何小鵬：我在學(xué)習(xí)做一個(gè)真正的CEO

從“小勝”到“行穩(wěn)”，穿越淘汰賽的戰(zhàn)略錨點(diǎn)

我記得2024年11月最后一周，當(dāng)團(tuán)隊(duì)拿到新勢(shì)力銷量周榜第二——9400輛的成績(jī)時(shí)，我們正在開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)。會(huì)議室里大家都很開(kāi)心，只有我和鳳英愁眉苦臉。我問(wèn)她：“下周銷量能保持嗎？”

2025年第一周，小鵬短暫登頂周榜第一，但我心里清楚，這只是小贏。小贏總比死好，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠——造車新勢(shì)力的第一名至少要達(dá)到15000輛/周的銷量，而對(duì)我們來(lái)說(shuō)，以后一年能賣100萬(wàn)輛才算是跨過(guò)生死線。

這種危機(jī)感讓我在制定2025年目標(biāo)時(shí)做了一個(gè)反常的決定：給所有新車和改款車都定了一個(gè)很低的銷量目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)特別不理解，他們說(shuō)沒(méi)見(jiàn)過(guò)老板把目標(biāo)往下降，一般都是往上加數(shù)字。其實(shí)如果是4個(gè)月前，團(tuán)隊(duì)會(huì)覺(jué)得下調(diào)目標(biāo)是可以接受的，但經(jīng)歷了兩次小勝后，他們就覺(jué)得自己有能力把目標(biāo)定得更高。但我堅(jiān)持認(rèn)為，必須考慮到淘汰賽的殘酷性，考慮到我們可能會(huì)犯錯(cuò)，一定要確保“行穩(wěn)”。

開(kāi)完連續(xù)幾天的戰(zhàn)略會(huì)，我們內(nèi)部形成的最大共識(shí)可以用一句話總結(jié)——行穩(wěn)致遠(yuǎn)。我跟團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)論了很久，他們說(shuō)這句話根本不像一個(gè)目標(biāo)，但我告訴他們：“對(duì)不起，我期望2025年的核心就是行穩(wěn)致遠(yuǎn)，2026年要實(shí)現(xiàn)規(guī)模與利潤(rùn)平衡，2027年則要走向全球發(fā)展。”

具體來(lái)說(shuō)，第一，我對(duì)內(nèi)部的要求是走慢一點(diǎn)，把基礎(chǔ)工作做扎實(shí)一點(diǎn)，把產(chǎn)品力做好一點(diǎn)，把組織再優(yōu)化一點(diǎn)，留出精力來(lái)練內(nèi)功，給自己更長(zhǎng)的時(shí)間把技術(shù)做扎實(shí)；第二，要強(qiáng)化橫向能力去監(jiān)管過(guò)程。很多小企業(yè)不需要橫向能力，因?yàn)楣局挥袔装偃耍幚淼亩际呛?jiǎn)單業(yè)務(wù)場(chǎng)景，一個(gè)虛擬項(xiàng)目組就能搞定。但汽車行業(yè)不同，一個(gè)項(xiàng)目動(dòng)輒三年，需要數(shù)十個(gè)專業(yè)崗位配合，對(duì)橫向能力的要求更高。如果要打通橫向能力，人的思想、崗位、角色、組織流程、工具和體系、監(jiān)管和激勵(lì)都要調(diào)整，整個(gè)鏈條都需要重構(gòu)。如果大家只關(guān)注簡(jiǎn)單的銷量數(shù)字，反而會(huì)導(dǎo)致銷量下滑，因?yàn)椴缓穹e就無(wú)法薄發(fā)。

2024年四季度之前，沒(méi)人相信小鵬能有“兩次小勝”。我覺(jué)得最難的事，是讓一個(gè)曾經(jīng)陷入低谷的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)重新找回信心，實(shí)現(xiàn)思維重建。你做了很多事，但最后能不能重建信心，其實(shí)很難控制。2023年我們只有三季度因?yàn)榕c大眾、滴滴合作稍好一些，其他時(shí)間都不好；2024年直到9月之前都不算好。從2月到5月，我累計(jì)和600多名員工吃飯，自己先總結(jié)了8個(gè)原因：產(chǎn)品布局、經(jīng)營(yíng)提升、AI能力、體系能力、全球化的變化、大眾的支持、品牌向上、勢(shì)能提升，告訴他們公司會(huì)在10月變好。我吃了30多頓飯，一個(gè)部門一場(chǎng)，一桌十幾個(gè)人，吃飯喝酒、動(dòng)員拍照，吃得我?guī)缀跬卵瑯拥氖虑橹v幾十遍，真的會(huì)想吐。

和600多名員工吃飯后，大部分人留下了，但全公司的離職率還是不低，這超出了我的預(yù)期。管理者的離職率還行，但管理者不離職，不代表他們真正相信公司能好轉(zhuǎn)，直到2024年九十月份有些人才開(kāi)始相信。大部分實(shí)體產(chǎn)業(yè)從逆境中恢復(fù)，一般需要24—36個(gè)月。2015年前后小米的硬件制造體系出現(xiàn)挑戰(zhàn)，華為在2019年也面臨挑戰(zhàn)，他們都花了兩年多時(shí)間調(diào)整。但我也知道，2—3年只是扭轉(zhuǎn)局面，不代表真正的變革。

我是那種努力之后就覺(jué)得有光的人，這比大家想象得更樂(lè)觀一些。2023年初我認(rèn)為通過(guò)努力，我們會(huì)在2024年底或者2025年初回升；到了2024年初，我覺(jué)得可以提前一個(gè)季度回升，最終我們?cè)?0月看到了曙光。絕大部分制造公司跌下去之后，爬起來(lái)的難度比互聯(lián)網(wǎng)公司高多了。互聯(lián)網(wǎng)公司除了人力成本，大部分不花錢，沒(méi)有上下游供應(yīng)鏈，沒(méi)有生態(tài)環(huán)境——如果軟件崩潰了，寫(xiě)封道歉信說(shuō)“很惋惜，我們今天停服了”，用戶可能表示默哀、惋惜，然后就過(guò)去了。但我2022年底就在想，汽車行業(yè)該怎么爬起來(lái)，需要多長(zhǎng)時(shí)間，有多大的概率。

戰(zhàn)略重構(gòu)與組織手術(shù)：

從“精而美”到體系化生存

過(guò)去小鵬走的是“中規(guī)模、高研發(fā)、高成本”的“精而美”路線，我2022年就意識(shí)到，這個(gè)路線很難走通。賣不好車，就不可能有高研發(fā)費(fèi)用；沒(méi)有足夠的研發(fā)費(fèi)用，就做不好科技；做不好科技，長(zhǎng)期來(lái)看就打不過(guò)別人。回到原點(diǎn)，我們需要先建好商業(yè)能力，也就是造好車、賣好車；戰(zhàn)略上，要在10萬(wàn)—20萬(wàn)元的價(jià)格帶布局，所以才有了2023年和滴滴的合作。

2025年小鵬有兩個(gè)賽點(diǎn)：一是做到L3級(jí)自動(dòng)駕駛，并讓用戶有強(qiáng)需求；二是實(shí)現(xiàn)規(guī)模賣車。兩者是并行關(guān)系，而且是乘法效應(yīng)——這要求車企每個(gè)能力都要強(qiáng)，有品牌、有好的技術(shù)和產(chǎn)品、有不同種類和價(jià)格的車，能滿足從個(gè)人到家庭的不同用戶群，最后還要保證足夠的產(chǎn)能，管理好供應(yīng)鏈。

我曾經(jīng)思考過(guò)，為什么小米能把車做得便宜的同時(shí)還很好？其實(shí)便宜是很難的，科技指數(shù)容易做高，因?yàn)橹灰哟笱邪l(fā)費(fèi)用和BOM（物料清單）成本就行，但問(wèn)題在于，客戶是否愿意為這個(gè)高成本付費(fèi)？多數(shù)人在用較高的成本做較高的質(zhì)量，而我們希望用較低的成本做到較高的質(zhì)量。要把車做好，價(jià)格控制在15萬(wàn)元，還有毛利，這三個(gè)條件組合起來(lái)，真的讓人頭疼。這個(gè)行業(yè)不存在一招制勝，就是要努力，每三年一個(gè)門檻，干三個(gè)三年，積蓄多年的勢(shì)能，最后把自己推上去。

雷軍的一個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)我影響很大，他說(shuō)：“我覺(jué)得小鵬汽車最大的問(wèn)題在你，因?yàn)槟阒幌胱龆麻L(zhǎng)，不想做CEO。”這確實(shí)是我以前不合格的地方——占著CEO的位置，卻沒(méi)干CEO的活兒。之前我想深入了解業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)去問(wèn)問(wèn)題，如果發(fā)現(xiàn)對(duì)方一問(wèn)三不知，就會(huì)懟人，但大部分時(shí)候我其實(shí)沒(méi)有精力去問(wèn)。后來(lái)我給自己定下要做三件事：改戰(zhàn)略、改規(guī)劃（產(chǎn)品圖譜、技術(shù)路徑）、改組織，有些事情做長(zhǎng)線才能見(jiàn)效。這一年最重要的還是調(diào)整組織，另外是將精力投入到商業(yè)上，包括市場(chǎng)策略、成本控制——我以前主要精力在技術(shù)上，需要在2025年、2026年繼續(xù)把商業(yè)能力建好。

所以這兩年我在學(xué)習(xí)做一個(gè)真正的CEO，要快速學(xué)習(xí)不同的橫縱向能力，并作出正確判斷。比如這一年我每天都和采購(gòu)開(kāi)會(huì)，發(fā)現(xiàn)很多規(guī)則會(huì)互相沖突，而且永遠(yuǎn)沒(méi)有100%的對(duì)或錯(cuò)，里面是技術(shù)、人性、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量、成本的博弈，這是一件很討厭的事情，永遠(yuǎn)要尋找平衡和最優(yōu)解。我還做了過(guò)去不會(huì)做的事情，比如“傾聽(tīng)30分鐘”，每次跟基層同學(xué)聊30分鐘，每周兩個(gè)人，做了將近60場(chǎng)。

部門墻比我想象得高很多。汽車行業(yè)是一個(gè)長(zhǎng)鏈條，高層互相賣點(diǎn)面子還能推動(dòng)一些事，但下面的同學(xué)完全沒(méi)法干活。后來(lái)我開(kāi)始強(qiáng)力打通全公司的橫向業(yè)務(wù)流程，包括業(yè)務(wù)、人、財(cái)務(wù)的橫向，再加戰(zhàn)略的橫縱向。

公司越大越要用橫向管理法，而不是縱向管理——橫向的本質(zhì)是讓業(yè)務(wù)流、人流、財(cái)務(wù)流橫跨不同業(yè)務(wù)和部門，更有效率、更可控，然后統(tǒng)籌平衡整體。有很多部門墻，必須由公司一號(hào)位來(lái)解決，而且必須管到一線。無(wú)論是員工體驗(yàn)還是企業(yè)流程制度，現(xiàn)在我都是直管。

2023年剛調(diào)整時(shí)，我難以想象公司大部分需求竟然沒(méi)有進(jìn)系統(tǒng)，甚至沒(méi)有真正的需求模板，打通這件事很痛苦。比如我推動(dòng)建了一個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，系統(tǒng)做好了，結(jié)果只有一個(gè)人在用，因?yàn)橛泻芏嗨较卤Ｗo(hù)，部門負(fù)責(zé)人就是不給團(tuán)隊(duì)用，后來(lái)這人被我換掉了。但干掉人容易，找到合適的新人很難。2023年我們想改變2021年、2022年的問(wèn)題，沒(méi)做好，所以2024年又重建，再去改變2023年的問(wèn)題。

一群85分的人能讓企業(yè)的下限守在80分，上限可以到數(shù)百分，不依賴某一兩個(gè)人決定公司存亡。體系能保證下限，但不能控制上限。到2027年底，我們差不多會(huì)完成新的組織搭建，實(shí)現(xiàn)橫向、縱向、人才、流程和工具體系的全閉環(huán)。我希望小鵬能走向一個(gè)真正有體系的全球化科技公司。今天我還只是朦朧地看到體系的價(jià)值，還不知道怎么構(gòu)建這樣的體系，可能三到四年后，組織建設(shè)得不錯(cuò)時(shí)，才知道怎么把體系做得更強(qiáng)。

血海里的自我涅槃，淘汰賽沒(méi)有旁觀者

2024年是我們?cè)谘＠镉斡镜囊荒辍Ｎ矣X(jué)得我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有成功。2025年到2027年是淘汰賽，意味著我們面臨的都是生死戰(zhàn)，包括目前跑在前面的幾家，我認(rèn)為他們也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有成功，只是走得比我們快一些。

2023年和2024年我們做了很多事，取得了一點(diǎn)成就，我認(rèn)為有三點(diǎn)：

一是重新思考，自我涅槃。首先是公司的董事長(zhǎng)和高管自我涅槃，而不是基層同學(xué)、行業(yè)或環(huán)境。這很重要，因?yàn)榇蟛糠质∈亲约捍驍∽约骸Ｎ覀冏隽撕芏喾此迹☉?zhàn)略、規(guī)劃、產(chǎn)品計(jì)劃，甚至功能細(xì)節(jié)的反思。因?yàn)槠囍芷诤荛L(zhǎng)，去年的反思可能到今年、明年甚至后年才見(jiàn)效，所以大家在2024年底、2025年初看到的變化，我們認(rèn)為才剛剛開(kāi)始，2025年、2026年隨著新產(chǎn)品和改款出現(xiàn)，還會(huì)有更大變化。

二是刀口向內(nèi)。我們認(rèn)為自己組織、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)高度、內(nèi)部橫向流程都沒(méi)做好，所以一直在內(nèi)部挖潛力、效率、效能和經(jīng)營(yíng)。比如去年二季度經(jīng)營(yíng)毛利還是-5%，最近已經(jīng)做到15%，這是比較快的變化。

三是真正做到用戶導(dǎo)向。以前我們也提用戶至上，但是否真的從組織、流程、體系、制度上去保障，而不僅是喊口號(hào)？首先自己可能做不到，主管也不會(huì)做，員工想做也做不了。去年我們做了巨大調(diào)整，但我認(rèn)為調(diào)整還沒(méi)做完，還在繼續(xù)學(xué)習(xí)。

前段時(shí)間李斌在內(nèi)部會(huì)議說(shuō)“別人家的孩子已經(jīng)上大學(xué)了，我們還在復(fù)讀”，如果他在“復(fù)讀”，我也在“復(fù)讀”。其實(shí)已經(jīng)“讀大學(xué)”的企業(yè)也不一定穩(wěn)妥，因?yàn)楝F(xiàn)在很多“大學(xué)生”也找不到合適的“工作”。我覺(jué)得再給我們3年，像淘汰賽一樣，也許就知道誰(shuí)能“大學(xué)畢業(yè)”找到“工作”，再花3—5年就能看到誰(shuí)能在“工作”中脫穎而出。這個(gè)過(guò)程很長(zhǎng)，因?yàn)檫@是科技變革傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的過(guò)程，不像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，DeepSeek能一個(gè)月獲1億用戶——就算汽車行業(yè)一個(gè)月能賣1億輛車，也造不了、交付不了。大實(shí)體產(chǎn)業(yè)和數(shù)字產(chǎn)業(yè)差別太遠(yuǎn)，需要很多年努力。

從我的角度來(lái)看，今天沒(méi)有一家車企敢說(shuō)自己穩(wěn)坐“釣魚(yú)臺(tái)”、通過(guò)了淘汰賽，大家都面臨挑戰(zhàn)，只是大小不同。我們必須在每個(gè)環(huán)節(jié)做到極致，持續(xù)提升實(shí)力，才能在這場(chǎng)殘酷的淘汰賽中生存下來(lái)，走向更遠(yuǎn)的未來(lái)。

（本文根據(jù)“晚點(diǎn)LatePost”《中國(guó)企業(yè)家》雜志對(duì)何小鵬的采訪，以及小鵬汽車春季發(fā)布會(huì)后媒體訪談實(shí)錄整理編輯而成，有刪減）