郭瑾一：瑞幸觸底反彈 底層邏輯如何改寫

我是瑞幸的第一個員工。2017年10月瑞幸成立，在北京的銀河SOHO開了第一家店，2019年5月在納斯達(dá)克上市。它是從成立到上市最快的公司，因此被寫入哈佛商學(xué)院的案例。2020年4月，瑞幸自曝財務(wù)造假，可能也是從上市到退市最快的公司。

就算瑞幸當(dāng)時的財務(wù)問題沒被發(fā)現(xiàn)，按公司當(dāng)時的運轉(zhuǎn)體系，大概率也不撐過疫情期間餐飲業(yè)的低谷。瑞幸爆雷那天（2020年4月）有4500家門店，之后關(guān)了快3000家。

2020年5月份，我接任CEO，7月接任董事長。當(dāng)時外界覺得瑞幸沒希望了。但過去這幾年，新團(tuán)隊、新股東加入，變化很大。

收入方面，這幾年，第一年收入40.3億元，第二年79.7億元，第三年132.9億元，2023年249億元。

利潤方面，2020年虧損25.9億元，2021年虧損5.4億元，2022年有11.6億元的利潤，2023年賺了30.3億元。

2024年前三季度，瑞幸的營收是248.6億元人民幣（同比增長39.4%，2024年Q3營業(yè)利潤率15.3%），和2023年全年的收入差不多。

2023年二季度，瑞幸的收入第一次超過了星巴克中國。

外界有很多分析，過去幾年瑞幸為什么能觸底反彈、涅槃重生？

有人說，是生椰拿鐵救了瑞幸。生椰拿鐵現(xiàn)在一天能賣200萬杯，每賣一杯就要用掉1個椰子。中國每消耗5個椰子，就有1個是瑞幸用掉的。

有人說，是私域流量救了瑞幸。我們的私域流量現(xiàn)在有1億多用戶可以直接觸達(dá)。

有人說，是下沉市場和開放加盟救了瑞幸。現(xiàn)在我們的門店結(jié)構(gòu)里，直營門店占2/3，有14000多家，還有7000多家加盟門店，開在更廣闊的下沉市場。

但外界看到的這些，都只是公司變化的冰山一角。我們的變化是由很多深層次原因驅(qū)動的，最后體現(xiàn)在戰(zhàn)術(shù)層面的每個動作上。

瑞幸能有現(xiàn)在的成績，是因為我們從根本上改變了這家公司。瑞幸一路走來經(jīng)歷了很多艱辛，也有很多深刻的感悟，想和大家分享。

瑞幸不是第一個在美國資本市場出現(xiàn)財務(wù)問題的中國公司，也不會是最后一個，但它是最特別的一個。

以前在美國資本市場上出現(xiàn)財務(wù)造假問題的公司，大多直接退市，不談和解，也不履行責(zé)任。但瑞幸從爆雷那天起，就想著把問題調(diào)查清楚，和過去徹底切割，不斷和各方談判，在美國的框架下解決問題。

2020年12月，我們跟美國SEC（證券交易委員會）達(dá)成了和解，在美國財務(wù)造假訴訟框架下，完成了集團(tuán)訴訟的和解賠償。到2024年，所有海外的和解事項都解決了。這個過程中，涉及很多原股東股份的清算，也有新股東加入。

解決瑞幸問題，當(dāng)時最核心的是解決股權(quán)問題。和造假相關(guān)的股東，如果他們的股權(quán)還在瑞幸，瑞幸就沒有翻身的機會，也無法獲得資本市場和投資人的信任。

機緣巧合，原來的股東股權(quán)被質(zhì)押，接著又被清算和拍賣，新的股東接手。無論是瑞幸的核心團(tuán)隊，還是大鉦資本的董事長黎輝，如果瑞幸當(dāng)時死掉了，我們這些人不是被看作騙子就是被看作傻子。要么是參與造假騙了外界，要么那套商業(yè)模式根本不可行。

當(dāng)時我們是憑著無知者無畏的勇氣，想咬住一口氣把公司給救活。我們也沒有別的路可走。所以，瑞幸爆雷之后，大鉦資本向瑞幸一共注資了7億多美元，接近50億元人民幣。

但是人家沒向公司派出一名高管，瑞幸的CFO、HR、CEO等等，都沒有被換掉。除了市場上正常招來的，很多員工是原班人馬。這里面既有股東的慷慨和對管理團(tuán)隊的信任，也說明管理團(tuán)隊做得不錯。因為股東也在觀察我們，同時我們也會跟股東共同討論公司的未來。

股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定之后，我們就可以踏踏實實地做很多內(nèi)部治理。時間能證明一切，我們只管認(rèn)真去做。

接著改的是公司文化。暴雷之前，瑞幸沒有使命和價值觀，我們從沒討論過。但今天，我們有十幾萬人，業(yè)務(wù)很復(fù)雜，靠什么能讓十幾萬人行動一致，對未來有期待，每天充滿活力？只能靠公司文化，所以我們重新梳理了使命和價值觀。

然后改了公司的治理機制和利益分配機制。原來我們像信息孤島，我管研發(fā)產(chǎn)品，不知道銷量多少；負(fù)責(zé)營銷的同事就只打廣告，也不知道銷量；運營就管好門店……信息只匯總到少數(shù)幾個人。后來我們打通了，所有人都能看見數(shù)據(jù)。現(xiàn)在瑞幸所有財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，都上傳到了區(qū)塊鏈。

矯枉必須過正，只有用這種過激的方式，才能證明公司不會再做以前那種事。

接著是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整。到2024年，我們有3億客戶、2萬多家門店，以后當(dāng)瑞幸有6億客戶、4萬多家門店時，可能會拓展其他業(yè)務(wù)。但在我這一任，我想守住中國的一個黃金賽道。

能持續(xù)增長10年的行業(yè)不多，很多品牌講消費升級，賣的東西越來越貴，但我們看重的是高頻次消費。

現(xiàn)在中國人每年平均只喝10杯咖啡，而很多發(fā)達(dá)國家和地區(qū)每年要喝一兩百杯。中國咖啡行業(yè)正處于快速發(fā)展期，我們認(rèn)為這個行業(yè)完全能實現(xiàn)10年增長。所以戰(zhàn)略上我們緊緊聚焦咖啡，所有投入都圍繞咖啡展開。

戰(zhàn)術(shù)調(diào)整包括產(chǎn)品創(chuàng)新（如生椰拿鐵）、流量創(chuàng)新、私域流量創(chuàng)新、模式創(chuàng)新等。

客戶價值和社會價值決定了一個企業(yè)能走多遠(yuǎn)。客戶價值，就是給客戶提供好的服務(wù)和產(chǎn)品，才能有收入和利潤，才能讓公司長久發(fā)展。

社會價值，一是解決就業(yè)。目前瑞幸有3億多客戶，月活幾千萬。有超過12萬的員工，還有近10萬為瑞幸服務(wù)的快遞小哥。公司（全職+兼職）員工平均年齡不到25歲，女性員工（全職+兼職）占比60%。

二是多交稅。我們總部在廈門。2020年、2021年每年交稅七八百萬元，2023年已經(jīng)接近5個億了。安踏2024年在廈門交了32億稅，我們要向安踏學(xué)習(xí)。

第三個社會價值是，我們能在兩端為國家做貢獻(xiàn)。一端是采購端。我們采購海外的原料和產(chǎn)品，在市場化合作中促進(jìn)與各國的貿(mào)易往來。咖啡豆和椰子的產(chǎn)區(qū)，很多是金磚國家和“一帶一路”沿線國家，比如巴西、埃塞俄比亞、印尼、洪都拉斯、巴拿馬，還有非洲的肯尼亞、盧旺達(dá)等。

另一端是中國品牌出海，這方面還有很長的路要走。美國影響世界除了靠科技，還靠品牌，比如麥當(dāng)勞、肯德基、好萊塢、星巴克、迪士尼。我們希望瑞幸這樣的日常飲品，也能走進(jìn)其他國家的千家萬戶。

（本文根據(jù)郭瑾一在中歐EMBA的分享編輯整理，有刪減）