戰(zhàn)略視角下企業(yè)組織機構優(yōu)化研究

摘要：大氣治理已成為全球環(huán)境治理的核心議題，作為大氣治理行業(yè)的領軍企業(yè)，A公司面臨著技術革新、市場需求變化、政策導向調整等多重挑戰(zhàn)。文章旨在從戰(zhàn)略管理的宏觀視角切入，深入剖析A公司的當前境況及其所面臨的嚴峻挑戰(zhàn)，提出切實可行的組織機構優(yōu)化路徑和保障措施，以期在提升A公司運營效率與市場競爭力的同時，為同類企業(yè)的轉型升級與優(yōu)化發(fā)展提供有益參考。

關鍵詞：大氣治理；戰(zhàn)略規(guī)劃；組織機構優(yōu)化

大氣治理行業(yè)是環(huán)保領域的關鍵部分，直接影響空氣質量改善和公眾健康。近年來，在環(huán)保政策強化和公眾環(huán)保意識提升的雙重驅動下，市場需求穩(wěn)步增長，對企業(yè)的技術創(chuàng)新、服務效率和綜合管理提出了更高要求。作為行業(yè)領軍企業(yè)，A公司需從戰(zhàn)略高度出發(fā)，通過系統性組織優(yōu)化，實現資源最優(yōu)配置和業(yè)務流程敏捷化，為可持續(xù)發(fā)展提供堅實支撐。

一、公司現狀及問題

（一）A公司概況

1. A公司整體概況

A公司是一家集投資、建設、運營為一體的大氣污染治理系統方案服務商，擁有國家高新技術企業(yè)認證和行業(yè)一級資質。隨著環(huán)保政策趨嚴和行業(yè)標準提升，大氣治理行業(yè)面臨深刻變革。市場競爭加劇、客戶需求升級和政策調整對企業(yè)技術、響應速度及服務能力提出更高要求，A公司正面臨轉型升級的機遇與挑戰(zhàn)。

2. A公司組織機構概況

A公司目前采用典型的職能型組織架構，由11個部門和6家全資子公司構成。其中，公司本部作為戰(zhàn)略管理中心，主要承擔企業(yè)整體運營的綜合管理、經營規(guī)劃及資源調度等核心職能，同時直接負責公司主業(yè)。各子公司在總部的統一戰(zhàn)略指導下，開展專業(yè)化運營，公司現行組織架構的具體設置詳見圖1。

（二）A公司組織機構存在問題及其原因分析

1. 調研過程

A公司自成立以來，在組織架構優(yōu)化方面持續(xù)探索與調整，較好地滿足了企業(yè)經濟發(fā)展，但也暴露出諸多問題。本文采用結構化訪談深入探究組織運營中的問題及其根源。設計訪談提綱，每位受訪者訪談時長1小時。訪談對象覆蓋公司各層級，包括8名高層管理人員、18名部門及下屬單位負責人、46名骨干員工，確保樣本的代表性和全面性。

2. 存在問題

A公司憑借技術優(yōu)勢和團隊努力，在業(yè)內取得顯著成就。近年來，行業(yè)增速放緩，市場環(huán)境劇變，企業(yè)普遍承壓。A公司盈利能力下降，利潤大幅下滑，環(huán)保工程市場競爭加劇，傳統優(yōu)勢弱化，現有組織架構難以適應新環(huán)境。組織優(yōu)化成為突破瓶頸、重塑優(yōu)勢的必然選擇。調研發(fā)現，A公司當前組織架構存在四大問題：

（1）協同效率低。A公司目前以管理職能為依據設置部門和子公司，并將其作為獨立單元考核，導致“本位主義”傾向嚴重，影響內部協同效率。主要體現在以下四方面：一是部門間主動溝通意識薄弱，缺乏常態(tài)化橫向協調機制，信息壁壘嚴重；二是響應機制僵化，協作需求處理流程冗長，時效性差；三是跨部門協作責任不清，推諉現象普遍，問題解決周期較長；四是協作產出質量參差不齊，難以滿足業(yè)務需求。這些問題造成工作鏈條斷裂、團隊向心力下降，浪費人力與時間成本，嚴重制約運營效能和戰(zhàn)略目標的實現。

（2）壓力傳導不暢。A公司原責任體系存在缺陷，經理層向下缺乏明確的經營責任主體，業(yè)務部門作為工程建設業(yè)務的直接執(zhí)行者，雖然承擔具體業(yè)務，卻未科學合理關聯業(yè)績指標，導致權責嚴重不對等。在項目管理方面，事前成本控制缺失，項目結算滯后，虧損問題突出。此外，公司前端無法協調后端或協調后端效率不高，嚴重影響公司市場響應能力和品牌形象。

（3）職能設置不合理。主要體現在職能錯位和職能缺失兩方面。職能錯位：部分管理職能分散在兩個部門以上，缺乏統一歸口，導致日常銜接不暢，重要事項遺漏風險高。職能缺失：公司業(yè)務結構已發(fā)生重大變化，但職能配置未及時調整。具體表現為：運維類業(yè)務占比超70%，但僅提供有限監(jiān)督和指導，缺乏系統管控和支持體系；工程建設業(yè)務占比不足30%，卻配置了充足管理人員和完整職能部門，跨部門協作效率未凸顯。此外，還存在審計職能缺失及母子公司管控界面不清晰的問題。

（4）管理體系不完善。公司資質管理體系缺乏系統化整合。資質申報與升級維護、使用與保管、持證管理等分散在4個職能部門。此外，在干部管理方面也存在職能割裂現象：任期制與契約化管理、干部管理和考核分散在兩個部門。這種職能分散、權責不清的管理現狀，降低了組織運行效率和管理效能。

3. 原因分析

（1）組織機構設置機關化。近80%的中基層員工反映公司工作效率低下，源于兩個因素：一是組織架構單一化，決策權過度集中，執(zhí)行層缺乏自主權，部門協作困難；二是職能部門占比較高，對業(yè)務支持不足，市場響應遲緩，制度和流程僵化。

（2）組織人員配置不合理。在業(yè)務下滑背景下，A公司非經營人員比例過高問題突出。一是公司管理人員占比較高，審批流程復雜，決策鏈條延長，人力成本增加。二是管理團隊經營意識薄弱，部分管理者管理職能缺位，干部責任心不足，業(yè)務鉆研不夠，工作脫離實際，導致部門矛盾加劇，團隊凝聚力差。三是服務意識缺失，部分干部缺乏學習新技術、新政策和法規(guī)的主動性，行業(yè)認知不足，無法為基層提供有效指導，加劇經營困境。

（3）企業(yè)文化缺失。A公司經過近十年的發(fā)展，在企業(yè)文化建設方面仍顯滯后。公司尚未建立系統的文化規(guī)劃體系，也未能形成積極的組織文化氛圍。主要表現為：公司缺乏清晰的文化建設規(guī)劃，對員工消極行為缺少有效管理；部門間缺乏文化連接，模塊化運作使組織聯系松散，協同效應不足，企業(yè)文化缺失嚴重影響了公司的可持續(xù)發(fā)展。

二、A公司組織機構優(yōu)化方案

（一）組織機構優(yōu)化發(fā)展需求

1. 外部環(huán)境

（1）市場前景廣闊。國務院于2023年12月發(fā)布的《空氣質量持續(xù)改善行動計劃》為深入推進藍天保衛(wèi)戰(zhàn)設定了明確目標。這一政策不僅推動了空氣質量改善和經濟高質量發(fā)展，也為大氣污染深度治理創(chuàng)造了巨大市場空間。隨著“兩個8000萬千瓦”煤電新建政策的實施，結合我國近14億千瓦的煤電裝機容量，煤電機組環(huán)保設施升級和運維服務市場將迎來新機遇。

（2）國企改革持續(xù)深化。根據中央和省委、省政府的戰(zhàn)略部署，國有企業(yè)正加快創(chuàng)新驅動發(fā)展，推進戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合，優(yōu)化國有資本布局。改革重點從追求經濟效益轉向提升發(fā)展質量，構建穩(wěn)健可持續(xù)的發(fā)展模式。

2. 行業(yè)環(huán)境

A公司主營的火電煙氣治理業(yè)務在省內已進入存量階段，新建項目有限，面臨非環(huán)保領域大型施工企業(yè)、環(huán)保非工程企業(yè)和行業(yè)頭部企業(yè)的競爭，利潤空間縮小。煙氣治理重心轉向非電行業(yè)的脫硫、脫硝、除塵設備及化工、印染、醫(yī)藥行業(yè)的VOCs治理設備。西北地區(qū)因豐富的礦產資源和工業(yè)基礎，尤其是煤炭、石油、化工等污染嚴重的行業(yè)，成為A公司的重要市場。此外，隨著環(huán)保要求趨嚴，電力行業(yè)面臨大氣治理設施運營成本高、技術更新慢等問題，對人員定額和環(huán)保設施外包需求增加，A公司憑借成熟的運營團隊、先進技術和豐富經驗，在電力行業(yè)運營項目承接上具有顯著優(yōu)勢。

3. 發(fā)展戰(zhàn)略

基于現狀，A公司戰(zhàn)略定位為：以大氣污染治理為核心主業(yè)，構建“一體兩翼”業(yè)務格局。環(huán)保運維業(yè)務為戰(zhàn)略支柱，煙氣治理工程業(yè)務為戰(zhàn)略轉型支撐，撤銷虧損、非主業(yè)等業(yè)務，集中資源打造集技術研發(fā)、設備運維、環(huán)境監(jiān)測于一體的環(huán)保運維綜合服務體系，培育差異化競爭優(yōu)勢。通過提升服務能力和品牌影響力，為產廢企業(yè)提供綠色低碳轉型的全生命周期服務，助力區(qū)域生態(tài)文明建設。

（二）組織機構優(yōu)化總體思路

遵循“精簡高效、優(yōu)化配置、提質增效”的原則，緊密圍繞公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標，科學配置人力資源，系統提升組織效能，有效降低管理成本，為公司可持續(xù)發(fā)展提供堅實保障。具體工作目標：

1. 戰(zhàn)略導向，優(yōu)化組織架構

明確公司戰(zhàn)略定位與發(fā)展方向，重構組織體系；科學界定部門職能邊界，優(yōu)化權責劃分；建立高效運營機制，確保組織運轉順暢。

2. 職能整合，提升運營效率

推進部門職能優(yōu)化重組，消除職能重疊；建立跨部門協同機制，提升整體運營效率；強化業(yè)務支撐能力，促進戰(zhàn)略目標達成。

3. 專業(yè)分工，優(yōu)化業(yè)務布局

按照專業(yè)化要求重構業(yè)務部門設置；建立清晰的業(yè)務板塊劃分標準，實現業(yè)務資源的集約化配置

4. 效能優(yōu)先，優(yōu)化人力配置

推行滿負荷工作制，提高人崗匹配度，精簡管理層級，壓縮非必要崗位；建立以事設崗、以崗定人的科學用人機制，實現人力資源最優(yōu)配置。

（三）組織機構優(yōu)化建議

1. 總部部門整合

（1）整合職能部門。一是職能合并，合并功能相似、重疊部門，將7個職能部門整合為3個職能部門，減少部門壁壘，優(yōu)化資源配置，提高工作效率。二是職能重組，如公司新增“審計工作”“成本控制”兩項職責，審計工作職責：負責開展各類專項審計工作、督促完成審計整改事項，促進企業(yè)合規(guī)經營；成本控制：確定成本控制目標、監(jiān)督成本執(zhí)行情況、合理調整基準成本、建立標準化工作體系。三是職能優(yōu)化，評估整合后的執(zhí)行效率、管理成本及員工滿意度，根據評估結果，進一步通過流程再造和技術升級，優(yōu)化職能部門工作方式。

（2）整合業(yè)務部門。推行扁平化結構，撤銷除市場營銷以外的3個業(yè)務部門，設立項目管理部，負責公司業(yè)務整體運營和管理，配備采購管理、工程管理、技術研發(fā)三項職能，協調內外部資源，確保公司經營目標的實現，同時對業(yè)務中心、運營中心進行監(jiān)督和指導。成立目的：一是整合公司技術、工程、運營資源，提高資源使用效率。二是體現運營、工程業(yè)務操作型定位的需要。依據公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，公司將采用“戰(zhàn)略操作型”管控模式。該模式具有雙重管理職能：一方面，總部對各業(yè)務單元實施戰(zhàn)略性管控，確保整體發(fā)展方向的一致性；另一方面，對核心運營業(yè)務及工程業(yè)務實施垂直化操作管理，通過建立標準化的運營體系和精細化的管理機制，強化成本管控能力，提升運營效率，最終實現公司整體價值最大化。

2. 減少管理層級

聚焦主業(yè)，將子公司數量減少至2戶，撤銷4戶與主業(yè)關聯性弱、虧損或低效的子公司，將資產、關鍵人才、優(yōu)質客戶資源和技術轉移到母公司。一是出售A1、A2公司，A1公司資產市場價值較高，但與公司戰(zhàn)略方向不符，出售后有助于增加母公司現金流，降低財務壓力，同時，子公司在新所有者手中將獲得更好發(fā)展；A2公司業(yè)務具有市場潛力，但公司缺乏資源支持其進一步發(fā)展，將出售給更有資源的買家，實現價值最大化。二是吸收合并A3公司，A3公司規(guī)模較小，與主業(yè)重疊，具有一定戰(zhàn)略意義，擬合并至母公司，減少資產重復投入，降低運營成本。三是注銷A4公司，A4公司長期虧損且市場前景黯淡，清算注銷后可以避免進一步虧損，降低財務風險。

3. 采用矩陣式管理

根據項目類型、項目規(guī)模、所在區(qū)域，合理分配資源，成立4個二級中心，其中，業(yè)務中心設“三部一辦”，3個運營中心設“四部一辦”。業(yè)務中心職能：市場推廣、項目管理、技術研發(fā)、質量控制、物資采購與供應等。運營業(yè)務中心職能：生產運營管理、安全管理、技術改造、售后服務等。經過調整優(yōu)化的A公司組織機構，如圖2所示。

二級中心管理機制：一是獨立核算，每個二級中心獨立核算，負責核算的財務人員統一由公司本部財務部指定，且受二級中心負責人指揮與考核，按月、按中心形成業(yè)務報表。二是市場開拓，職能部門向各二級中心下達經營目標責任書，業(yè)務中心主業(yè)為市場開拓、工程技術、工程建設，必要時由項目管理部給予支持；運營中心主業(yè)為成本領先戰(zhàn)略，同時業(yè)余拓展市場，其市場拓展由項目管理部給予招投標、技術等支持。三是日常管理，二級中心配備綜合管理員、采購專員、安全專員，各專員既受二級中心管理，又受本部相關部門考核。

4. 建立完整的企業(yè)文化

為確保新組織制度的有效實施，公司必須著力推進文化革新。一是強化領導示范效應，要求各級管理者以身作則，深入一線，在業(yè)務實踐中展現企業(yè)價值觀，主動承擔企業(yè)文化塑造者和傳播者的雙重角色，通過建立常態(tài)化的領導聯系基層機制，促進企業(yè)文化價值觀在組織內部的自然滲透和廣泛傳播。二是深化模范人物宣傳，深入挖掘公司先進事跡，創(chuàng)新宣傳載體，向全體員工傳遞競爭性企業(yè)文化，逐步建立起與戰(zhàn)略發(fā)展相適應的企業(yè)文化體系，打造具有核心競爭力的國有服務型企業(yè)。

（四）組織機構優(yōu)化保障

1. 公司高管的大力支持

組織機構改革過程中，阻力多且大，實施困難，這就要求A公司高管對改革事項展現出堅定的決心，對改革方案給予充分的認可，并在資金調配、人力資源以及制度建設等多個維度上提供強有力的后盾支持，激發(fā)并引導全體干部職工對改革的高度重視，使之成為推動改革不可或缺的力量，推進組織機構改革順利完成。

2. 制定完善的實施計劃

公司主要領導牽頭，組織分管領導、各部門負責人及業(yè)務骨干組成跨層級、跨部門的專項工作小組，系統推進實施計劃的制定與執(zhí)行。一是確定實施范圍，采取分階段漸進策略，依據各階段的具體目標與復雜度，靈活調整涵蓋的范圍。二是出臺實施細則，明確各階段的執(zhí)行標準與要求，以確保改革進程的有序推進與有效管控；三是實時監(jiān)控，安排具體負責人或部門，對整體過程進行監(jiān)控，確保改革措施的高效執(zhí)行與精準落地。

3. 建立健全信息溝通平臺

建立健全溝通機制，提高工作效率。一是推行常態(tài)化調研機制，將每月固定日期設立為領導接待日，通過面對面交流深入了解基層員工訴求，建立問題臺賬并跟蹤解決；二是構建多元化溝通渠道，開發(fā)移動端匿名反饋平臺，確保員工能夠通過多種方式安全、便捷地表達意見和建議；三是實施滿意度動態(tài)監(jiān)測，定期開展部門協作滿意度、領導力滿意度等專項調查，運用數據分析工具識別管理痛點，為持續(xù)改進提供依據。

4. 發(fā)揮員工主觀能動性

構建科學激勵體系，提升組織效能：一是優(yōu)化績效考核，建立與崗位價值、個人貢獻匹配的薪酬體系，推行“3-5-4”效能薪酬模式（3人完成5人工作量，享受4人薪酬），通過薪酬激勵確保機構改革平穩(wěn)落地，激發(fā)員工積極性。二是對新引進人才實施差異化激勵，提供有競爭力的薪酬，并打造科學的人才發(fā)展體系，通過清晰的職業(yè)通道、挑戰(zhàn)性任務和正向反饋，增強歸屬感和成就感，實現個人與組織發(fā)展的統一。

三、結論與展望

A公司組織機構存在內部協同困難、壓力傳導不到位、部門職能錯位與缺失、部分職能未體系管理等問題，造成這些問題的主要原因是組織機構設置機關化、人員配置不合理、企業(yè)文化缺失。為改善這一現狀，本文結合公司戰(zhàn)略發(fā)展需求，提出“減少職能機構、管理高效和滿負荷運轉”的總體思路，研究優(yōu)化建議：整合總部部門、減少管理層級、采用矩陣式管理、建立完整的企業(yè)文化，并提出四項保障措施。通過組織機構優(yōu)化后，A公司內部職能更加清晰，業(yè)務更加順暢，主業(yè)經營效率有所提升，為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標奠定堅實基礎。

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（作者單位：陜西大秦環(huán)境科技有限公司）