財務共享中心績效管理流程設計

摘要：進入“十四五”時期，數字化加速了企業的分化，中國企業的轉型進入高質量發展的新階段。在“雙循環”的新發展格局下，企業競爭更加激烈，卓越的績效管理，可以持續提升企業的競爭優勢。本項目研究通過對現有企業財務共享中心的績效管理模式和流程進行對比研究和分析，將大數據技術與財務共享中心現有的績效管理模式相結合，利用平衡計分卡工具重建企業標準化的績效管理流程，探索出一套幫助企業財務共享中心提升績效管理水平的有效方法，提高管控力，激發員工的工作積極性。

關鍵詞：財務共享中心；平衡計分卡；績效管理；流程設計

中圖分類號：F23"""""" 文獻標識碼：A""""" doi：10.19311/j.cnki.16723198.2025.13.057

0 引言

隨著信息化技術和人工智能的發展，企業競爭日趨激烈，績效管理逐漸成為提高企業核心競爭力的重要因素被放到了企業管理的重要位置，績效管理流程的設計成為企業管理的重中之重。要想提高企業績效管理效率，必須對企業流程進行優化，這樣既能降低企業的管理成本，還能提高企業的管理效率，進而增強企業的核心競爭力。

將大數據技術與平衡計分卡進行有效融合，重建企業標準化的績效管理流程，對于增強企業的發展能力和競爭能力起到了推動作用，是企業改革創新的重點。用于解決績效管理問題，從而降低企業管理成本，完善績效管理的目標，提高企業管理效率。

1 相關理論及工具

1.1 績效及績效考核

績效（performance），字面意思可理解為一個主體在某件事上的表現；績效是指組織為實現預先制定的目標而展現在不同層面上的成果。這些成果可以從組織、部門或個人這3個層面去展現，因此，在企業內，績效可劃分為組織績效、部門以及員工績效，員工績效是指一個組織的員工在一定的期間工作態度、工作效率以及工作成果的總和，員工績效屬于細分績效，其他兩個層次的績效都來源于它，3個層次之間屬于層層遞進的關系。

績效考核作為績效管理核心的環節，是促進績效管理完成績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程的助推器?？冃Э己烁鶕髽I戰略所分解的指標對員工或部門工作過程和成果進行考核，還能督促員工改進工作方式以實現更高的個人績效。結果能決定員工在公司發展的每一個方面。

從企業角度來說，績效考核讓企業了解每一位員工優劣勢，從而制定不同的職業培養計劃，同時為人力資源儲備提供了關鍵依據。從員工角度來說，績效考核直接決定了其績效薪酬的評定，間接影響到其晉升、調動及自身職業發展。

1.2 平衡計分卡

ADI （亞德諾半導體技術有限公司）在1987年進行了平衡計分卡實踐嘗試，衍生出了世界上第1張平衡計分卡的雛形，哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）參與這個項目的過程中認識到了它的價值。后來，卡普蘭和復興全球戰略集團（NolanNorton）總裁諾頓（David P. Norton）通過在公司績效考核方面擴展、深化，建立了平衡計分卡的4個考核層面：財務、顧客、內部運營與學習發展，于1992年初公開發表的第一篇關于平衡計分卡的論文《平衡計分卡——驅動績效指標》。此后平衡計分卡開始得到國內外企業的關注。經歷了理論研究和推廣應用時期，人們對于平衡計分卡的認識和完善仍在繼續，并延伸到各個領域使得越來越多的企業受益。現行的平衡計分卡以戰略主題為基礎，制定戰略目標，分別從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長4個維度將戰略目標轉化為具體的量化指標和績效實施方案，從而對企業的績效進行戰略管理和評價。

2 財務共享中心績效管理現狀及成因分析

2.1 數字化轉型推進緩慢

大數據時代，財務共享中心的績效管理尚處在初期階段，每個企業數字化轉型進展不一，對績效管理側重點也各有不同，有的側重于宏觀績效管理工作評價、有的側重于部門項目工作績效評價、有的側重于資金的使用情況評價，因此其評價主體、評價對象、評價期限、評價內容、評價結果的運用等都有其各自的特點，數字化轉型推進緩慢[1]。

2.2 績效管理不能覆蓋關鍵崗位和關鍵流程，工作規范尚不統一

目前大部分企業績效管理不能覆蓋關鍵崗位和關鍵流程的管理，風險意識不足、長期戰略眼光缺乏、規劃能力不夠。財務共享中心的績效管理中有的只規定了企業財務核算中的會計處理規定。績效管理多是以預定完成額度作為目標，而不是根據戰略逐步分解，各個指標之間缺乏核心的目標作為指導且相互獨立，難以形成指標之間的價值聯系[2]。

2.3 斷層式流程設計，缺乏系統的財務管理和績效管理制度和體系

企業缺乏系統的財務管理和績效管理制度和體系，沒有清晰地認識到完成戰略所應明確的目標，對于指標之間相互推動、相互影響的關系考慮不夠，造成各個部門在合作過程中因信息溝通不暢出現了很多問題，績效管理執行不到位或形同虛設，給企業發展帶來了很多不利影響。

2.4 績效管理戰略目標不明確

企業戰略具有多元化結構的特征，它不僅包括企業整體意義上的戰略，而且包括職能層次上的戰略。目前大部分公司的績效考核都側重于對現有的利潤指標、經濟增加值指標等傳統的財務指標進行考核，對績效管理戰略目標不明確。這些只是財務戰略的一部分，缺乏自上而下進行分析的過程，而且績效管理方法也過于傳統，每項工作都要事先申請、材料提交、后期財務審批，辦事效率低下，同時對戰略描述的完整性和深入性也不夠，不能全面反映企業整體資產的運行效果。

2.5 缺乏專業的績效管理專業團隊

企業內的績效管理人員大部分是財務人員或人事部門人員兼任的，缺乏專業的管理團隊，對于績效管理到底應由哪個部門牽頭也是眾說不一，導致績效管理混亂，存在多頭管理，權責不清晰。績效管理人員的專業素養和業務水平也不高，公司缺少對績效管理人員的專門培訓，對于績效管理和財務管理知識學習不夠，對預算編制不夠科學合理，直接影響相關工作人員的執行。

2.6 流程設計缺乏有效的績效監管

現有的績效考核主要是將各財務數據的總額進行計算，使得企業的長短處難以發現，即使發現了問題也難以尋找根源，績效考核往往與薪酬相結合，造成公司利潤分配不公，導致員工之間缺乏有效的監督和競爭意識，降低工作積極性以及發掘潛力的動力，績效考核的導向性發揮不出來，最終影響企業的良性發展。因此，公司現亟須構建一套符合企業自身特色和企業發展戰略的績效考核體系。

2.7 績效考核結果應用較少，員工參與度較低

員工的整體知識水平不高，再加上公司的績效考核體系沒有完整清晰的目標指引，導致員工不能理解自身對于實現長期戰略的使命和聯系?？冃Э己舜蠖嗍菃T工根據單位業績考核標準提交佐證材料，然后企業領導通過評分系統對員工的業績進行評價和打分、員工之間相互評分和優秀員工的選舉等，公司對于績效考核的結果應用也較少?？冃Э己顺蔀槎卮賳T工完成企業預定目標的工具，員工對自我價值的創造認識和動力的不足最終影響了公司的發展與進度。只有將績效考核的結果應用到多方面，員工才能重視績效考核，公司的管理層才會更了解員工。

2.8 績效考核缺少溝通和反饋機制

在公司實施的績效考核體系中，缺少有效的溝通和反饋機制。目前財務共享中心的績效評價尚處于初期階段，評價對象和評價內容需求各不相同，指標分類較泛且評分條件較多，加分、減分項多數根據考核者的主觀判斷，往往容易造成考核結果不準確、不理想、不真實，挫傷內部的工作積極性和潛力的發揮。對員工的特別獎勵大多都有限定，比如只有獲得了國家級的獎項或科技進步的獎項才能進行額外獎勵，這類規定顯然容易扼殺員工對于創造、創新技術的積極性。

3 財務共享中心績效管理流程設計的必要性

傳統的績效管理通常是由企業管理人員對下屬所做工作展開評價，因此容易受到主觀因素的影響，再加上企業績效管理沒有建立明確的戰略目標和與之相匹配的績效考核體系，績效考核標準針對性不強，績效考核方式較為落后，績效評價工作往往就是員工根據提供的考評表填表打分績效考評流于形式。大數據背景下，財務共享中心作為信息時代的產物，利用云技術和大數據技術， 將業務流程專業化、標準化，實現對財務業務的集中管理，從而達到降低運營成本和提高企業管控能力的集中化規模效應。

在競爭日益激烈的數字化時代，新產品、新業務、新模式的不斷涌現，對企業的業務和管理模式創新提出了更高的要求，越來越多的企業認識到數字化轉型的重要性，開始實施財務共享的管理模式。

4 優化財務共享中心績效管理流程設計

4.1 實現財務共享中心的數字化和信息化

國家“十四五”規劃中，“數字化”作為關鍵詞在全文出現了25次，“數據”作為關鍵詞出現了53次。國務院國資委印發《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，明確國有企業數字化轉型的基礎、方向、重點和舉措，數字化財務共享正是企業數字化的重要支點。

績效管理涉及非常多的指標和評價模型，這就需要大量的數據支撐，財務共享中心立足數字化轉型的時代背景，引入大數據、云計算、人工智能等技術，在數字化的基礎上持續優化流程，堅持基礎建設與技術創新相結合，以業務標準化、財務標準化、信息標準化、數據標準化建設為核心，實現從業務前端到系統落地的標準化、智能化建設系統[3]?；谪攧展蚕碇行牡目冃Ч芾硗ㄟ^共享作業、智能審核等共享服務多領域數據，快速準確地采集數據，并對數據進行加工分析，從而形成有價值的數據資產，為業務的及時執行、問題的有效解決、績效評價結果的客觀公正提供了保障。

4.2 完善財務共享中心的績效管理組織體系

只有建立信息化、標準化、規范化的財務共享中心、完善的組織機構和績效管理體系，才能提供高質量的數據，保障處理各類數據信息的及時性和準確性，從而實現企業內部各類信息的共享，讓創新管理——業財融合工作能夠高效有序地向前推進，還能夠使財務管理工作變得更加公開透明，有效避免企業在發展過程中的貪污腐敗行為，避免出現財務數據信息失真的問題［2］。

4.3 創新發展企業內財務共享中心及績效管理

創新發展企業內財務共享中心及績效管理就要做好頂層設計，立足基礎性業務，不斷提升優化。要綜合企業現階段的實際發展狀況和在內部制訂管理機制，制定出更加科學合理的財務管理規劃，優化企業在財務風險上的管控水平機制，從而全面提升企業內部財務管理水平。對有斷點的流程進行梳理和打通，比如說對發票流程進行標準化，把合規性的問題進行加強，并通過流程進行管束，實現快速、集約式的運作平臺，在此基礎上讓財務集中化，又能實現可伸縮性的靈活模式。

4.4 建立“三位一體”財務管控

創新RPA（機器人）+OCR（圖像識別）+云（共享與延展）組合模式，把端到端的績效管理流程通過集約化的平臺系統打通整個數據流，實現數據的實時性數據，通過這一系列的改善，包括AI技術的大量應用，幫助企業的決策者在未來更好地去洞察、判斷，提升企業整體的競爭力。

圖3

4.5 重構基于平衡計分卡的績效考核體系

4.5.1 重構基于平衡計分卡績效考核體系的總體思路

在公司內部管理中，高效的績效考核體系能夠優化工作流程，激發員工的工作積極性，將績效考評細化到每一個部門，然后各個部門按照對應的KPL指標完成對應的管理任務［1］ ，提高業務板塊多元發展的成效，提高員工對于績效考核結果的滿意度，重整并優化企業資源等，最終完成公司的戰略目標。

績效管理在財務共享中心發展的不同階段會有不同的側重點，績效考核作為企業管理的一個重要組成部分，對于增強企業的發展能力和競爭能力起到了推動作用，在眾多績效考核體系中，有效的戰略績效評價體系是企業改革創新的重點[4]。公司管理者應立足于公司績效管理的現狀和成因分析，借助平衡計分卡通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長4個方面指標之間的相互驅動關系構建戰略目標繪制戰略地圖，以實現績效考核、績效改進以及戰略實施、戰略修正的目標，最終達到提升組織績效和個人績效的目的[5]。

在財務維度：根據公司組織戰略目標設計相關的量化指標體系，增加收入、降低費用，提高盈利水平，提高資產利用率，優化資產管理、控制財務風險；同時根據不同業務設置員工個人績效指標，細化加分減分標準，激勵員工主動追求對公司的貢獻。

在客戶維度：要建立良好的企業和品牌形象，提高共享中心的投訴處理效率，提高客戶對共享中心和業務處理的整體滿意度，提升服務水平，提高市場份額。

在內部流程（SLA）維度：構建定位于多維核算中心和控制策略中心的業務場景和流程，保證業務流程的準確性和及時性，滿足客戶需求，建立良好的客戶管理流程，加強責任管理流程，增強社會責任感，注意加強對風險的控制和監控。

在學習與成長維度：財務共享服務中心要及時響應和推廣新業務，積極組織對新業務的知識培訓和分享，不斷完善績效管理流程和制度體系建設，提高信息化能力，增強企業文化，完善人力資源體系，加強員工培訓，提高員工素質。

4.5.2 制定完善的績效管理機制

企業應建立完善的績效管理機制實施全流程績效管理，根據戰略目標和崗位分工制定績效計劃并按計劃實施，定期進行數據的匯總并計算出組織績效和個人績效結果，形成績效報告，由運營管理組長和財務共享中心負責人對績效報告審批后發布，對于績效結果一定要實際應用，比如對考核結果優良的人員可采取調增薪資、晉級職位、納入儲備干部培養等方式正向激勵，對于考核結果不合格的人員可以采取調減薪資、降級職位、重新分配崗位等方式傳遞壓力，這樣才能不斷提升組織和員工的績效形成良性的PDCA循環。其次，要根據財務共享中心的發展的實際情況持續優化績效管理的內容，動態調整評價指標和評價標準。

4.5.3 以“數據驅動”為抓手建設企業績效管理（EPM）

在“數智化”時代，基于事項會計、多維數據庫技術與OLAP技術的結合，構建以戰略為導向的，企業級整合績效管理。公司要打破部門壁壘，圍繞企業戰略目標，設計全新“業務”，多部門聯動，將戰略計劃、重點工作、年度預算和績效計劃進行端到端的整合，形成“橫向拉通，縱向到底”的協同效應，從而實現各級管理者在一個平臺上共享數據，實時洞察經營問題，滿足各級管理者的績效速查和預警，研究改善對策。

綜上所述，優化基于平衡計分卡的績效管理體系需要深入理解其核心思想，對現有體系進行全面審視，重新設計考核指標，引入靈活的考核周期和多元化的評價方式，并強化過程管理在績效考核中的地位。通過這些措施，可以構建一個更加科學、合理、有效的績效考核體系，為組織的持續發展提供有力支持。

參考文獻

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