東方電氣：數智財務賦能重型裝備制造

源起：一體化財務共享建設背景

裝備制造業是為國民經濟發展提供技術裝備的基礎性產業，是實體經濟的重要組成部分，被譽為工業經濟的心臟，對中國經濟高質量發展起著關鍵性作用。在裝備制造行業，東方電氣集團、哈電集團、上海電氣集團號稱國內三大動力設備制造集團，在全球發電設備制造和服務領域占據著核心地位。哈電集團位于老工業基地哈爾濱，是我國建設最早的發電設備研究制造基地，也是蘇聯援建的重點企業，原有技術基礎在三家企業中最雄厚，擁有“天時”優勢。上海電氣集團位于上海，地理位置優勢明顯，是世界級的綜合性高端裝備制造企業，擁有“地利”優勢。與哈電集團和上海電氣集團相比，東方電氣集團位于西部，成立時間最晚，前身為東方電站成套設備公司，于1984年經原機械工業部批準成立，由東方電機廠、東方汽輪機廠、東方鍋爐廠等部屬企業組成，在人才和核心技術方面并無顯著優勢。然而經過六十多年發展，東方電氣集團已成為全球最大的能源裝備制造企業集團之一，承擔著保障國家電力供應和建設新型電力系統的使命，業務呈現全面增長趨勢。

東方電氣集團創立之初，由東方電機廠、東方汽輪機廠、東方鍋爐廠等部屬企業組建而成，隨著子企業業務發展越來越復雜，東方電氣集團在財務管控以及協調統籌下屬企業方面遇到了更高的挑戰。一方面，大型發電設備屬于個性化定制產品，每家企業生產的大型裝備，以及每一臺大型裝備都各有不同，生產過程和銷售服務方面缺少標準化，導致下屬子企業在生產運營方面以各自企業為主，集團總部僅能從年終匯總數據了解子企業的經營狀況，難以獲取生產和服務過程數據，無法實現多家子企業的協同發展；另一方面，東方電氣集團也在積極探索新的財務管控模式，2007年開始在全集團推動ERP系統，嘗試把生產制造、物料庫存、銷售合同、物資采購等模塊統一起來，實現業財數據的初次融合。然而，由于每家企業產品生產和服務過程極為不同，而且每家企業對于ERP各個模塊的理解也各有差異，導致集團公司所屬子企業雖然全部上線了ERP系統，但每家子企業ERP系統之間的數據依然難以打通，公司存在明顯的“數據孤島”。如何打破數據孤島，構建全集團財務共享中心，實現業財數據的全面融合成為東方電氣集團突破式發展的核心關鍵。

圖1 一體化財務共享業務流程標準化

在東方電氣集團為內部業財融合不斷嘗試時，黨和國家也高度重視中央企業的數字化轉型戰略。2020年8月，國務院國資委發布《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，強調要“夯實數字化轉型基礎”“協同推進數字化轉型工作”，以數字化轉型整體驅動國有企業生產方式和治理方式變革。更進一步，2022年，國務院國資委印發《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，特別提出中央企業要加快加深數字化轉型工作，推動企業從傳統財務向未來財務轉變。國務院國資委提出，中央企業從財務管理理念變革、組織變革、機制變革和功能手段變革等方面全面革新財務管理體系，加強跨部門、跨板塊協同合作，建立智慧、敏捷、系統、深入、前瞻的數字化、智能化財務。

啟動：組織和戰略層面重視一體化財務共享建設

在公司集團內部數據融合的迫切需求下，在國家對中央企業數字化轉型的迫切期待下，東方電氣集團開始著手啟動一體化財務共享建設項目。為了更加全面了解公司內外部情況，集團公司帶隊進行全面調研，走訪多家國有企業，了解財務數字化轉型方向和路徑。調研發現，主營業務直接面對消費端的國有企業財務數字化轉型相對進度較快，這是因為業務相對統一，比較容易實現財務數據和業務數據的統一，而制造領域的大部分中央企業的財務數字化轉型還處于剛剛起步階段，特別是對于東方電氣集團這類重型裝備制造集團，三大子企業東方電機、東方汽輪機和東方鍋爐都屬于離散型制造企業，產品生產過程和服務過程差異較大，在實現財務數據和業務數據融合方面，標準化面臨著較大挑戰。

經過長達一年左右的反復論證，東方電氣集團決定以高標準建立業財一體化財務共享，以財務共享為牽引，實現集團所有子企業的業務數據和財務數據的全面打通，將企業ERP系統、員工商旅服務、全面預算管理、司庫、合同管理、合并報表等模塊集成在共同的數據底座中，為后續數據治理和價值創造提供基礎。為了更好地推進財務數字化轉型工作，東方電氣集團組建了專門的財務共享建設團隊，向專業化、市場化運營模式看齊。此外，為增強子企業的配合和協同程度，東方電氣集團成立了財務共享服務系統建設項目領導小組，由集團公司主要領導擔任領導小組組長，集團公司分管信息化和分管財務的領導擔任副組長，集團總部職能部門主要負責人以及集團所屬二級企業主要負責人擔任成員，領導小組以定期例會形式溝通和協調，確保所有相關企業和部門能夠認識到集團建設業財一體化財務共享的決心和行動。與此同時，在項目推進過程中，該領導小組通過立軍令狀、評優評獎等系列活動，積極調動子企業的積極性，營造子企業你爭我趕的競爭氛圍，極大地推進了一體化財務共享項目建設進度。

從2019年10月起，財務共享建設團隊開始與合作方一起制定整體規劃和業財一體化系統的建設方案。首先是完成了軟件開發公共平臺頂層方案設計，搭建集團統一的軟件開發公共平臺，為后續子企業數據聯通提供了基礎保障；其次，財務共享建設團隊與子企業反復溝通和交流，熟悉子企業的“費用報銷、從采購到付款、從銷售到收款”的全部業務流程，了解員工商旅服務相關的痛點和難點，完成“財務共享整體藍圖方案設計”；最后，了解公司現有ERP系統的流程模塊，針對每個模塊與子企業反復溝通確認，確保每家子企業的ERP系統模塊和功能實現統一，為后續系統對接提供基礎。

轉型：跨部門協同構建一體化財務共享

業財融合，數據流程標準化

建立一體化財務共享，最關鍵的步驟就是實現業務流程和數據采集的標準。如果沒有業務流程和會計科目標準化，同樣的業務場景被計入不同的二級甚至三級科目，賬目將是混亂的，企業財務數據和業務數據就沒法實現全面融合。基于以上考慮，東方電氣財務共享服務中心團隊在推動業財數據融合的過程中，首先對業務流程進行梳理，其次對基礎數據采集、會計核算標準和審批流程進行標準化改造。

如圖1所示，在業務流程標準化方面，財務共享建設團隊經過與子企業反復溝通與磨合，在商旅與費用、線索到現金、銷售到收款、采購到付款等模塊建立了標準化的業務流程。比如，商旅與費用方面，員工有出差需求后，通過集團統一商旅訂票和報銷平臺發起出差申請，審批通過后，在集團統一平臺進行訂票，完成出差任務。出差任務結束后，航空公司和住宿酒店自動開設電子發票進入公司智慧報銷平臺，完成報銷、審核、記賬等系列流程。同樣，線索到現金模塊涉及到子公司從聯系業務需求到簽訂合同，再到收款、開具發票等系列流程。業務流程標準化為東方電氣集團業財數據融合提供了最重要的流程支撐。

除了業務流程標準化，數據采集和會計核算標準化同樣重要。東方電氣集團在數據標準化方面采取了如下行動：首先對基礎數據進行標準化。主數據建設對形成企業大數據資產影響深遠，需要對基礎數據進行維度分析，在集團統一機構、部門、人員、用戶、客商、項目、地域、貨幣等基礎數據的基礎上，充分完善數據維度。比如員工職級信息，以往子企業都是各自設置員工職級，導致多家企業之間的員工職級差異較大，而且每個公司對應的職級權責也各有差異。為了統一員工職級信息，財務共享建設團隊與集團公司人力資源部門和子企業人力資源部門共同協商，討論出集團統一的員工職級對應信息。其次，數據采集標準化，按照業務類型和業務特點對業務表單進行設計開發，規范業務數據在流轉過程中的統一性，加強業務規范性、橫向可比性，強化核算依據的標準與規范，為會計記賬憑證的自動生成奠定堅實的基礎。然后，對公司內部會計制度和管理制度進行“翻譯”，使其轉換為系統自動識別的會計核算規則，統一全集團財務政策與會計核算標準，實現業財數據縱向一致性，提高集團內部財務數據的橫向可比性。最后，實施全集團審批流程標準化，將企業的內控制度和工作要求固化至系統流程中，推進內控制度落地。

部門協同，業財融合數字系統對接

2020年初，經過大半年的流程和數據標準化，首個集團級差旅共享和費用報銷平臺上線，雖然財務共享中心團隊提前預料到員工可能會不適應，但系統實際上線后員工的抱怨還是非常多。以往沒有差旅共享平臺時，子企業業務人員存在先出差辦事、回來再走報銷流程的情況，公司雖然對出差補貼、住宿標準等方面有一定的標準，但每家公司標準并不一樣，而且實際報銷過程中也并未限制得非常嚴格。現在集團差旅和費用報銷平臺統一上線，所有員工出差都必須提前發起出差申請，審批通過后，再通過商旅平臺預訂機票、火車票和住宿，而出差申請能夠獲批的前提是該公司部門有足夠的預算，沒有預算就無法發起出差申請。市場部的員工認為他們處于市場開拓的前線，需要足夠多的靈活性，而現在的流程標準化很大程度上限制了靈活性，對他們的市場業務帶來影響。面對這樣的情況，財務共享服務中心團隊先是到子企業進行宣講，不斷與員工溝通，使他們能夠了解和熟悉商旅平臺的使用情況。此外，集團公司財務共享服務系統建設項目領導小組也在多個會議中與子企業和職能部門的領導溝通和協調，讓他們以身作則，率先適應新的差旅系統。經過幾個月的調整，慢慢地，員工逐漸適應了新的差旅系統，而且發現新系統比原有方式更便捷，報銷款很快就能打到員工個人賬戶，遠遠高于之前的報銷效率。同時，子企業員工差旅預算和安排也逐漸規范化，提升了公司管理效率。

隨后，財務共享服務中心牽頭陸續上線了應收應付共享、資金共享、總賬共享、稅務共享，同頻次協同建設周邊業務系統，雖然上線的過程中有各種各樣的問題，但經過與子企業反復溝通協調，順利實現了一體化財務共享的搭建，初步實現了業財融合。在系統上線的過程中，財務共享服務中心團隊越發感覺到一體化財務共享的建設不僅僅是系統的統一和更新，更重要的是要實現跨部門的協同才能真正推動業務數據和財務數據的融合。對于東方電氣集團這類重型裝備制造集團來說，各個子企業的生產設備都非常昂貴，實現全集團資產全生命周期管理至關重要，因此資產管理系統的搭建和上線是集團領導特別關心的事情。然而，由于資產管理流程較長，從項目立項、資產建造或購置、資產維修、資產折舊、資產轉讓、資產處置到資產價值評估涉及到公司的多個管理部門，而這些部門之間平常缺乏有效協同，因而在開發和上線資產管理系統時，不同部門的協調挑戰較大，上線進程較為緩慢。

人機協同，效率管控平衡

從2020年到2023年，東方電氣財務共享服務中心一直在推動一體化財務共享系統快速上線，規范集團業務流程，實現財務數據和業務數據的全面融合。總體上，該階段工作重點是把全集團150多家子企業的各個業務流程梳理清楚并實現標準化，采用機器人流程自動化技術（RPA）實現標準化操作，提升了操作效率，在很大程度上提升了公司管控效能。以往，集團公司對于子企業管控相對較弱。比如在預算執行方面，在一體化財務共享系統上線之前，由于費用申請單位或個人無法實時掌握預算使用情況，可能會導致前期預算使用不合理、后期預算不足的問題，在實際執行過程中存在子企業預算調整較為頻繁的情況，在某種程度上削弱了原本通過預算加強集團化管控、提高公司經營水平的管理成效。系統上線后，預算剛性控制邏輯內嵌于財務共享系統中，系統可實時展示預算使用情況，這在很大程度上能夠督促子企業提前做好相關業務的合理規劃，提升了子企業預算精細化管理能力和水平，強化了集團化管控能效。東方電氣財務共享服務中心在推進標準化、自動化工作的同時，也開始逐步探索數字系統的個性化和靈活性，在企業效率和集團管控兩方面做到平衡。

創造：數據分析洞察賦能集團價值創造

數據透明提升公司協同管理效率

2023年初，一體化財務共享系統已完成90%上線，初步實現了集團下屬子企業的財務數據和業務數據在集團層面的匯總與融合。但業財數據光融合還不夠，財務共享服務中心數據團隊開始嘗試對現有數據進行分析整理，探索數據價值創造機制。經過探索，東方電氣財務共享服務中心發現數據透明可以提升公司協同效率，助力公司降本增效。

具體而言，子企業的業務數據透明可以發現子企業之間業務之間的協同機會。比如，作為重型裝備制造集團，不同子企業都需要采購多樣化的原材料，以往子企業都是各自負責采購，不同子企業的采購業務鮮少有協同交叉。但一體化財務共享系統上線后，東方電氣集團可以看到子企業的采購數據，發現不同子企業在原材料采購方面有很多交叉，于是可以協調子企業，對大家都需要的原材料共同發起集中采購，顯著降低了原材料采購成本。

與此同時，子企業的財務數據透明有助于集團全面了解子企業的運營效率，尤其是當不同子企業的財務數據放在一起對比時，可能會產生意想不到的效果。比如，東方電氣集團在公開子企業的財務數據時，引起了子企業的極大關注，大家會比較自己公司與其他公司的數據差異，在很大程度上激發了內部企業的競爭，形成你追我趕的良性競爭氛圍，從而推動集團的整體發展。此外，經營數據的公開透明也更容易發現每個子企業獨特的創新管理方法和理念，從而有助于集團內部的交流學習。

數據分析賦能公司業務高質量發展

東方電氣財務共享服務中心并沒有滿足于數據透明帶來的價值，而是希望能夠通過大數據分析和治理賦能公司業務高質量發展。2023年，財務共享服務中心成立了業財大數據分析團隊，開始了數據應用的探索行動：首先，財務共享服務中心數據團隊向集團公司下屬子企業開展需求調研，通過問卷、一對一訪談等方式與子公司管理層和業務骨干共同討論他們的問題需求。雖然，剛開始調研時，大部分子企業業務人員對于業財數據分析到底能夠解決他們什么問題并不清晰，但隨著深入交流，財務共享服務中心數據團隊和子企業業務團隊開始建立信任，找到一些可能突破的領域。調研發現，對子企業在采購到付款、銷售到收款業務域以及員工行為分析領域進行數據挖掘與分析有著巨大的商業價值。比如，在采購到付款業務域，可以分析子企業采購的原料類型、采購價格、數量、時間、供應商等各類細分數據，可以找出集團內大家共同采購的原材料類型，以及可靠的供應商類型，從而協調多個子企業的原材料集中采購，降低成本，提高采購效率。同樣，在員工行為分析方面，則可以通過后臺數據觀察到員工的工作行為，比如出差頻率、出差時間、業務洽談、工作績效等細分行為數據，為員工提高工作效率提供更精細的指導。

圖2 東方電氣未來財務主要職能

與外部咨詢公司、高等院校開展產學研用合作，開展聯合研究項目，研究對集團業財大數據開展清洗、分析和治理。截至目前，東方電氣財務共享服務中心與四川大學、西南交通大學、西南財經大學等院校建立了產學研用溝通合作機制，在利用集團內部數據的基礎上，也開始重點關注外部數據的采集和獲取，包括經濟運行數據、大宗原材料價格數據、行業發展數據、自然災害和各國社會安全數據等多模態數據，整合內部數據和外部數據構建數據分析模型。目前數據分析應用項目取得了初步結果，比如財務大數據分析推動了公司原材料集中采購數量的上升，企業收付款風險提示也在很大程度上幫助企業建立了更好的合作信用。然而，數據分析應用項目目前還遇到很多困難，據財務共享服務中心數據團隊介紹，一方面，業務數據質量還需要進一步提升，部分數據仍存在不合理或者缺失的情況；另一方面，數據分析最大的困難是要深入了解公司業務發展的各種環節，了解員工工作行為背后的規律，發現其中的卡點堵點和痛點難點，而現有的財務分析人員需要進一步加強學習。

正像財務共享服務中心負責人所說：“當前，所有的中央企業都意識到數據分析是未來價值創造的關鍵路徑，大家都在尋找方向，東方電氣集團作為重型裝備制造集團，產品的復雜性使得數據分析應用具有更大的挑戰，但東方電氣財務共享服務中心已經開始探索數據分析的價值。”

探索：數智財務共享中心邁向未來財務

從2019年啟動建設一體化財務共享項目到2023年初步建成業財融合數字系統，短短五年時間，東方電氣集團進入高速發展期，子企業從不到50家增加到現在的150多家，經營收入也是接近倍增，2022—2023年連續兩年獲評中央企業負責人經營業績考核A級。東方電氣集團的高速發展對公司財務智慧化有了更高的要求。如圖2所示，東方電氣集團希望傳統財務逐漸向未來財務轉型，不僅在合規與控制、業務處理效率方面發揮作用，更重要的是要發揮業務洞見動能，為集團業務高質量發展做出新的重要貢獻。實現未來財務的三種重要職能，分別是戰略財務、業務財務和共享財務。其中，戰略財務承擔公司戰略決策提供服務，負責推進財務目標確定、財務資源配置、績效考核評價、風險控制，確保企業整體價值的最大化；業務財務是發揮協同和推動作用，采用嵌入、互動的模式參與企業日常經營活動全過程，發揮業務伙伴的作用，尋求和提升業務活動價值創造的空間和效率；共享財務則是通過智慧化數字技術平臺實現全集團業務數據和財務數據的全面融合，提升業務處理效率，并通過大數據挖掘和分析提供業務洞見。

未來財務的定位使得東方電氣集團對于財務人員的技能重塑和職業轉型成為當前發展的迫切需求。在財務共享服務中心，當前只有二分之一的員工從事會計核算的記賬和復核工作，剩余二分之一的員工需要轉向數據分析或其他崗位，這不僅要他們對財務業務有深刻理解，還需要在數據管理和治理、機器學習以及預測性分析法等方面形成新的工作技能，在復雜業務環境中實現數據的深度洞察和驅動，為企業創造更大的價值。當前，財務共享服務中心已開始為員工提供系列培訓課程，但大部分財務人員觀念轉變尚需時間，對于新技術的接受和應用能力還面臨著較大挑戰。當前，如何推動財務人員實現從“價值記錄者”向“價值創造者”的快速轉型是企業面臨的關鍵任務，任重而道遠。

本文受國家社科基金西部項目（ 2 4 X G L 0 1 3 ） 、四川省自然科學基金（2024NSFSC1042），東方電氣集團2024年黨建政研課題《新時代“精益黨建” 引領下的中央企業財經數據要素賦能新質生產力探索與研究》和四川省國資委2024年度綜合研究課題《國有企業財務共享中心以價值發現與創造為目標的業財數據運營體系建設研究》資助。