施工企業借業財融合成本管理實現項目提質增效

業財融合強調通過跨部門信息共享與管理協同，打破業務與財務部門之間的職能壁壘。該模式不僅能增強企業戰略決策、運營管理和績效評估的科學性，還能形成協同增效的管理格局。

對于施工企業而言，業財融合通過整合項目管理系統、成本核算體系與財務分析模塊，構建起覆蓋項目全生命周期的動態監控機制。在這種管理模式下，財務人員能夠深入了解業務情況，結合項目進展及成本變動的實際情況，為業務開展提供清晰的財務視角指引，避免業務決策因缺乏財務考量而導致成本失控風險。業務人員也能更方便地理解會計信息的含義與邏輯，及時掌握有價值的財務數據，從而更精準地把握成本壓縮空間，高效推動項目履約進程。這種管理模式不僅強化了成本預測的精度與過程管控能力，還能優化資源配置效率，降低運營風險，增強企業的核心競爭力。然而，當前施工企業仍存在未實施業財融合成本管理模式，或在實施融合過程中管理體系不完善、精細化管理程度不高等問題，這些問題直接影響著成本控制的效能與經濟效益的提升。

業財融合的施工企業項目成本管理必要性

建筑業自身發展需要 作為國民經濟的支柱產業，建筑業對GDP的貢獻率持續穩定在6.85%以上（數據來源：中國建筑業協會《2022年建筑業發展統計分析》），2022年占比達6.89%。但在經濟增速換擋的背景下，行業增長進入平穩期，施工企業面臨著利潤率收窄的壓力。同時，海外建筑業市場也存在競爭加劇、毛利下滑的趨勢。施工企業需借助系統化的成本管控體系實現精細化管理，通過業務數據與財務數據的貫通分析，精準識別成本動因，建立動態監控機制，以提升項目盈利水平。

管理效能提升的內在驅動 其一，傳統成本管理模式存在業務與財務信息割裂的固有缺陷。在施工項目全周期中，物資采購、進度管理、資金支付等關鍵環節往往形成獨立運作的信息孤島。業財融合模式通過重構跨部門協作流程，打通各業務節點的數據壁壘，實現資源消耗與價值創造的動態映射。其二，業財融合可以推進對項目成本的精細化管理，通過對成本動因的剖析，深入挖掘降本增效的潛力。其三，在工程變更、索賠管理等復雜場景中，業務前端與財務終端的實時聯動可增強風險預判精度，為企業構建戰略性的成本競爭優勢提供底層支撐。

施工企業項目成本管理現狀

業財融合成本管理理念不強 在當前的建筑行業中，業財融合成本管理體系建設面臨著諸多挑戰。一些企業管理層未能充分認識到這種成本管理的重要性，導致缺乏足夠的投入和支持。因此，實際的成本管理工作常常只是流于形式，未能構建起一個完整的業財融合成本管理體系。在這種情況下，由于成本管理涉及多個部門和崗位，部門間的信息壁壘嚴重制約著成本管控效果。業務部門往往只關注業務擴張，容易忽略成本管控，在項目實施過程中存在資源調配不合理的現象。財務部門受限于信息獲取渠道，難以及時掌握項目現場的真實數據，導致成本分析脫離業務實際，措施缺乏可操作性。這種業財脫節還造成成本管理碎片化，各部門各自為戰，無法形成系統化的管控合力。

成本管理手段粗放 許多企業仍然采用傳統的成本控制方法，這些方法較為粗放，精細化程度不高，通常源自以往的項目工程管理經驗，缺乏科學性和靈活性，已難以適應現代工程項目的管理需求。例如，當出現設計變更、工期調整等動態因素時，傳統方法明顯乏力，經常出現預算與實際支出嚴重偏離的情況。而在工程材料價格頻繁波動、供應鏈不穩定時，又容易引發材料供應斷檔或庫存積壓的問題。另外，如果是境外項目，還要應對匯率變動、海運費變動等額外挑戰。更關鍵的是，傳統方法缺乏系統思維，未能將成本管理與施工進度、質量安全、風險防控等環節有效聯動，導致企業在應對市場變化時調整能力不足。

缺乏高效的業財協同平臺 目前，大多數施工企業尚未構建起高效的業財一體化協同平臺，現有信息系統仍局限于部門內部運作。這導致信息流通受阻，財務核算與工程進度脫節，物資采購、機械調度等業務數據無法實時共享，成本預警機制更是無從談起。同時，資源無法得到充分整合，造成資源配置失序與浪費。而在國際工程項目中，匯率波動、跨境稅務籌劃等復雜需求，更暴露出傳統系統的適配缺陷。

業財融合的施工企業項目成本管理優化策略

強化協同理念 構建聯動體系 在業財融合趨勢下，施工企業亟須革新傳統成本管理模式，全面提升項目管理效能。企業應當構建系統化的協同運作框架，通過制定相關制度夯實業財融合基礎。

第一，管理層需組建跨部門專項工作組，由企業決策層、項目負責人、財務負責人等核心成員構成。同時，建立全員參與的成本管控網絡，各職能部門應根據業務財務協同需求，細化成本管控方案，制定可操作的實施細則，著力破解業務與財務“兩張皮”的痼疾。

第二，建立高效的信息互通渠道。企業應搭建線上線下交流平臺，一方面運用信息化工具實現業務數據與財務數據的實時交互，促進部門間的即時溝通與協作；另一方面定期組織業財會議，進行面對面交流。同時，可視情況設置財務BP崗位，深入施工一線，參與施工合同評審、分包合同談判、施工變更審核等核心流程。業務人員也可定期前往財務部門學習相關財務知識。通過輪崗培訓、跨部門項目實踐等方式提升員工綜合素質。

第三，完善配套的考核激勵機制。針對成本管控關鍵節點設置專項考核維度，重點考核業務部門預算執行準確率、財務部門業務支撐響應度等核心指標。針對業財復合型人才，建立雙通道晉升體系。

實施精細化管理策略 在行業競爭持續加劇的背景下，施工企業需將財務與業務深度融合，構建差異化的成本管控策略，針對不同成本要素特性實施精準管理。接下來，筆者將依據工程項目合同履約成本的核心要素，對成本控制的關鍵點進行逐項分析。

第一，在人工成本管控環節，通過項目履約過程中的人工工效分析，了解差異化原因。業務部門可以優化人員配置，減少無效人工投入。人力資源部門可以組織工人技能提升培訓，提升工人的技能水平，進而提高工作效率和履約質量。

第二，在材料成本管控方面，一方面，建立材料采購、驗收、領用和庫存管理制度。通過數據分析，科學規劃采購批次與庫存規模，精準把控材料供應鏈節奏，實現購置成本、倉儲成本與缺貨成本的動態平衡。另一方面，基于單位耗材的量化對比分析，精準揭示材料質量短板與施工損耗隱患。物資采購部門針對質量短板，可以深化與優質供應商的戰略合作機制，通過建立可持續的協作關系，既能實現材料品質的全程可控，又可同步獲取更具競爭力的采購成本與全周期服務保障。施工現場管理層針對損耗隱患，應著力強化全流程管控效能，降低施工損耗。

第三，在機械設備成本管控方面，需結合施工進度動態監測機械使用效能，合理規劃機械設備的租賃周期以及使用時段，防止機械設備出現長時間閑置以及過度損耗的問題。此外，還要著重加強對機械設備的日常維護與保養工作，有效延長其使用壽命，從而降低機械使用所產生的成本。

第四，在間接費用管控方面，建議優化管理流程，精簡成本核算系統功能模塊，通過信息化手段提升管理效能。

第五，在分包成本管控方面，通過構建“工程量核驗-質量驗收-進度比對”三維評價模型，每月由業務部門、財務部門聯合開展分包商績效評估，將實際施工效率與合同基準線對比，對超耗工日、工序延誤等情況實施階梯式扣款機制。

第六，在企業施工技術選型方面，需綜合考慮經濟性與適用性，依托BIM等技術精準測算不同工藝的投入產出比，從而開展多方案比選。科學優選的施工技術，在滿足施工質量和安全要求的同時，還能有效降低人工和輔材消耗，實現降本增效目標。

構建業財協同平臺 施工企業需以業財融合為導向，構建貫穿全流程的成本管理體系，通過數字化手段推動管理升級。在平臺建設過程中，應統籌業務與財務雙維度需求，搭建智能化的協同管理系統，實現項目全生命周期成本動態監控。該體系需具備實時采集各業務節點成本數據的功能，助力財務團隊精準定位成本波動點，有效識別成本節約潛力，從而及時優化管控策略。

針對系統開發的專業要求，建議引入具備行業經驗的技術服務商，結合施工企業特有的管理場景，定制開發適配性強的業財協同平臺。通過對工程進度、質量指標、風險參數等多維度數據建模分析，實現成本管控從被動應對向主動預警的轉變。同時，平臺應支持移動辦公，讓管理者能夠隨時隨地掌握項目成本狀況，提高決策效率。此外，加強平臺的安全防護，確保數據的安全性與隱私保護，也是不可或缺的一環。通過業財協同平臺的構建與持續優化，施工企業將能夠顯著提升成本管控效能，為企業的穩健發展奠定堅實基礎。

盡管目前部分施工企業在項目成本管理中仍存在諸多問題，但業財融合成本管理模式通過推動業財部門協同聯動、實施精細化管理、構建信息化協同平臺，提供了一條切實可行的解決路徑。企業只要精準把握業財融合的核心要點，洞悉其底層邏輯，緊密結合項目實際建設需求，積極探索并實踐該模式的構建與應用，便能在很大程度上突破現有困境，實現成本管控效能的顯著提升，進而強化企業在市場中的競爭優勢。