管控工資總額，讓激勵走向多元

工資總額管控是集團企業對子公司薪酬管理的重要手段，其目的在于精準控制人工成本，提高企業運營效率。然而，由于集團企業工資總額調整機制普遍存在滯后性、調整幅度與子公司整體業績存在弱相關性，這些因素給子公司在員工的激勵有效性方面帶來了諸多挑戰。A企業是某集團的子公司，主要從事專用設備制造，其工資總額受到集團的嚴格管控。本文以A企業為例，深入剖析工資總額管控下員工激勵面臨的困境，探索多元化激勵模式的實踐路徑。

A企業員工激勵困境

薪酬激勵導向不明確

A企業的年度工資總額通常在年底由集團進行核定，在過程中不僅需考慮A企業的經營業績，通常還需兼顧其他子公司的薪酬調整平衡，導致工資總額的調整與企業業績變化之間的關聯性減弱。由于核定時間的滯后性及核定規則的模糊性，A企業在年度薪酬規劃時難以準確預估工資總額，為確保不突破總額紅線，多年來一直采取保守的薪酬政策，崗位工資固化，績效薪酬實際上不能拉開差距，績效考核流于形式，存在按照崗位級別兌現薪酬標準、績效薪酬工資化的問題，薪酬政策未能有效發揮應有的激勵導向作用。

職業發展通道激勵性弱

A企業雖然建立了管理、技術、技能三條職業發展通道，也構建了雙通道發展體系，但在實際實施過程中，多是采取競聘演講的方式進行人才的遴選。由于內部評價機制存在首因效應、論資排輩、單位平衡等問題，導致人才遴選的導向性不足，職工對未來的發展感到迷茫，職業發展通道的激勵作用沒有得到充分發揮。

非物質激勵使用不充分

榮譽、承擔重要任務等非物質激勵作為員工激勵的重要手段，對90后、00后年輕員工而言尤為重要，他們渴望被認可，渴望得到更好的自我成長。然而A企業在非物質激勵實施過程中，存在評價規則含糊不清的問題，部分遴選的榜樣未能起到標桿作用，導致年輕員工對先進稱號持有“也不過如此”的態度，非物質激勵的導向作用被大大削弱。

構建多元化激勵體系

提升崗位收入的價值性和績效薪酬的導向性

1.重塑價值型崗位薪酬。A企業組織內部專家對所有崗位按照崗位責任、知識技能、任務復雜程度、工作環境因素進行綜合評價。根據評價分值，確定崗位檔次，合理拉開崗位收入差距。

比如不同部門的主任崗位因為評價分值差距大，所以確定了不同的薪酬標準，彰顯了崗位本身的價值。崗位工資改革后，部分技術專家、高級技師等高級別的員工甚至可以拿到與所在單位負責人同等的薪酬收入。

2.優化績效考核體系。A企業從公司層面對五年規劃進行分解，整合上級單位下達的年度重點任務，建立了各單位層面的考核指標。各單位根據所承擔的指標分解為各層級職工的考核指標，明確了考核優秀和良好的剛性比例，優秀職工占比 10% 良好占比 20% ，還確定了不同類別崗位的不勝任情形。比如在技能職工的考核上，連續3個月或累計5個月生產產品質量排序后 20% 的職工將被評價為年度不勝任，由所在單位進行再培訓或調崗；連續兩年不勝任的將被解除勞動合同。

3.考核結果與薪酬分配緊密掛鉤。A企業建立了根據績效考核結果剛性兌現的績效獎金分配制度，并充分授權，實行分級管控。首先，根據考核評價進行績效薪酬分配，確定“獎金包”。其次，公司授權部門、車間在“獎金包”額度內對下設科室、工段的二次分配的權利，允許根據單位特點制定個性化的績效薪酬兌現實施細則。A企業為打破內設單位領導“當好人”的慣性，還規定了年度績效獎金強制分布的比例，年度考核優秀職工績效獎金不低于單位均值的 130% ，考核排序后 10% 的，不得高于單位均值的 80‰

4.合理規劃績效薪酬發放的時間分布。考慮工資總額管控，A企業優化規劃薪酬發放的時間分布，加大了月度、季度績效薪酬的占比，減少了年度績效薪酬的占比，減少了年度績效獎金對工資總額控制的壓力，有效提高了企業薪酬的可控性和合規性，月度總收入由之前占年度總收入的 60% 提升至 85% ，職工當月的績效就可以得到充分的獎金兌現，使員工能夠及時感受到薪酬激勵的效果，提高了工作滿意度和忠誠度。

5.設立急難險重揭榜掛師專項獎金。A企業聚焦企業戰略的重點任務，設置了揭榜掛帥專項獎金、董事長專項獎金、總經理專項獎金，面向全企業公開專項獎金項目設置清單，對敢于擔重任的團隊根據任務完成進度及時進行公開獎勵，受到了敢拼、敢試、不服輸、渴望認同的年輕職工的歡迎，激發了年輕員工的拼搏精神與認同感，提高了團隊凝聚力和戰斗力。

●構建基于戰略導向的職業發展通道

1.確定戰略落實人才需求。A企業對現有的隊伍進行了人才盤點，重點對不同類別、層級的人才進行了深度分析。首先以各單位推薦，業務分管公司領導確認的方式，從企業管理、技術、技能三支人才隊伍中選擇了10一15位卓越、優秀、突出的典型人才代表。其次，A企業對相應員工開展了卓越行為、關鍵績效、核心能力的分析，對共性、符合企業戰略的要素進行提取整合，明確了企業中長期分類分級人才素質模型的具體標準。最后，A企業根據標準給三支人才隊伍設定了不同的職業通道崗位，如在技術隊伍方面設置了首席工程師、主任工程師、副主任工程師，在技能方面設置了首席技師、高級技師、技師。通過明確人才需求和明確崗位設置為員工提供了清晰的晉升通道和發展方向，也確保了員工的成長與企業的發展緊密相連。

2.構建導向明確的人才遴選機制。根據典型優秀職工分析確定的勝任標準，建立了定量定性相結合的職業通道普升標準。在標準的設定方面，為打破內部人評價的黑箱子，設置了嚴格的定量指標和權重，比如在技術通道的普升標準方面，硬性業績指標占比 30% ，涵蓋了科技成果獲獎、發明專利、高水平論文，每一項都有明確的分值；在技能通道方面，硬指標占比 50% 涵蓋了不同層次的技能大賽獲獎、合理化建議獲獎、精益改善、學歷提升等內容。通過構建導向明確的人才遴選機制，使員工能夠明確晉升標準和要求，明確的量化指標，看得見，可達成，為職工發展與企業發展深度綁定、同向奔赴提供了明確的導向。

3.建立與通道建設相匹配的激勵機制。在綜合考慮人力資源的社會價值外部可比性、不同通道之間的內部橫向可比性、不同級別人才薪酬的內部縱向適度差距的基礎上，A企業設計了與員工的職級、崗位、績效等因素相匹配的薪酬體系。首席工程師、首席技師按照所在單位的正職享受薪酬待遇，主任工程師可以按照所在單位的助理級別的領導標準享受待遇，高級技師可以獲得與所在車間的工段長同等的薪酬保障，緩解了三支人才隊伍都擠在行政通道這個“獨木橋”的困境。

4.建立職業輔導、培訓機制。A企業建立了內部人才培養體系，比如對新入職的大學生，實行導師制培養，對到技術崗位的大學生實行科研、工藝雙導師培養，明確了1年的培養期，并開展半年期、期末兩次培養評價，培養不合格的，不再續簽勞動合同。這種培養方式讓新入職大學生快速融入企業，有剛工作兩年的大學生就評上了副主任工程師。

此外，為了使激勵體系更加多元化，A企業還根據所處行業的特點，制定了非物質形式的激勵制度。設置了基于戰略任務的綜合型、專項型、分級榮譽體系，如“先進工作者”“質量工作先進個人”“精益改善達人”“成本工作先進個人”等。為確保榮譽的含金量、導向性，公司層面設置了嚴格的數量限制，建立了指標清晰、定性與定量相結合、導向明確的評價機制，通過業績的量化評價，引導職工立足本職、結合自身實際在不同領域追求卓越。

總之，在工資總額管控的剛性約束下，員工激勵成為一種“零和博弈”，企業在分配有限的資源時應在公平的前提下，立足戰略需求，聚焦人才發展，對標市場水平，這樣才有利于人才的流動和激勵，提升企業的市場競爭力。

作者中核（天津）機械有限公司董事會秘書、綜合部主任