍升到了人文環保的文化層次。2017年，農夫山泉重回瓶裝水霸主地位并引領企業從百億級向300億元的規模突破。

為何文化戰略成為酒品牌的集體共識

高端輕奢化進程，消費文化成為關鍵競爭變量

據中國酒業協會數據，我國白酒產量在2016年達到巔峰的1358.4萬千升后便快速下滑，到2023年白酒產量腰斬，僅剩629萬千升。與之相對的是，白酒行業的市場規模卻從2018年的5364億元增長至2023年的7563億元。

在量減價增的行業趨勢背后是高端化、品質化、名酒化和年輕化在推動行業發展。當核心消費人群從“50后”“60后”向“70后” ^*80 后”轉移后，原來講究關系地位的酒桌文化已逐步向追求自我表達的消費文化轉移；當白酒頭部企業基本實現全國渠道建設與核心區域深度分銷后，基于地域性的擴張效果見頂，基于人群的擴張成為新一輪的爭奪重心；當白酒價格觸及高端乃至輕奢價位后，同品類里產品層面的價值已難以形成有效的品牌區隔，新時期從內部的企業管理文化到消費文化轉變，從價值到價值觀的傳遞成為與消費者建立連接并打動消費者的關鍵。

為此，茅臺于2022年公開提出美學文化并對其不斷進行豐富。以東方哲學之源的“美”為起點，構建全面的美學文化體系，凝練出以美學為內涵的高質量發展“五線”，并構建生態美學、自然美學、生活美學等“美學十題”，統合內部管理與對外價值傳遞，對從人文歷史、地理環境、釀造工藝、市場營銷、生活品質等方面展現的“天人合一”之美作出系統性詮釋，為茅臺之美美在何處進行歸因回答；五糧液則提出“和而不同、美美與共”的和美文化；洋河從家國情懷出發提出夢想文化這些白酒品牌與尊尼獲加永不放棄的前行文化、野格激情放縱的歡樂文化、芝華士樂觀互助的騎士風范文化等世界烈酒品牌在文化價值地圖上展開角逐。

值得注意的是，烈酒行業也有大量反面案例。吉洛是法國最受歡迎的葡萄酒品牌之一，多次獲得法國乃至國際性的葡萄酒大獎，其酒莊產區也位于法國十大葡萄酒產區，有著優秀的產品品質和區域影響力。但較為惋惜的是，吉洛在中國市場的表現很不起眼，甚至很多人都沒聽說過這個品牌。除進入中國市場較晚以外，當所有的世界烈酒都在積極地向消費群體傳遞情感文化和自我表達文化時，唯有吉洛在宣傳名酒品牌共性的莊園、發酵工藝等商品文化，難以引起消費者關注。

無獨有偶，國內的江小白從青春悅己的消費文化出發，已經吸引了大量年輕消費群體并一度成為強勢的小瓶酒品牌。很多 ^*80 后”在非商務就餐時，都愿意點一瓶江小白彰顯自己還年輕，還有激情和活力。但當江小白聽取咨詢公司建議后，把“單純高粱酒”作為最大特色，在產品包裝對品牌傳播上不再宣傳青春小酒反而放大藍白格子布和“純”字時，原有的消費者感覺被品牌方背叛了。而對眾多有著自己小瓶酒的頭部酒企而言，江小白此舉無異于以己之短攻敵之長。

白酒企業如何踐行文化戰略

當前白酒行業除頭部品牌外，其余品牌對消費文化并未引起戰略層面的關注。一是白酒企業還存在渠道推廣和廣告傳播的慣性思維，不知道如何有效利用消費文化確立自己在新時期的品牌定位；二是很多白酒品牌誤以為走文化戰略的道路是高端白酒或者大型酒企的做法，恰恰忽視了文化戰略帶來的品牌勢能和溢價；三是受老定位理論影響，依舊認為產品特性是最好的差異化，于是有了衡水老白干放棄硬漢文化轉而訴求“不上頭”，習酒一度放棄“君子之品”訴求“時間與大師的杰作”以及郎酒從莊園文化強化感知質量的行為。但究其核心原因，還是文化戰略并未形成完善的方法論和工具模型，導致大多數酒企有心無力。

現在很多酒企動輒強調卓越、榮耀、激情等文化，與大品牌的消費文化過于相似，缺乏今世緣“緣”文化和舍得“智慧”文化的獨特性。此外，消費文化的提出過于內部視角，沒有將對立的意識形態與自身的品牌資產進行有效結合，最終導致沒能引起消費群體的關注和價值共鳴，只能自娛自樂。

從產品文化看，當白酒企業還在強調過去的五次評選并不重視現代的質量榮譽表達時，該如何能像山崎威士忌、酣客、李渡、光良一樣快速構建自己的釀造密碼和新時期榮譽背書，讓產品文化具有可信性、價值性和時代性？

中小企業如何借助文化戰略實現爆發式增長

1.明確不同文化理念的勢能層次

不同的文化理念對應的品牌價值、勢能層次和需求層次是不同的。從馬斯洛需求層次看，越是超越生理安全需求向情感需求和社會價值需求躍升，需求層次就越高；從創建強勢品牌的品牌價值來看，情緒情感和自我實現的人文價值也是超越產品價值的存在;從文化理念角度去對應，強勢品牌的創建與維護也需要從表達產品特性、消費場景、市場表現的商品文化向更高維度的族群文化和文明（價值觀）文化躍升。

縱觀美國和中國的品牌發展史，都相繼經歷了從產品特性、品牌形象、關系口碑到社會責任與價值觀的時期。如今，越來越多的世界級高端品牌、奢侈品品牌、消費品品牌和電子科技品牌，在經歷了數十年的變革發展后都紛紛重視品牌勢能，向更高維度的品牌價值層次乃至消費文化進行探索。比如：拉夫勞倫在品牌創立之初就重塑了美國當代的時尚文化，打破了“奢侈品牌看歐洲”的行業格局；戴森從不相信偉大的營銷活動可以取代偉大的產品，反而注重科技創新體驗與居家幸福的情緒價值創造凡是能夠連續多年取得幾何級數增長的品牌，均告別了大打廣告、突出產品特性等傳統品牌的創建方法，而是從族群文化和文明文化中去構建更強的品牌勢能。

值得注意的是，盡管情緒情感、態度審美、形象個性和個人價值觀等族群文化已經大幅超越了商品文化，但距離更高維度的文明文化層次依舊有著不小的差距，難以實現跨越多個消費族群引發大眾消費流行，只能成為某個細分領域的生活方式品牌。比如Lululemon從瑜伽褲和健身人群起步，主打健身的族群文化。但由于族群文化缺乏進一步的引領擴張，Lululemon的發展被限定在健身人群里，難以成為大眾的服裝品牌。反觀耐克通過消費文化的不斷升級擴張，使得品牌發展經歷了從專業運動產品、慢跑人群到大眾消費群體的擴張，讓拼搏文化超越了最初的競技文化和慢跑健身文化被大眾所接受，成為世界流行的鞋服強勢品牌。

2.新時期需要調動族群情緒與意識形態打造品牌文化

對于消費品而言，在品牌創立之初就可以從消費文化入手確立自己獨特的品牌定位和價值主張。在水果汁行業，從口味、品種、工藝、濃度到價格早已是紅海一片，僅從產品層面難以找到差異化的特性定位。但成立于1999年的英國清飲公司（innocentdrinks），作為后來者既沒有添加新奇的成分去迎合細分需求，也沒有加入繁雜又消耗的功能利益點去混戰，而是敏銳地捕捉到了工業化進程中“反工業食品的大趨勢”，旗幟鮮明地將原果鮮打概念與天然環保理念集合，與“科學一工業食品”形成鮮明對比，一舉贏得英國廣大中產階級好感并在歐洲多國流行。2019年，清飲公司銷售額達43億元隨后被可口可樂公司控股。試問在添加劑和預制菜大行其道的今天，中國有某個消費品品牌從人文關懷的角度來公開發聲并構建品牌勢能嗎？也許有個渠道平臺品牌是這樣做的，它叫胖東來。

競爭越是加劇，越難從產品特性層面找到并保持差異化。文化何以成為戰略？只有消費文化與品牌附加利益相連接，并通過戰略級的公關活動進行價值理念傳遞，才能成為戰略和競爭變量。

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