從管控到激活：構建動態循環系統

科技創新已成為企業構筑核心競爭力、搶占發展制高點的關鍵引擎，但傳統管控型研發模式正逐漸演變為阻礙企業創新發展的桎梏。越來越多的企業意識到，傳統研發管理體系難以激發人才的創新潛能，無法適應快速變化的市場需求與技術演進節奏。激活型管理理念的提出，為破解這一困局提供了新的思路與方向，推動企業從靜態管理向動態進化轉變。

管控型管理的困局

在傳統的管控型管理模式下，研發管理常陷入指標崇拜與流程僵化的怪圈，導致創新效能與組織目標嚴重偏離。

首先，目標傳導失真，創新質量被數量指標遮蔽，組織技術競爭力受損。某頭部車企為提升技術產出規模，向研發部門下達“年度提交200項專利”的硬性指標。這一簡單量化的目標傳導至基層后，出現嚴重變形。研發團隊為快速完成任務，將大量精力投入外觀設計專利申報中，而電池熱管理、固態電池等核心技術的研發卻因周期長、短期難以見效被擱置。由此導致了下一代電池技術突破滯后，新能源車型在續航與安全性上競爭力顯著下降。

其次，激勵功能扭曲，不當的激勵導向異化研發行為，使組織陷入效率陷阱。某通信設備企業為提高研發效率，將研發人員獎金直接與代碼行數掛鉤，反而催生了為行數而編程的怪象。核心算法被刻意拆分為冗余代碼模塊，部分工程師為增加代碼量，甚至重復編寫低效循環語句，后續維護成本激增。更為嚴重的是，團隊對算法優化的積極性受挫，原本可通過算法升級實現的算力提升被擱置，企業在5G基站能效競爭中落后于同行，最終導致市場份額流失。

最后，人才流動壁壘，人才流動機制僵化，不僅抑制了知識在組織內的擴散，還導致“近親繁殖”，使研發思維固化，難以通過跨領域碰撞產生創新火花。某生物制藥企業為維持研發團隊穩定，實施部門終身制，研發人員未經特殊審批不得跨部門調動。在靶向藥物研發項目中，化學合成團隊與制劑團隊長期缺乏交流，這導致合成工藝與制劑穩定性匹配度不足，研發周期延長。

激活型管理的破局之道

相較于管控型管理，激活型管理以動態能力理論為內核，通過干部梯隊迭代、激勵生態重構、組織韌性強化三大核心機制，構建“評估一激勵一賦能一創新”的動態循環系統，旨

在打破科層制的靜態壁壘，實現從“流程驅動”向“能力驅動”的范式轉變。

干部梯隊迭代機制

傳統研發管理中，干部選拔常論資排輩或業績單維考核，導致管理團隊能力結構與技術變革需求脫節。激活型管理則能夠建立常態化的人才篩選與進化通道。

1.建立“能力一潛力一風險”三維評估體系，以季度為周期對研發管理人才進行多維度掃描，實現從“模糊定性”到“精準定量”的評估升級。（1）能力維度，聚焦技術前瞻性、團隊賦能、資源整合與風險管控四大核心要素。某新能源企業研發總監在固態電池技術路線決策中，提前布局高鎳正極與硅基負極耦合技術，通過行業技術趨勢研討會、專利地圖分析等方式預判技術拐點，補足了短板。（2）潛力維度，以學習敏捷度、跨界適應力、創新韌性為評估重點。一位負責電芯研發的中層干部在轉型氫燃料電池管理時，通過參加行業技術峰會、組建包含材料學與電化學專家的跨學科團隊，短時間內完成技術知識體系搭建與團隊磨合，被納入準高管后備人才庫。（3）風險維度，實時監測決策失誤率、合規風險與團隊流失率。某部門在研發數據管理中因違規使用第三方未授權數據，導致專利侵權糾紛，合規風險指標觸發紅色預警，企業迅速啟動法律應對預案并優化數據合規流程。

2.實施繼任者計劃，分層建設“金字塔式”梯隊，構建覆蓋戰略層、戰術層、儲備層的人才蓄水池。（1）戰略層：核心崗位側重戰略決策能力，采取內部培養與外部引進雙軌制。某企業通過獵頭引入國際知名車企前技術總監擔任CTO，其主導建立的“技術路線預研一市場需求驗證一資源匹配”三角決策模型，使技術規劃與商業目標的契合度得以提升。 （2）戰術層：人才后備梯隊包括準高管層與高潛骨干層，前者提升戰略思維，后者依托“創新項自孵化平臺”積累管理經驗。（3）儲備層：儲備人才池通過創新實驗室、技術攻關小組等場景化載體挖掘潛力。某企業設立的固態電池創新實驗室實行“揭榜掛帥”機制，允許工程師自主申報課題，幾年內孵化出多項核心專利，參與人員通過項目鍛煉普升為項目經理，或進入高潛人才培養序列，形成“實戰出人才”的良性循環。

●激勵生態重構策略

傳統激勵模式常以“代碼行數”“專利數量”等短期指標為導向，導致研發行為異化。激活型管理從時間維度的長周期綁定與空間維度的立體貢獻評估出發，重構激勵邏輯。

1.創新價值分配，設計時間與空間的雙維激勵。（1）時間維度，將激勵與研發成果的商業化周期深度綁定，避免“重研發輕落地”的短視行為。某企業氫燃料電池項目團隊的激勵分三年兌現，產品上市首年，基于技術參數達標率兌現 30% 的獎金；次年，根據市場滲透率與客戶滿意度兌現 40% 的獎金;第三年，按照技術迭代貢獻兌現剩余的 30‰ 這種設計促使團隊在產品上市后持續優化性能。（2）空間維度，評估貢獻度，構建包含技術突破、團隊協同、組織賦能的多維評估體系。某算法工程師在優化自動駕駛決策算法時，不僅提升了算法響應速度，還主動開發算法共享平臺供全部門使用，并帶教新人通過崗位認證，其綜合貢獻度評分位列部門前 10% ，獲得年度創新獎金加成。這種評估方式打破了“唯技術產出論”的局限，引導研發人員在知識共享、人才培養等“隱性價值”領域創造增量。

2.設計成長通道，技術與管理并行。建立“雙通道”職業發展路徑，尊重人才的差異化成長訴求。（1）設計晉升階梯，要求每級晉升需完成至少1個跨部門項目。某材料工程師參與電池、電機、電控跨部門聯合攻關，主導解決高鎳正極材料與電解液的界面阻抗問題，通過跨領域協作積累系統思維，普升為資深專家后獲得獨立科研經費，專注前沿技術探索。 （2）設置管理序列，強制要求每級普升前完成領導力發展項自。某研發項目經理參加技術管理者躍遷計劃，學習敏捷開發、OKR管理等工具，縮短了硬件研發周期，管理實踐考核合格后，晉升為事業部副總監，實現了管理者與技術決策者的角色轉型。

組織韌性強化機制

科層制結構易導致組織陷入信息孤島、創新惰性，激活型管理通過知識流動激活、人員輪崗賦能、容錯機制護航三大舉措，打破組織熵增，構建抗風險的韌性生態。

1.知識流動，沉淀失敗案例，把錯誤變成“教科書”。例如，某企業每周舉辦“技術夜話”活動，要求技術專家必須分享至少1個未公開的失敗案例，并將參與率納入晉升考核。一資深工程師在分享固態電池界面失效案例時，詳細剖析了材料選型、工藝參數設置等環節的失誤，觸發電池封裝團隊提出“原子層沉積技術改良界面涂層”的解決方案，將個體的“試錯成本”轉化為組織的“知識資產”。

2.人員輪崗，催化跨界輪崗創新。例如，某企業實施“三三制”輪崗計劃：每年 30% 的研發人員參與跨部門項目， 30% 輪崗至供應鏈、市場等部門。一研發工程師輪崗至市場部后，通過參與客戶需求調研，發現了儲能市場對長循環電池的迫切需求，返回研發團隊后牽頭開發出專用產品，打破研發只管技術、市場只管銷售的割裂狀態，催生新模式。

3.容錯機制，創新風險基金，允許“合理浪費”。例如，某企業劃出部分研發預算作為專項基金，用于支持高風險、高回報的探索性項目。其中將基金用于鈉離子電池正極材料創新研究過程中，前兩條技術路線均因能量密度不足失敗，但第三條路線成功開發出高比能材料，為后續產業化奠定基礎。

通過以上分析可以看出，從“管控”到“激活”的轉型，本質是從“效率優先”轉向“效能優先”。通過干部梯隊的動態迭代，建立覆蓋能力評估、激勵設計、組織賦能的完整生態系統，既能破解傳統管理模式的制度性障礙，又能通過激活人的創新潛能，實現組織動態能力的持續進化。