業(yè)財融合背景下企業(yè)戰(zhàn)略性成本管控創(chuàng)新實踐

本文以企業(yè)創(chuàng)新實踐為例，探討了在業(yè)財融合背景下如何開展戰(zhàn)略性成本管控。運用全成本核算方式，依據“大戰(zhàn)略、全成本、小事項”理念，按一定標準梳理現有財務報表，將企業(yè)所有成本費用統(tǒng)一歸為“成本”，并逐步細分，與實際經濟活動關聯。通過分析加工數據，編制經濟運行分析報告、全成本核算分析報告，從而為實際經營管理提供數據支撐，并賦能企業(yè)可持續(xù)高質量發(fā)展。

在國有企業(yè)深化改革和高質量發(fā)展的政策導向下，隨著業(yè)務活動和財務管理的深度融合，市場競爭日益激烈，企業(yè)降本增效需求更加強烈，精益化管理要求更加具體，成本管控的戰(zhàn)略重要性顯著提升。

為推動企業(yè)實現戰(zhàn)略目標、促進高質量發(fā)展，京紙集團大膽實踐，重構現有財務報表結構和科目分類及含義，在京紙集團及所屬企業(yè)開展戰(zhàn)略性成本管控工作。遵循“十四五”發(fā)展規(guī)劃，秉承精益化管理理念，依據成本費用主體歸屬和變動特性，實施管理用全成本核算，將通用專業(yè)型財務報表轉化為個性化實用型管理報表，明晰成本費用變動趨勢，優(yōu)化成本費用結構占比，真實、全面、準確、及時地反映實際經營管理情況，從而為企業(yè)提升經營管理效能提供更加有效的數據支撐和決策參考。

一、業(yè)財融合與戰(zhàn)略性成本管控的理論基礎

企業(yè)以價值創(chuàng)造為目的，通過業(yè)財融合，將業(yè)務活動和財務管理有機結合，實現信息共享、流程協同和價值共創(chuàng)。業(yè)財融合突破了業(yè)務和財務之間的界限、打破壁壘，促進兩者深度融合，進而有效提升企業(yè)整體運營效率和決策質量。業(yè)財融合的關鍵在于通過應用信息技術，實現業(yè)務數據和財務數據的實時交互與共享，為企業(yè)管理決策提供全面、準確、深入的支持和幫助。

戰(zhàn)略性成本管控是一種以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，以價值創(chuàng)造為目標，貫穿企業(yè)整個價值鏈的成本管理方法。它突破了傳統(tǒng)成本管控的局限，將成本管理提升到戰(zhàn)略層面，強調成本管控與企業(yè)戰(zhàn)略的協同。戰(zhàn)略性成本管控具有全局性、前瞻性、系統(tǒng)性和創(chuàng)新性的特點。它關注企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的構建，注重成本與價值的平衡，強調通過創(chuàng)新和優(yōu)化業(yè)務流程來實現成本效益的最大化。

傳統(tǒng)成本管控模式側重于事后的成本核算和控制，局限于財務部門內部，缺乏與業(yè)務部門的有效溝通和協作。這種模式存在信息滯后、視角狹窄、反應遲鈍等諸多弊端，難以適應快速變化的市場環(huán)境和企業(yè)長期戰(zhàn)略需求。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和業(yè)務復雜度的持續(xù)增加，傳統(tǒng)成本管控模式的弊端日益凸顯，亟需創(chuàng)新和變革。

二、基于業(yè)財融合的戰(zhàn)略性成本管控創(chuàng)新路徑

創(chuàng)建基于業(yè)財融合的戰(zhàn)略性成本管控體系需要轉變思想、發(fā)現痛點、創(chuàng)新路徑，以促進企業(yè)發(fā)展。首先，企業(yè)需制定清晰的短期、中期和長期發(fā)展規(guī)劃，明確戰(zhàn)略目標及具體的成本管控目標，并將成本管控目標和企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略密切結合；其次，調整優(yōu)化組織機構，可以建立跨部門的成本管控團隊，或專設財務BP，促進財務和業(yè)務的深度融合；再次，建立并持續(xù)完善信息系統(tǒng)，實現從業(yè)務到財務再到稅務的一體化全鏈條流轉，達到業(yè)務數據和財務數據的實時共享和聯動交互；最后，聯動成本管控與績效評價體系，將成本管控效果和部門及員工的績效考核結果緊密關聯。

在業(yè)財融合背景下，企業(yè)成本管控的方法和路徑有多種，如實施全面預算管理、采用目標成本法，以及運用大數據分析技術、共享服務或集采模式等。信息技術在業(yè)財融合和成本管控中發(fā)揮著關鍵作用。企業(yè)應積極推進數字化轉型，構建統(tǒng)一的信息平臺，實現業(yè)務和財務數據的無縫對接。運用大數據技術，可以深度挖掘和分析海量數據，為成本管控提供更精準的決策支持。人工智能技術的應用可以實現成本預測、異常檢測等功能的自動化，提高成本管控的效率和準確性。此外，云計算技術可以降低IT基礎設施成本，提高系統(tǒng)的靈活性和可擴展性。

京紙集團作為國有集團型企業(yè)，下屬多家分（子）公司，其結合企業(yè)自身定位、主業(yè)定位以及產業(yè)布局和業(yè)務模式等實際情況，將傳統(tǒng)財務報表和生產經營管理事項進行拆分、歸類、鏈接、重組，實現業(yè)務到財務和財務到業(yè)務的雙向聯動，最終實現戰(zhàn)略性成本管控目的。

京紙集團按照營業(yè)成本和主業(yè)相關性、變動幅度大小、是否付現、是否和職工利益直接相關等標準，編制管理用全成本核算表，為管理者和決策者開源節(jié)流、增收節(jié)支提供路徑引導。通過對比分析歷史數據、預算數據、實際數據，同時對標其他企業(yè)數據，可以縱向分析本企業(yè)各項工作開展情況、經營業(yè)績情況，也可以橫向分析本企業(yè)與其他企業(yè)相比存在的問題和不足，從而繪制企業(yè)的多維立體畫像。針對相同核算內容，如保安、保潔、招商服務等，選擇各企業(yè)自行采購還是集團統(tǒng)一招投標采購方式，全成本核算可以為選擇哪種采購方式性價比更高、更適合企業(yè)實際需求提供有效的數據決策依據。

通過細化核算科目，使其對應具體管理或經濟活動，能將某一數據更加直接、快速地定位到某一項目或某項業(yè)務中，建立數據和事項的高效鏈接。借助高效鏈接，比對數據大小、占比高低、新增與否等情況，快速判斷相應事項的合理性。通過持續(xù)累積的數據，可以為全面預算管理提供更加科學合理的參考數據，同時為企業(yè)經營提供指引，從而建立企業(yè)管理決策數據庫，助力企業(yè)實現高質量發(fā)展目標。

三、業(yè)財融合背景下企業(yè)戰(zhàn)略性成本管控的具體實踐

（一）A公司戰(zhàn)略性成本管控具體實踐

以A公司為例，其由一家老造紙企業(yè)改制而來，離退休人員近千人，歷史包袱較重，現主營業(yè)務為特色園區(qū)運營和管理。該公司實施管理用全成本核算，將一級項目“營業(yè)總收入”細分為“主營業(yè)務收入”和“其他業(yè)務收入”，將“營業(yè)總成本”劃分“固定成本（F）”和“變動成本（V）”兩個二級項目。

其次，將二級項目固定成本再細分為十項三級項目，分別為：F001固定資產折舊、F002無形資產攤銷、F003長期待攤費用、F004營業(yè)稅金及附加、F005企業(yè)財產險、F006房屋租賃成本、F007企業(yè)人工成本、F008離退休人員費用、F009經營供暖支出、F010人員供暖支出。同時將二級項目“變動成本”再細分為十項三級項目，分別為：V001運營設備維保及檢測支出、V002工程項目支出、V003安全消防支出、V004衛(wèi)生清潔支出、V005綠化費用支出、V006水電費支出、V007信息化管理及維護支出、V008管理類支出、V009財務費用、V010銷售成本。

再次，針對某一類三級項目，根據事項不同，細分為四級具體事項。如A公司將三級項目“V001運營設備維保及檢測支出”細分為：中央空調系統(tǒng)維保維護、空調發(fā)動機定期保養(yǎng)及維修、電梯維保維修費及年檢、電梯項目設備設施維修費、有限空間設備維護費、日常維護費、車輛識別系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)維修及升級改造等多個四級具體事項。將三級項目“V008管理類支出”細分為業(yè)務招待費、差旅費、公車支出、會議費、辦公場地費、日常辦公費、法律服務費、中介服務費、廣告費以及其他四級具體事項。若某一四級事項仍包括多項內容，可以采取備注或說明的形式注明。如A公司的公車支出仍包括多項內容，為了更加清晰地統(tǒng)計數據，也為了報表使用者更清楚地了解具體內容，A公司將“管理類”項下的“公車支出”定義為：汽油充值、ETC充值、車輛維修、車險、停車費等支出。

最后，根據各項成本的變動趨勢，橫向劃分為固定成本和變動成本，再從縱向校對逐級細分固定成本和變動成本，直至細分到具體事項，使企業(yè)管理人員無需具備財務專業(yè)知識即可理解某項工作、業(yè)務或某個項目。

A公司2022－2024年連續(xù)三年開展全成本核算，2023年營業(yè)總收入同比上年提高263.12%，2024年與2023年基本持平；2023年營業(yè)總成本同比上年提高22.86%，營業(yè)總成本增加額僅占收入增加額的12.24%。A公司固定成本在營業(yè)總成本中的占比近三年逐年下降，2022－2024年占比分別為82.37%、77.02%、63.76%。2022－2024年期間，固定成本各組成部分的變動趨勢基本一致。A公司變動成本在營業(yè)總成本中的占比近三年逐年上升，2022－2024年占比分別為17.63%、22.98%、36.24%。2022－2024年期間，變動成本各組成部分中，除V006水電費支出呈現持續(xù)增長趨勢外，其他九項變動成本的變動趨勢大致相同。

（二）C公司戰(zhàn)略性成本管控具體實踐

C公司以冷鏈倉儲為主業(yè)，2022－2024年連續(xù)三年開展全成本核算，2023年營業(yè)總收入同比上年提高105.30%，2024年與2023年相比提高19.92%；在2023年營業(yè)總收入大幅提高的情況下，營業(yè)總成本同比上年不僅沒有增加反而下降2.33%，2024年營業(yè)總成本與2023年相比提高17.23%，營業(yè)總成本增長率低于營業(yè)總收入增長率2.69個百分點。從絕對額來看，近三年固定成本呈現增長并逐步平穩(wěn)的趨勢，變動成本則呈現增長趨勢。

C公司固定成本在營業(yè)總成本中2022－2024年的占比分別為65.12%、76%、65.81%，呈現波動情況，2022年和2024年占比基本相同。從各組成部分的占比來看，F007企業(yè)人工成本占固定成本的比例分別為33.51%、33.61%、30.08%，平均占比達到32.40%，說明人工成本保持了相對穩(wěn)定。近三年固定成本各組成部分的變動趨勢基本一致。

C公司變動成本在營業(yè)總成本中的占比分別為34.88%、24%、34.19%，呈現波動情況，2022年和2024年占比基本相同。從各組成部分的占比來看，V006水電費支出占變動成本的比例分別為25.74%、42.70%、52.29%，呈現結構占比逐步提高的趨勢。2023年水電費支出同比提高11.08%，2024年與2023年相比提高104.51%，說明冷鏈倉儲業(yè)務用電量大幅提高。近三年變動成本各組成部分中，除V002項目款支出外，其他項目的變動趨勢基本一致。

（三）S公司戰(zhàn)略性成本管控具體實踐

S公司是一家提供城市功能服務的園區(qū)企業(yè)，2022－2024年連續(xù)三年開展全成本核算，2023年營業(yè)總收入同比上年提高38.26%，2024年與2023年相比雖下降了9.26%，但和2022年相比提高25.45%；在2023年營業(yè)總收入大幅提高的情況下，2023年營業(yè)總成本同比上年下降1.29%，2024年營業(yè)總成本與2023年相比下降5.59%，營業(yè)總成本呈現逐步下降趨勢。從絕對額來看，近三年固定成本呈現基本穩(wěn)定的趨勢，變動成本則呈現逐年下降的趨勢。

S公司固定成本在營業(yè)總成本中的占比呈現逐步增加的情況，2022－2024年固定成本在營業(yè)總成本中的占比分別為75.33%、77.64%、81.22%，但從絕對額看，固定成本近三年基本相同。從各組成部分的占比來看，F001固定資產折舊、F004營業(yè)稅金及附加、F007企業(yè)人工成本三項占比較高。近三年，固定成本各組成部分的變動趨勢基本一致。

S公司變動成本在營業(yè)總成本中的占比呈現增高之后逐步下降的趨勢，2022－2024年變動成本在營業(yè)總成本中的占比分別為24.67%、22.36%、18.78%。從各組成部分占比來看，V003安全消防支出和V006水電費支出占變動成本的比例較高，且V006水電費支出呈現逐步增加的趨勢。近三年變動成本各組成部分中，各項目的變動趨勢基本一致。

四、結語

本文探討了業(yè)財融合背景下企業(yè)戰(zhàn)略性成本管控的創(chuàng)新實踐。業(yè)財融合為企業(yè)成本管控帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)，推動了成本管控理念和方法的轉變，也將企業(yè)成本管控的場景更加具象化。通過案例分析，基于業(yè)財融合的戰(zhàn)略性成本管控，為企業(yè)優(yōu)化成本管控提供了新的思路。

本文的研究對企業(yè)的精益化管理具有重要啟示。首先，在業(yè)財融合背景下開展成本管控，有利于積極推進財務和業(yè)務深度融合；其次，基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標開展成本管控，有利于創(chuàng)新成本管控方式和路徑，提高企業(yè)盈利能力；再次，在人工智能、大數據技術廣泛應用下開展成本管控，有利于促進企業(yè)加快數字化轉型；最后，根據業(yè)務模式變化，持續(xù)推動固定性成本向變動性成本轉化，以提高企業(yè)的靈活性，并不斷提升企業(yè)防范和應對風險的能力。

未來的研究可以進一步探討不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)在業(yè)財融合背景下實施戰(zhàn)略性成本管控的差異化策略，以及新技術如區(qū)塊鏈、物聯網等在成本管控中的應用前景。同時，如何平衡成本管控與創(chuàng)新投入、如何在全球化背景下實施跨國成本管控等議題也值得深入研究。

（作者單位：北京京紙集團有限公司）