海洋工程項目費用控制的全流程解析

目前海洋工程項目管理采用“投干一體”模式，由投標項目組作為投標主體，自行組織投標報價工作，項目管理采取“強矩陣形式”開展工作。根據公司下達的內部分工界面，與各公司簽訂內部合同，協同完成項目運行，保障項目按合同要求交付。項目四大控制之一的費用控制工作貫穿項目全周期，并且費用控制是一項系統工作，旨在通過對各種費用的分配和控制來最大限度地減少開支，并準確掌握費用行為，從而提高盈利能力。通過各方努力，費用控制管理水平得到很大程度提高，但是依然存在一些目前還沒有解決的問題。

海洋工程項目的內部合同

存在的問題

內耗嚴重：全球產業鏈上游客戶的海上油氣投資支出急劇萎縮，海洋油氣工程行業競爭環境更趨激烈。總包項目組與內部各分子公司鬧分歧，歸根到底就是在現行收入端持續壓低、成本端管控壓力持續升高、考核指標逐年提高的總體大的形勢下，指標壓力轉化為內耗。

部分工作界面不清：目前仍存在安裝與建造對于裝船固定界面無法落實、建造公司未能全部承接岸基支持業務的問題，影響項目內部合同及時簽訂，收入分解工作需在公司原則、框架下持續優化。

相應的對策

客觀評估收入水平。持續優化績效評估及經營分析工作，形成事前評估—事中管控—事后分析—意見反饋的閉環管理機制；在投標階段按公司最新定額體系測算項目整體成本，進而評估項目合同收入及內部產值的合理性；項目完工后通過回歸分析，提煉項目主要盈虧事項，從收入端發揮組織維度協調功能，向相關部門反饋項目投資概算、變更費率等執行問題，起到源頭增收的作用。若存在先天獲取項目的利潤水平無法滿足公司下達的目標績效，重點剖析績效缺口的管控方向，結合實際項目情況，客觀地下達考核指標。

持續精益內部管理。采用精細化管理方法可以系統地識別風險，確保每一環節都能按照既定標準執行。持續更新、完善收入分解標準模板，優化收入分解標準化工作；通過新增偏離事項審批機制，完善收入分解體系化工作，并同步建立收入分解偏離事項跟蹤、統計表單，定期組織公司層級收入分解交底會，討論、決策偏離事項處理原則，減少組織內耗。

分配公正透明原則。項目主合同簽訂后，依據公司下發的標準分工界面和產值劃分標準，將內部合同界面和產值對應主合同的價格冊進行產值切分。公開內容包括：價格冊中各板塊費用金額，包括相應工作界面內容；項目組所轄成本對應工作，按公司制定的標準比例計算產值規則；各公司工作范圍對應價格冊金額；同時也對評估的目標成本和目標利潤及最終擬下達的利潤率進行交底。

海洋工程項目如何降本增效

存在的問題

措施局限：目前降本增效措施主要集中在提升自有資源利用率、減少管理人員等方面。尤其談判降價可能存在劣幣驅逐良幣風險，失去優質供應商，產品質量也有可能難以保障，不能形成雙贏局面。

缺少標準：降本增效能夠實現逐級分解落實工作任務，但是相關數據沒有相應支持文件，且沒有衡量標準，數據準確性難以求證。另外，沒有對降本增效表現突出的個人或集體獎勵標準，人員缺乏積極性。

相應的對策

加強設備自修，開展適應性改造。通過設備自修，不僅減少修理分包成本，同時由于節省了分修招標工作成本，增加設備投入項目時間。并且，加強設備自修能夠盤活備品備件庫存。尤其船舶上的設備如果能實現自修，就能大大節省船舶塢修時間，帶來的經濟效益大于設備修理成本。

推廣先進技術，固化增效措施。從作業工序與工時、作業裝備、作業工具、作業材料四方面研究提效和降本空間，促進大型作業降本增效。推動新技術升級，實現科技降本。加快向新技術的轉型速度，并及時把成果進行推廣，固化相應措施形成長效機制。及時進行事后經驗總結，有關正負面經驗均應編制案例，定期分析研討并用于指導后續工作。

標準化助力提質增效。標準化是管理的重要基礎和手段，能夠提高設計效率，簡化、整合利用已有成果，切實加快項目進度，實現降本增效的目標。比如，為了解決以往各項目上的由于焊縫參數的不同導致需要種類繁多的掃查工藝，冗長的檢驗前設備調整時間等相關問題，通過技術研發、應用對比等工作制定標準化檢驗工藝，大量節約了現場檢驗工作前所需的準備時間，提高檢驗工效。

緊抓設計龍頭，事半功倍。設計工作是降本增效的關鍵所在，工作優化不僅能夠減少不必要的設備采辦費用，而且可以減少建造和海上安裝工作量，降低海上作業風險。舉例來說，通過優化平臺布置方案等，減少海上柴油罐拆除換新的工作量，降低兩個柴油罐采辦費用。海水冷卻水系統二合一優化，節省了冷卻水循環泵、換熱器、前置濾器等機械設備、儀表管線數量。

核心資源統籌協調，加強協作。根據項目生產需要統籌管理和調配塘沽、青島和珠海三地資源，包括但不限于核心技術人員、設備資源、船舶資源，協調和組織各涉船項目組優化方案、調整施工資源計劃，優化裝船固定、清駁等施工工序和工作量；合理安排船舶進出港，節約相應港作拖輪、海事代理費，實現海工整體資源降本增效。并且，不要局限于減少船舶數量，經濟性船舶代替高成本船舶。也要在船舶消耗及相應其他費用上下功夫，加強船舶燃油補給的計劃性，定期監控船舶用油狀況。

海洋工程項目的人員建設

存在的問題

經驗單一：據統計，費用人員隊伍由三部分組成，一是原經營管理部人員由于公司改革轉崗從事費控工作人員；二是項目行政文控人員轉崗；三是入司大學生定向培養。人員缺少欠缺導管架及組塊陸地建造及海上安裝專業知識，對項目的實施內容、過程、投入資源、工期計劃沒有具體概念，導致無法有效進行成本分析的問題，限制了公司費用管控能力的提升。

結構斷層：隊伍老齡化問題日益凸顯，有經驗有工作能力的青年稀缺。雖然近年公司為了解決費控隊伍人員缺口問題，依托新入職大學生以及內部轉崗人員進行了調配補充，但人員的培養以及成長至少3—5年的時間，人員梯隊出現斷層。并且，人員層次也存在斷層，有費控經驗的人員外語水平有待提高，外語能力強的人員缺乏費控工作經驗，國際型人才儲備不足。

精力分散：隨著公司精益化管理的不斷深化，對預算管理、成本管控、現金流管控的要求不斷提高，費控人員工作量已遠超過往，需要投入更多的精力細化本職工作。但是，由于歷史原因，大部分項目沒有配置專職合同工程師，費控人員需兼職合同管理工作以及變更管理工作，負責費控工作以外的投標、生產采購預算等工作，分散費控人員精力。并且，費控人員在一個項目中從前期投標即參與項目工作，直到項目完工后仍要負責尾款的收回、完工成本分析與回歸等工作。項目完工后的工作不會隨著項目完工而大量減少。而且近幾年建設項目較多，費控人員常常在上個項目還未關閉的情況下即要投入下個項目的投標中，工作強度持續處于波峰狀態。在持續高強度的工作壓力下，工作效果很難得到提升。

崗位失衡：費控人員投入項目周期長、工作強度大、承擔責任與壓力大，造成人員積極性下降，崗位吸引力不足。內部轉崗至費控的意愿低，轉出意愿高，人才儲備處于凈流失的情況。并且，人員能力、工作壓力、工作量與崗位級別不匹配。經統計分析，具備獨立負責較復雜項目能力的人員工資級別很低，受限于重生產輕經營，費控人員也較難獲得晉升的機會。

相應的對策

建立費控人員評級制度。為了激發人員的工作積極性，建立能者多勞多得的激勵導向，真正達到責任和利益的相對匹配性，建議對現有費控隊伍人員進行內部評級，并建立分類培養計劃，逐步建立起人才梯隊。評估可以從工作態度、工作能力、項目經驗、成長空間四個角度，設置評估標準，設定評級標準，具備獨立負責較復雜項目的能力；具備獨立負責簡單、常規項目的能力；僅具備輔助項目費控工作的能力，或僅能負責部分費控范圍內的工作；經驗較少，仍處于實習階段。

建立不同規模項目人員配置標準。基于現有人力情況及人員配置的考慮，建立不同規模的項目人員配置標準。人員配置可考慮項目規模工作量、工作難度、國內及國際等不同要求，匹配不同數量不同能力的人員。對常規項目，配備一名費控人員；大型項目可安排兩人負責一個項目，其中可安排一名人員參與實習；深海常規項目，根據項目規模、工作量、工作難度等配置一名費控人員；深海大型項目可配置兩至三人費控人員；國際項目，可考慮配置三至四名費控人員，可根據項目情況另配一至兩名實習人員，作為人員儲備培養。

健全人員晉升通道。在項目序列晉升時，項目組費控專業隊伍可分別進行專業序列的評級及本專業內的晉升。統一建立費控專業評級及晉升規則，并打通晉升的路徑，例如，費控人員先在本專業進行晉升評級；能力進一步提升后，在控制經理層級評級；能力再進一步提升后，可在項目副經理層級評級。崗位的吸引力，很大程度上依靠崗位級別的影響，發揮崗級激勵的導向作用，讓更多的人愿意從事費控管理工作。

分類培養。根據不同能力水平的人員建立通用能力培養計劃以及專業能力培養計劃。通用能力培養包括但不限于：管理類、溝通談判類、信息化類、商務英語應用類等；專業能力培養包括但不限于：法律類、商務類、合同管理類、財務類、融資類、項目經驗類、工作量清單計價方法等等。建立專項能力提升小組、年度培養計劃，進行年度能力提升考核，同時通過項目的鍛煉來提升人員整體的能力。