建好人才梯隊，奠定企業發展根基

隨著市場經濟的快速發展，企業面臨的市場競爭壓力不斷加大。在此情況下，企業要想獲得更好的發展，必須提高對人才的重視，加強人才梯隊建設，通過內部選拔關鍵人才、外部引進儲備戰略型人才等方式，為企業發展奠定良好的人才基礎。但從一些企業的人才建設現狀來看，梯隊建設尚存在一些問題，影響著企業整體人才隊伍的質量。為切實提高企業人才梯隊建設質量，對企業人才梯隊建設中存在的問題及建設策略展開探討，具有非常重要的現實意義。

企業人才梯隊建設的理論概述

●概念

人才梯隊建設指企業在日常經營管理中為了滿足人員升級迭代需求以及降低人員離職風險而開展的包括繼任管理、人才盤點、關鍵崗位識別等一系列人力資源管理活動。由于各類崗位對人才儲備與持續培養的需要，企業人才建設往往呈現出梯隊結構。

●特點

1.層次性。企業進行人才梯隊建設最為明顯的特點之一就是層次性。企業在人才培養過程中會根據人才的學歷、專業技能等，將人才劃分成不同層次進行培養和管理，如基層人才、中層人才、高層人才等。其中，高層人才主要負責企業發展戰略的制定、企業發展問題的統籌協調以及對企業員工進行指揮領導等；中層人才在企業發展戰略實現中起承上啟下的作用，確保企業規劃及具體制度的適用；基層人才負責企業發展規劃、發展戰略的具體落實。

2.差異性。差異性是企業人才梯隊建設的另一個重要特點。差異性不僅表現在不同企業同一層級人員之間，也表現在同一企業不同層級人員之間。這是因為不同企業所處行業、采取的發展模式各不相同，其人才梯隊層級設計也會存在很大差異；與此同時，企業內部不同層級人員的工作能力、工作閱歷、學習能力、知識儲備等也存在很大差距，而這也是人才梯隊層級劃分的主要依據。

●作用

1.有助于促進企業良性運轉。現階段，不少企業在發展過程中面臨著不同程度的人才流失問題，尤其是關鍵崗位人才流失會嚴重影響該崗位，乃至部門、企業的運轉。而強化人才梯隊建設，則可為企業、關鍵崗位培養儲備人才，對空缺崗位實現及時、有效的補充，進而大大降低人才流失對企業發展的不良影響。

2.有助于降低企業人力資源成本。企業在生產經營過程中一旦面臨人才流失或人才過度流動的情況，則需要投入大量精力、資金、時間開展人才培訓、人才選拔及人才招聘，這些都會提高企業人力資源管理成本。而企業加強人才梯隊建設可以降低人才流動性，穩定人才隊伍結構，進而避免企業在人才培養、人才選拔以及人才招聘方面的過度支出。

企業人才梯隊建設中存在的問題

人崗匹配度低

目前，一些企業在人才梯隊建設過程中仍存在晉升崗位與人員能力匹配度偏低的問題。相關企業往往基于資歷或短期業績等單一維度進行晉升決策，而未能系統評估候選人是否具備自標崗位所需的專業能力、管理素質及戰略視野；部分被提拔人員因缺乏必要的領導力或專業技能，導致在新崗位上表現乏力，既影響團隊效能，又造成組織資源浪費。人崗錯配會嚴重削弱人才梯隊的整體質量，引發員工對晉升公平性的質疑，降低內部人才市場的活力。更嚴重的是，關鍵崗位被不勝任者占據不僅會阻滯業務發展，還會造成高潛力人才的流失，使企業耗費大量資源搭建起來的人才梯隊難以發揮應有的戰略支撐作用。

人員年齡結構不合理

1.企業管理層老齡化嚴重。企業管理層的管理能力、綜合素質對于企業的整體發展具有關鍵影響，管理人員應具有長遠發展的眼光、對外部環境變化的敏銳洞察以及對前沿管理理念和模式學習、借鑒的能力等，能為企業發展指明方向，使企業始終走在正確的道路上且不錯過發展時機。但不少企業的高層管理人員隊伍年齡偏大，人員大都處于50歲以上，這導致管理層對外部變化的敏銳捕捉和對新事物的理解、學習能力有所不足，在一定程度上影響了管理決策的科學性和準確度。

2.企業基層技術人員年齡偏小。一些技術創新類企業為強調人員的“產出”，更愿意招募年輕技術人員。然而，基層人才隊伍年齡偏小所帶來的顯著問題就是人員工作經驗不足，在實際工作中解決技術難題缺少辦法、效率偏低，可能影響工作的進度和完成質量。

企業人才梯隊建設策略

明確人才梯隊建設目標

1.加強對學歷和年齡的科學控制。例如，技術創新型企業可以利用2一5年時間將人才梯隊中年輕員工的比例提高至 30% 左右，將中青年員工比例控制在45% 左右；同時，將高技術、高學歷人員比例提高至 30% 以上，將低學歷或無職稱人員比例控制在 30% 以下。

2.防止出現人才斷層。人才斷層不僅會對企業業務開展造成不利影響，而且嚴重時會影響企業整體的正常運行。所以，企業在制定人才梯隊建設自標時，應立足戰略發展需求，一方面，識別關鍵崗位繼任者，提前規劃培養路徑；另一方面，構建動態調整機制，定期評估人才能力與崗位的適配性，并通過跨部門輪崗與實踐鍛煉，確保儲備人才具備復合型能力，從而有效規避斷層風險，保障組織持續健康發展。

完善人才梯隊建設體系

1.構建人才評價體系。首先，企業需要梳理各個崗位的標準，以此明確崗位職責及人才需求。如高層管理人員需要具備較強的規劃能力，能指明企業發展方向，以及合理規劃企業各部門工作；基層人才需要有較強的執行力，能依據管理制度和工作標準嚴格開展各項具體工作，確保工作質量和工期。其次，企業需要構建不同崗位的勝任力模型。人才梯隊中不同職責、層級人員所需要具備的能力類別及能力程度有所不同，如執行能力、抗壓能力、學習創新能力、應急處理能力、專業技術能力、團隊領導能力等，企業需要依據不同崗位職責構建與之相應的勝任力模型。在構建崗位勝任力模型過程中，企業可以將崗位所對應的勝任能力分成三大類，即綜合能力、專業能力和管理能力。其中，綜合能力可包括執行能力、人際交往能力、抗壓能力、學習能力、企業文化認可能力、應變處理能力等；專業能力可包括數據分析能力、文案編寫能力、專業技術能力等；管理能力可包括管理協調能力、團隊領導能力、管理規劃能力等。在明確能力類型后，企業還要設置不同的評價等級，以此對人才梯隊打造提供清晰指引，以及對梯隊人才予以合理的差異化評價。

2.搭建人才梯隊。首先，盤點人力資源。企業需要對現有人員進行全面盤點，根據人才隊伍實際情況合理制定人才發展方案，以此確保人才的長期、穩定供應。其次，分析崗位適配性。企業應對現有人員與其所在崗位的適配性進行全面分析，對于人崗匹配度較低的人員予以調崗或解聘，保證隊伍的戰斗力。

●打造人才梯隊結構

企業明確人才梯隊建設目標和建設體系后，還需要合理打造人才梯隊結構，以確保人才梯隊建設工作有序開展，切實提高人才梯隊建設質量。在實際建設過程中，企業可將每類人才梯隊分成三個層級，分別為基層人才、中層人才和高層人才。其中，基層人才具體可包括技術專員、業務骨干、一線班組長等；中層人才具體可包括項目技術負責人、項目生產經理等一般性管理者及核心項目技術負責人等；高層人才可包括事業部總監、副總經理、首席專家等。在此基礎上，企業還應為每個層級配置相應的儲備人才，這樣，一旦出現人才流失，儲備人才能夠立即補上，進而降低人才流失對企業發展造成的負面影響。

建立評價機制

企業通過人才評價，可確定哪些人才具有被培養的條件，可作為特定崗位的后備人才進行定向管理和培養。進而，企業還需要通過持續觀察和評價，了解后備人才的培養情況，評價后備人才是否達成了培養目標。在評價工具選擇上，管理干部測評、人才評價、崗位勝任力評測等，都是評價與發現人才的有效工具，可根據具體情況進行選擇。

●采用靈活用工模式

當前，隨著技術發展與外部環境變化的加快，很多行業對靈活用工的需求程度越來越高。靈活用工作為一種適應多樣化工作需求的新型用工模式，不僅可以應對季節性或臨時性工作的需求，還可以滿足特定技能和專業知識的需求。這種用工方式的興起，促使企業重新思考人才梯隊建設的策略。在保持梯隊核心人才穩定的同時，企業可建立更加開放、動態的人才儲備機制，將靈活用工人員納入人才生態體系，從而通過建立外部人才庫、項目制合作等方式，使靈活用工人員成為企業人才梯隊的重要補充，既保證業務彈性，又為長期人才發展提供更多選擇。