錨定新經濟坐標建筑企業戰略管理與轉型升級加速推進

新經濟浪潮奔涌而來，建筑行業正經歷著前所未有的變革與挑戰。市場環境風云變幻，競爭態勢日益激烈，建筑企業既面臨著傳統業務增長瓶頸，又迎來了新興領域的發展機遇。

在此背景下，如何構建科學有效的戰略管理體系、制定合理戰略方案、打造高素質人才隊伍，以及實現轉型升級，成為建筑企業亟待解決的關鍵問題，關乎企業的生存與發展。

建筑企業戰略管理存在的問題

戰略管理意識薄弱 一方面，部分建筑企業高層對戰略管理理論知識的學習重視不足，對其內涵理解不夠深入，未能將財務、客戶、內控和員工成長等多項目標有機結合。在制定戰略時，往往缺乏明確的戰略思路與清晰的目標導向，戰略規劃的科學性與前瞻性不足，難以有效引領企業的發展方向。

另一方面，部分建筑企業戰略管理實踐應用理念不夠強烈，存在財務與非財務指標、長期與短期指標之間嚴重割裂的現象。在戰略計劃制定過程中，很少結合企業當前的運營狀況進行深入分析，導致戰略規劃與實際運營脫節，難以充分發揮戰略管理對企業發展的推動作用。

戰略管理體系不完善 第一，戰略管理執行環節存在漏洞。許多建筑企業未能清晰界定項目建設各環節的責任與權力歸屬，導致部門之間信息溝通不暢，存在明顯的“鴻溝”。缺乏高效、順暢的溝通機制，使得各部門在戰略執行過程中難以協同配合，極大地阻礙了戰略管理目標的順利實現。

第二，戰略管理的動態調整機制缺失。企業未能根據市場和競爭環境的變化及時調整戰略，缺乏有效的反饋修正機制。同時，戰略實施的保障機制不完善，如戰略控制系統失衡，無法在企業文化、激勵機制、行為準則等方面達到平衡。

第三，戰略管理的資源配置不合理。部分企業存在投資結構不合理、融資渠道單一等問題，影響企業資金周轉和戰略實施。同時，企業財務管理制度不健全，財務報告無法真實反映運營狀況，制約著企業的融資能力。

戰略管理方案不科學 第一，企業在編制戰略管理方案時，未能充分綜合分析國家政策、社會經濟環境、行業競爭趨勢及自身資質等因素，導致方案與企業動態發展需求脫節，難以適應外部環境的變化。

第二，部分企業雖然采用簡單模型或工具輔助編制方案，但預測分析和仿真模擬結果往往無法客觀、全面地評估方案的合理性與實用性。同時，為減少開支，未要求專家進行論證分析，導致戰略管理方案存在潛在風險，影響戰略實施的有序性和高效性。

第三，戰略目標模糊、缺乏具體性和可衡量性，且未充分考慮企業的資源能力，導致戰略目標與資源配置之間存在脫節，難以有效落地實施。

建筑企業戰略管理的優化策略

樹立先進的戰略管理意識 建筑企業高層領導應認識到自身在戰略管理工作中的重要地位和關鍵作用，摒棄僅憑主觀臆斷和傳統經驗開展工作的思維模式，積極擁抱科學、系統、動態的戰略管理理念。戰略管理者要系統掌握戰略管理理論知識，深入分析財務、客戶、內控和員工職業成長等多維度目標之間的內在聯系，及時收集宏觀經濟數據、政策變動、行業技術革新、競爭對手動態等信息，洞察潛在的市場機會與威脅，提升戰略管理決策的科學性和前瞻性。戰略管理不應只是高層領導的職責，而是需要全員參與的系統工程。要推動戰略管理的扁平化和民主化，賦予各層級一定的戰略管理職權，要在企業內部營造重視戰略管理的文化氛圍，通過培訓、宣傳等方式，提升全員的戰略意識，形成全員參與、協同推進的戰略管理格局。

構建完善的戰略管理體系 建筑企業應通過明確組織分工、完善制度設計、優化信息管理和強化監督檢查，確保各崗位人員職責清晰，明確責任邊界。在工程建設質量、成本控制、進度管理、現場安全、設計變更等關鍵環節，要加大管控力度，構建跨部門協同管理模式，為戰略目標的實現提供有力保障。

企業應建立健全涵蓋項目管理、財務管理、人力資源管理等各方面的管理制度體系，規范集團各項業務流程和管理行為。同時，加強對制度執行情況的監督檢查，確保制度落到實處，發揮應有的作用。

此外，應建立科學合理的戰略評估指標體系，定期對戰略方案的執行情況進行全面評估。通過多維度數據分析，明確戰略目標的達成率，及時調整戰略規劃。例如，若發現某新興市場業務發展超出預期，可適當增加資源投入，加速業務拓展；若市場競爭加劇，威脅到市場份額，則需科學調整營銷策略，優化競爭方案，確保戰略實施的高效性和適應性。

制定科學的戰略管理方案 建筑企業應系統評估政治、經濟、社會和技術等外部因素對建筑行業的影響，特別關注建筑新技術的發展。通過追蹤行業動態，提前布局，確保企業在技術創新方面保持領先地位。

在戰略分析過程中，要積極引進先進的預算模型與數據分析工具，將戰略制定、業務規劃、滾動預測、數據分析和資源調配等環節有機串聯。借助數字化手段，提升決策的科學性和效率，確保戰略方案能夠精準落地實施。同時，邀請行業內資深專家對方案進行論證，確保方案的可行性和科學性。

打造高素質的戰略人才隊伍 建筑企業應結合建筑行業的特點和企業戰略需求，開發針對性強的培訓課程，涵蓋戰略規劃、市場分析、項目管理、新技術應用、數字化轉型等核心內容。通過模擬項目管理場景，讓員工在實踐中學習戰略管理知識，確保培訓內容與實際需求緊密結合。

企業應構建包含財務指標、客戶滿意度、創新能力、團隊合作能力、戰略執行能力等多維度的績效考核體系，將績效考核結果與薪酬調整、晉升、獎勵等激勵機制掛鉤。對表現優秀的員工給予晉升機會和豐厚獎勵，對表現不佳的員工安排針對性培訓或調整崗位，促進員工的個人成長和職業發展。同時，應推行校企合作機制，加強與地方建筑類、管理類高校的合作。鼓勵戰略管理人才參加行業研討會、論壇和培訓課程，學習行業前沿知識和最佳實踐，提升自身的專業素養和視野。

新經濟形勢下建筑企業轉型升級研究

調整業務結構 開拓新領域 建筑企業應聚焦業務結構轉型，整合現有市場、資金、技術、管理資源，大膽開拓前瞻性強、科技含量高、利潤份額多的領域，先試先行，形成新的業態規模。

首先，加大整合光伏產業上、中、下游產業鏈資源的力度，探索“光伏 +建筑”一體化模式，積極探索片區化的城市更新業務，持續關注軌道交通、高速公路維護業務，聚焦智慧城市、美麗鄉村建設，將產業鏈視角從城市運維延伸到鄉村運維。

其次，考慮在建筑施工期間實施施工廢棄物分類回收與再利用體系，分類收集施工現場產生的建筑垃圾。例如，對于廢鋼筋可通過回爐重鑄實現再利用，最大限度地提高廢棄物回收利用率，不僅減少對自然資源的開采量，還直接降低了傳統填埋處置對環境的壓力。

最后，聚焦全產業鏈發展模式，在產業鏈上游抓規劃設計、咨詢服務，在產業鏈下游推項目管理、資產運營。通過對產業鏈缺失環節進行補充，拓展產業鏈，提升價值鏈。

優化市場布局 變換新賽道 其一，聚焦市場布局優化，堅定“向外發展”的決心和信心，加大“走出去”力度。實力強大的企業還可以在海外建設分公司，進一步拓展業務覆蓋范圍，承包更多工程項目，并在實際建設中持續、深入地開展人文交流，了解其他國家的建筑特色及行業發展趨勢，爭取在海外市場實現突破。

其二，擴展省外業務，改變省外業務散點布局的松散局面，深度融合分公司管理職能與區域業務，走深耕區域特色的經營之路。

其三，聚焦科技創新，找準科技創新基礎和創新優勢發展方向，加快制造業和產業模式轉型，提升核心競爭力，建立科研成果的轉化機制，將真正值得推廣的科研成果應用于實踐。

提升發展效能 激發新動能 一是創新發展模式與工程承接模式，牢牢把握市場新發展機遇，大膽探索市場衍生領域，充分發揮投資-建設- 銷售鏈條中建設環節的潛在優勢。

二是掌握專業化施工技術，推進新能源、智能化、新型基礎設施建設等專業細分領域技術的升級。加強與高校、央企、民企等各方的合作，開展專業領域前沿技術交流研究，推動專業領域新材料、新設備、新工藝的應用，通過股權合作、組建聯合體等方式借勢發展。

三是加強開放合作，以現有項目的優質履約為支撐點，考慮收購兼并具有相關能力、資質和業務的成熟公司，或者與外部優勢企業組建戰略聯盟，進行資源置換，補足業務短板。

提高品牌質量 發揮新優勢 一是加強信息化建設，實現各層級、各部門以及造價、采購工程、結算管理、財務管理等各業務系統之間的互聯互通，形成具有及時性、完整性的全鏈條信息共享和溝通機制，提升業務管理效率和項目管理水平。例如，深化應用企業資源計劃（ERP）系統，順利與供應商建立緊密的信息連接關系，實時掌握原材料庫存、價格波動、供應商交貨期等諸多信息。

二是加強人才隊伍建設，成立創新技術核心團隊，培養科研人才的技術創新能力。通過交流座談、團建等活動形式，健全創新人才交流制度，提升科研人員的積極性，增強企業的創新核心力量。

三是發揮資金規模優勢，加大金融創新和投融資創新力度，持續降低負債和“兩金”占比，提升信用評級和授信額度，降低融資成本。同時，通過合理的資產配置和管理，提高資產回報率，加速企業的多元化發展進程。

總之，在新經濟形勢下，建筑企業要高度重視戰略管理情況，將其作為企業管理的關鍵內容。通過強化戰略管理意識、完善戰略管理體系、制定科學戰略管理方案以及打造高素質戰略人才隊伍，增強自身競爭力。同時，在轉型升級方面，建筑企業應以“開拓新領域、變換新賽道、激發新動能、發揮新優勢”為理念，開拓新領域，探索市場先機，尋找新的利潤增長點，打造企業增長第二曲線。通過改革創新，解決企業效率不高、能力不強、活力不足的問題，從而提升企業整體盈利能力，在新經濟形勢下實現可持續發展，提升行業影響力，為社會經濟建設貢獻力量。